高度重視并購(gòu)重組中的文化融合

本刊編輯部

剛剛過去的2008年，國(guó)際市場(chǎng)上的并購(gòu)重組好戲連臺(tái)。全球第二大鐵礦石企業(yè)必和必拓和全球第三大鐵礦石企業(yè)力拓價(jià)值1 736億美元的巨額并購(gòu)案，“劇情”跌宕起伏；正當(dāng)看客們欣賞得津津有味之時(shí)，微軟又適時(shí)拋出打算以446億美元收購(gòu)雅虎的“大戲”；更為巧合的是，持續(xù)了近一年的湯姆森公司176億美元收購(gòu)英國(guó)路透集團(tuán)的方案也在此時(shí)獲得了政府反壟斷部門的通過。一時(shí)間，并購(gòu)重組劇目紛呈，這一切都向我們彰顯著歷史上第六次企業(yè)并購(gòu)浪潮已悄然襲來。

然而，在風(fēng)起云涌的并購(gòu)浪潮中，真正的贏家卻不多。在過去的兩年里，國(guó)際上的大企業(yè)并購(gòu)案中65%是失敗的。麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)對(duì)公司并購(gòu)重組進(jìn)行過一次大規(guī)模的調(diào)查，結(jié)果表明，重組10年后只有1/4的公司獲得成功。原因何在？回顧過去知名的并購(gòu)案，?？松静①?gòu)高科技企業(yè)后未考慮公司文化的差異而導(dǎo)致“?？松k公室系統(tǒng)”項(xiàng)目失?。话屠璧纤鼓針穲@因過于重視美國(guó)文化而忽略了歐洲的文化背景，造成經(jīng)營(yíng)上的舉步維艱；美國(guó)時(shí)代華納與美國(guó)在線重組后，因文化難以融合而問題不斷。

一個(gè)個(gè)鮮活的案例表明：企業(yè)實(shí)體的并購(gòu)重組可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成，而企業(yè)文化的融合卻不可能一蹴而就，它在經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、管理方略、勞動(dòng)人事等方面都存在長(zhǎng)期和激烈的沖突，如何把握好兩種文化的整合、重塑、創(chuàng)新的過程，對(duì)并購(gòu)重組企業(yè)是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

王瑞祥同志曾經(jīng)精辟地說道：“并購(gòu)重組中的文化融合本質(zhì)上是一個(gè)重新建立共同心理契約的過程，是一個(gè)統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、打造感情基礎(chǔ)、構(gòu)建新的團(tuán)隊(duì)的過程，核心是形成企業(yè)新的統(tǒng)一的價(jià)值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動(dòng)，成為新的企業(yè)盡快正常運(yùn)轉(zhuǎn)并健康快速發(fā)展的精神動(dòng)力和思想保證?！睘榇艘?/p>

摸清基礎(chǔ)，制定好融合方案。在并購(gòu)重組之前組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查研究和評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以先進(jìn)的思想作為指導(dǎo)，注重學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)文化成果，取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案。文化融合方案要堅(jiān)持高起點(diǎn)，圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)任務(wù)及其方法措施，并列入兼并重組整體方案予以推進(jìn)。

實(shí)事求是，選擇好融合方式。要根據(jù)并購(gòu)重組企業(yè)雙方的實(shí)際情況確定不同的文化融合方式。如果并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購(gòu)方接受并購(gòu)方的企業(yè)文化；如果并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，那么并購(gòu)雙方在文化融合方式上宜相互滲透，互為補(bǔ)充，在對(duì)原有文化進(jìn)行不同程度調(diào)整的基礎(chǔ)上，形成新的更高層次的文化，并使之盡快為新的企業(yè)員工共同接受；如果并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，那么并購(gòu)雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，再逐步整合創(chuàng)新出新的企業(yè)文化。

精心策劃，打造好優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)文化融合過程是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)。同時(shí)，廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，使他們自覺規(guī)范自己的思想和行為，為并購(gòu)重組成功奠定堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。

勇于探索，建立好體制和機(jī)制。要設(shè)立企業(yè)文化融合領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其工作機(jī)構(gòu)，指定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的專門人員從事這項(xiàng)工作。要通過各種手段宣傳貫徹并購(gòu)重組后的企業(yè)理念體系，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。高度注重建立全方位的溝通機(jī)制，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間、員工和員工之間順暢交流，在企業(yè)內(nèi)部努力營(yíng)造和諧氛圍。

讓我們把企業(yè)文化融合作為企業(yè)并購(gòu)重組的重要工作，不斷創(chuàng)新實(shí)踐，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力、智力支持和思想保障。

上下同欲者勝！