從上汽并購雙龍事件探討跨國并購整合問題和對(duì)策

黃寒春

摘 要:經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)以及技術(shù)、產(chǎn)業(yè)不斷升級(jí)使得跨國并購成為跨國企業(yè)實(shí)施全球經(jīng)營戰(zhàn)略的重要方式。中國企業(yè)也嘗試走出國門,但相對(duì)發(fā)達(dá)國家跨國并購尚處于經(jīng)驗(yàn)積累的探索階段。本文結(jié)合中國國內(nèi)汽車行業(yè)首次重大跨國并購——上汽并購韓國雙龍,探討現(xiàn)階段我國跨國并購在管理和文化整合上仍存在的問題,進(jìn)而提出如何實(shí)現(xiàn)有效跨國并購整合的建議,具有現(xiàn)實(shí)以及探索性意義。

關(guān)鍵詞:跨國并購整合 問題 對(duì)策

中圖分類號(hào):F276.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、引言

20世紀(jì)80年代至90年代,并購取代“綠地投資”成為當(dāng)前企業(yè)最為普遍的開拓異國市場(chǎng)的方式。眾多學(xué)者認(rèn)為,基于對(duì)外擴(kuò)張的并購給企業(yè)帶來的增長(zhǎng)效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)能力。而跨國并購已成為眾多公司用來擴(kuò)張海外市場(chǎng)﹑獲取先進(jìn)技術(shù)﹑完善產(chǎn)業(yè)鏈﹑尋求投資多樣化等的重要手段。我國跨國并購也呈蓬勃發(fā)展之勢(shì),國內(nèi)跨國并購如中石油和中石化收購海外油田,聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)、TCL收購阿爾卡特等。然而,從并購長(zhǎng)期績(jī)效來看,眾多跨國并購并未產(chǎn)生相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng),反而牽制了主并企業(yè)的發(fā)展,給主并企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和公司形象“抹黑”并造成不好的影響,最終主并方不得不放棄被并企業(yè)。波特(1987)通過研究世界500強(qiáng)企業(yè),得出70%的企業(yè)由于并購后雙方不能很好整合而在并購后5年不得不把被并業(yè)務(wù)或企業(yè)分離出去。針對(duì)此現(xiàn)象,相關(guān)研究認(rèn)為跨國并購的失敗主要來源于并購后的整合過程,即企業(yè)并購后的整合策略決定著整個(gè)并購的成敗。

2009年2月6日,韓國首爾中央地方法院下達(dá)了韓國雙龍汽車株式會(huì)社(以下簡(jiǎn)稱“雙龍汽車”)進(jìn)入企業(yè)回生程序的公告,宣告了國內(nèi)汽車行業(yè)首例跨國并購——上汽收購雙龍的4年整合長(zhǎng)跑以失敗告終。下文我們將結(jié)合這起案例,從其并購后的整合管理工作來探索跨國并購整合的問題并分析對(duì)策。

二、 跨國并購的整合管理問題

并購整合管理主要集中于對(duì)被并購企業(yè)戰(zhàn)略整合、資源整合、人力資源整合、技術(shù)整合、財(cái)務(wù)整合以及文化整合等方面。下文將聚焦上汽跨國并購雙龍?jiān)趹?zhàn)略整合管理、人力資源整合管理、技術(shù)&研發(fā)整合管理、文化整合管理四個(gè)方面來研究其跨國并購整合問題。

(一)戰(zhàn)略整合方面。

自2005年1月上汽成為韓國雙龍第一大股東后,并購雙方首先在戰(zhàn)略目標(biāo)上就未達(dá)成一致:作為并購方而言,上汽意圖通過收購整車制造企業(yè),獲得海外的技術(shù)平臺(tái)的支持,因此上汽將雙龍定位于技術(shù)平臺(tái)。而雙龍并不認(rèn)同這樣的定位,雙龍員工與工會(huì)明確要求的是平澤雙龍工廠在上汽全球戰(zhàn)略中的位置和作用,他們最為擔(dān)心的是雙龍被上汽收購后,核心技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備可能會(huì)被轉(zhuǎn)移到中國,導(dǎo)致雙龍?jiān)陧n國的工廠收縮甚至關(guān)閉,最終影響到員工的雇傭問題。

(二)人力資源整合方面。

其次,作為主并方的上汽公司對(duì)雙龍公司人力資源上的整合不力:由于并購初期“不裁員”的承諾使得上汽陷入所有者的弱控制環(huán)境中,幾乎喪失了對(duì)雙龍的資源配置權(quán)以及人事的調(diào)配權(quán);并且以蘇鎮(zhèn)琯為代表的原管理層的留用,不僅不積極推動(dòng)整合工作,反而阻礙并購后的整合工作。而上汽違反并購時(shí)的承諾,2006年的大規(guī)模裁員和削減工資也使其與工會(huì)的矛盾愈演愈烈,工會(huì)則不斷以罷工的形式堅(jiān)決抵制為上汽提供技術(shù)支持和進(jìn)行戰(zhàn)略合作,極大地阻礙了上汽整合計(jì)劃的實(shí)施。

(三)技術(shù)研發(fā)整合方面。

另外,上汽為順利促成此次跨國并購,在并購伊始即與雙龍制定了特殊協(xié)議:公司為新項(xiàng)目的開展、研發(fā)的投入、品牌的提高必須建立中長(zhǎng)期計(jì)劃,保證每年有一定規(guī)模的投入;保持雙龍汽車的品牌和經(jīng)營的獨(dú)立性;公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)保留在韓國國內(nèi);公司為開拓中國市場(chǎng),盡可能地利用上汽在中國國內(nèi)的銷售網(wǎng)。協(xié)議極大地去保證雙龍并購后的獨(dú)立和長(zhǎng)期發(fā)展,卻不符合上汽為獲取海外技術(shù)支持而并購的初始戰(zhàn)略目標(biāo);協(xié)議中保持雙龍研發(fā)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性也使得上汽的技術(shù)整合也大大受阻——上汽對(duì)雙龍進(jìn)行長(zhǎng)期的研發(fā)投入?yún)s不能分享研發(fā)產(chǎn)出,一直貫徹執(zhí)行的“One Family” 的R&D理念和R&D系統(tǒng)也無法使得雙龍認(rèn)可和融入。

(四)文化整合方面。

跨國并購的文化差異(Culture Distance)對(duì)主并企業(yè)是既有利又有弊的:一方面,文化差異作為不確定性的源泉,需要企業(yè)花費(fèi)高額成本來增強(qiáng)文化整合,并且文化距離太大會(huì)導(dǎo)致不同文化背景下員工的內(nèi)部沖突;另一方面,主并方和被并方的文化距離也使得主并方可以通過文化整合來擴(kuò)展其知識(shí)庫,從而可在全球范圍形成具備自身特色的企業(yè)能力。這兩方面都說明了跨國并購的過程中,不能忽視文化整合對(duì)順利實(shí)現(xiàn)跨國并購的必要性。

韓國的獨(dú)特民族文化充分體現(xiàn)在其強(qiáng)烈的民族自尊心和愛國心,自強(qiáng)自立,處處維護(hù)集體和國家的利益。上汽入駐雙龍后,首先,留任原管理層一方面照顧到企業(yè)員工的忠于原主的心態(tài),但另一方面也使其放棄了深入了解和引導(dǎo)韓國企業(yè)文化的機(jī)會(huì),流于形式的宣傳和口號(hào)亦未能達(dá)到文化整合的目的——構(gòu)建員工的核心價(jià)值觀,從而錯(cuò)過了文化整合的最佳時(shí)機(jī);其次,雙龍的員工始終擔(dān)憂上汽的入駐會(huì)轉(zhuǎn)移其內(nèi)部設(shè)備和技術(shù)成果使雙龍的核心競(jìng)爭(zhēng)力下降,進(jìn)而使民族產(chǎn)業(yè)受挫和社會(huì)就業(yè)受到影響,因此對(duì)上汽的一系列技術(shù)合作(上接第93頁)規(guī)劃產(chǎn)生了民族對(duì)抗和防備情緒;最后,上汽違背當(dāng)初對(duì)員工“不裁員不降薪”的承諾,后期由于銷量減少,董事會(huì)提出減少工資、凍結(jié)晉升、晉級(jí)、新招聘、暫停福利等大幅減少開銷的提議激起工會(huì)集體罷工,而后雖然得到緩解,上汽卻依然未重視文化差異和進(jìn)行文化整合,繞開或規(guī)避矛盾而不直面去解決矛盾,從而導(dǎo)致雙方矛盾沖突的升級(jí)和爆發(fā)。

(五)小結(jié)。

綜上可得知,戰(zhàn)略目標(biāo)的整合失敗、人力資源整合不力、一直未能實(shí)現(xiàn)的技術(shù)和研發(fā)整合、跨國文化差異的整合失敗,都說明了上汽的整合管理工作幾乎完全沒有發(fā)揮作用,或者可以說,上汽在并購后沒有迅速主動(dòng)的去開展整合工作,是此次跨國并購失敗的重要?jiǎng)右??？鐕①彽闹鞑⒎揭幻恋捻槕?yīng)國際潮流追求并購,不斷妥協(xié)被并企業(yè),輕易的放棄自己在被并企業(yè)中的管理地位和一些必要權(quán)利,會(huì)造成其置身事外而無法順利完成并購整合工作;而并購過程中忽視雙方的文化差異和文化整合管理,亦不可能實(shí)現(xiàn)自身跨國并購戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、跨國并購整合的對(duì)策分析

綜合上汽并購雙龍的整合問題,本文提出以下幾條建議:

(一)明確并購的戰(zhàn)略目標(biāo),詳細(xì)考察被并購企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況。

跨國并購不是走國際路線和追求時(shí)髦,跨國并購動(dòng)輒花費(fèi)幾億、幾十億美元,其金額巨大甚至超過主并企業(yè)自身的價(jià)值。因此進(jìn)行并購前,對(duì)被并方要進(jìn)行周詳?shù)目疾彀▽?duì)企業(yè)文化包容性、核心技術(shù)以及品牌競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)、地理環(huán)境、所在地政策等,全方位分析并購是否符合本企業(yè)的戰(zhàn)略定位以及能否實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng),從而制定出相應(yīng)的可行性報(bào)告和并購整合計(jì)劃,為并購整合工作做好準(zhǔn)備。

(二)完善公司人才機(jī)制,培養(yǎng)跨國管理型人才。

跨國并購的整合工作難度很大且是個(gè)長(zhǎng)期的過程,語言溝通、文化交流、組織適應(yīng)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等都對(duì)執(zhí)行整合工作的管理人員提出了很高的要求,需要公司引進(jìn)或培養(yǎng)一批既懂中國國情又有跨國并購和整合經(jīng)驗(yàn)的國際型人才來勝任整合工作。公司通過選派優(yōu)秀管理人才到跨國跨地區(qū)分部鍛煉、出國進(jìn)修等途徑對(duì)其重點(diǎn)發(fā)展培養(yǎng),努力提升他們的管理實(shí)踐能力和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力,注重培養(yǎng)和提高其跨文化交際能力,為以后的管理和文化整合工作打好基礎(chǔ),不斷打造跨國管理人才。

注釋:

即構(gòu)建基于合作和全面融合的研發(fā)中心的整體工程開發(fā)體系。具體體現(xiàn)為:ONE 組織機(jī)構(gòu),ONE 技術(shù)團(tuán)隊(duì),ONE 工作方式,ONE決策流程,ONE交付模式。

參考文獻(xiàn):

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[2]馬金城,王磊.所有者弱控制環(huán)境下跨國并購整合效率的缺失.財(cái)經(jīng)問題研究,2008(11).