如何逆勢生長？

謝曉萍

豐田、松下、三星的危機(jī)思維與對策

「挖掘員工潛力」、「提升產(chǎn)品和服務(wù)」、「在舍棄經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)品牌升華」——豐田、松下、三星的「危機(jī)思維」，不僅使他們面對危機(jī)時能應(yīng)對得當(dāng)，也給其它企業(yè)提供了浴火重生的有益借鑒。

有別于10年前的金融風(fēng)暴，我們把這次由美國次貸危機(jī)引起的金融危機(jī)稱做「金融海嘯」。一夜之間，風(fēng)聲鶴唳，面對愈演愈烈的金融危機(jī)，風(fēng)雨搖曳中的企業(yè)們危機(jī)四伏。

然而，塞翁失馬，焉知非福。

即便我們把目光放到不算太遠(yuǎn)的十多年前，曾經(jīng)的東南亞金融危機(jī)帶來了一大批企業(yè)的破產(chǎn)清算，卻也有豐田、松下、三星這樣的企業(yè)，應(yīng)對得當(dāng)，在危機(jī)中浴火重生。

豐田突圍：調(diào)動全員熱情

金融風(fēng)暴，引發(fā)全球企業(yè)裁員的大浪潮，很多大企業(yè)都在一波又一波的裁員，有些企業(yè)甚至認(rèn)為裁員是應(yīng)對危機(jī)的重要手段「一裁就靈」。裁員的確有一定的作用，諸如可以讓員工產(chǎn)生必須的壓力感和緊迫感，能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展起到一定的積極作用。

但是，裁員絕對不是目的，所以不能為裁員而裁員。人心齊，泰山移；員工心不齊，企業(yè)必死。危機(jī)是企業(yè)下一步騰飛的動力。在應(yīng)對金融危機(jī)過程中，企業(yè)如果能夠考慮員工的利益，讓員工有穩(wěn)定感，那么員工才會對企業(yè)有真正的忠誠感，員工的士氣才會高漲，對企業(yè)的長期發(fā)展才是最有利的。

豐田深知這個道理。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境非常不景氣，企業(yè)缺少資金的情況下，豐田汽車采取了打破僵局的策略，依賴所有的勞動者和一線員工，深度挖掘企業(yè)員工的智慧，給員工充分發(fā)揮的空間，激發(fā)和提升員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提高了生產(chǎn)效率，也徹底消除了浪費(fèi)，杜絕無效勞動。在員工管理方面嘗到甜頭的豐田意識到，提高利潤、降低成本并不是只有通過降薪和裁員才能辦到的，還有更積極的辦法，那就是依靠和培養(yǎng)員工，充分挖掘員工的知識智能和解決問題的能力，讓他們成為解決問題的主體。

善待員工的豐田，即使在此次異常兇猛的金融海嘯面前。在豐田汽車面臨71年來首度虧損的情況下，還是表示，為了更好地應(yīng)對金融危機(jī)，壓縮經(jīng)營成本，只會縮減旗下日本工廠的臨時工人數(shù)，但是不會裁減正式員工。其實(shí)這也是企業(yè)的一種自救行為，較好地維護(hù)了員工信任體系，更為春天到來時企業(yè)復(fù)蘇儲備能量，蓄勢待發(fā)。

松下創(chuàng)新：用產(chǎn)品和服務(wù)贏得顧客 度過危機(jī)

經(jīng)濟(jì)衰退時期，企業(yè)往往從成本上考慮，紛紛爭先裁員減薪以求自保，卻忽視了顧客的需求。其實(shí)，在這種情況下，對顧客的重視和關(guān)注尤為重要。經(jīng)濟(jì)危機(jī)固然來勢兇猛，但是也是培養(yǎng)忠誠消費(fèi)者的最佳時期。松下正是靠掌握了消費(fèi)者而贏得了市場。

被譽(yù)為「經(jīng)營之神」的松下幸之助著名的「自來水哲學(xué)」正是松下重視顧客理念的詮釋。這個理論認(rèn)為，企業(yè)要像自來水一樣為顧客源源不斷地生產(chǎn)出大批量的高質(zhì)量產(chǎn)品，并輔之以大眾能夠接受的價格，這是企業(yè)的根本。松下正是用高質(zhì)低價的產(chǎn)品贏得消費(fèi)者的心。

產(chǎn)品受到市場的青睞，松下認(rèn)為這還不夠，將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者就像嫁女兒一樣，產(chǎn)品銷售出去了，企業(yè)應(yīng)該像父母關(guān)心兒女的生活一樣，關(guān)注顧客對產(chǎn)品的使用情況、滿意度、重視與消費(fèi)者關(guān)系的后期維護(hù)與互動。

產(chǎn)品與服務(wù)，好比人一樣，都有其由成長到衰退的過程。對任何企業(yè)而言，單一的產(chǎn)品或服務(wù)肯定會有很大的危機(jī)風(fēng)險。因此，企業(yè)不能僅僅經(jīng)營單一的產(chǎn)品和服務(wù)。世界上很多企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和服務(wù)往往種類繁多，如美國光學(xué)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品超過3萬種，美國通用電氣公司經(jīng)營的產(chǎn)品多達(dá)25萬種。那么，對企業(yè)來說，全力打造「拳頭產(chǎn)品」，同時加強(qiáng)「產(chǎn)品的有效組合」，面對不同市場、不同消費(fèi)群體的「多樣化」產(chǎn)品服務(wù)策略，才能夠更好地穩(wěn)住顧客的心。

松下顯然認(rèn)識到了顧客的重要性，堅持以顧客為本，提出「ideas for life」口號，始終站在顧客的角度為他們提供嶄新并且有趣的新產(chǎn)品。針對有戰(zhàn)略價值的中國市場，松下專門成立了松下電器（中國）有限公司顧客服務(wù)技術(shù)有限公司，并為公司制訂了「隨時、隨地、一流」的工作目標(biāo)，建立相應(yīng)的顧客呼叫中心，拓寬售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以為顧客提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

學(xué)習(xí)松下將產(chǎn)品與服務(wù)的有效組合策略，推出更加人性化的服務(wù)舉措，企業(yè)才能夠更好地刺激市場消費(fèi)群體，有效應(yīng)對危機(jī)，最終在競爭中勝出。

三星敢舍：變亦有道轉(zhuǎn)危為機(jī)

在如今消費(fèi)電子領(lǐng)域，三星是當(dāng)仁不讓的王者。然而，在10多年前，三星還只是一個擁有眾多低盈利子品牌的低端電子廠商。1997年的金融風(fēng)暴下，三星的銷售步履維艱，幾乎到了倒閉的邊緣。然而金融危機(jī)之后，三星卻一飛沖天，一躍成為世界最強(qiáng)的電子消費(fèi)品牌之一。是什么法寶讓三星在危機(jī)中創(chuàng)造奇跡？

中國古代哲學(xué)中所說的「舍得」就是有「舍」才有「得」， 三星就有「舍棄經(jīng)營」的理念。

1997年，李健熙提出了「除了三星電子與其相關(guān)的幾個核心關(guān)聯(lián)企業(yè)以及三星人壽保險以外，其它公司都可以關(guān)閉」，當(dāng)時的三星是典型的韓式大企業(yè)：「從衛(wèi)生紙到航天飛機(jī)」無不生產(chǎn)，是一個橫跨造船、半導(dǎo)體、汽車多元化的綜合性集團(tuán)。

金融風(fēng)暴來臨，此前一味無序擴(kuò)張的三星也飽受資金無法供應(yīng)的困擾，于是，拆分出售業(yè)務(wù)成為勢在必行的選擇。但是，三星的拆分出售卻秉承一個原則，是否符合企業(yè)的整體、長遠(yuǎn)利益，于是，三星在1999年將年銷售額3000萬美元、年利潤700萬美元的浦天電力半導(dǎo)體事業(yè)部門賣給了美國的Fairchild換取企業(yè)周轉(zhuǎn)的必需資金，而將盈利微薄并且看似與企業(yè)主業(yè)毫不相關(guān)的船舶、汽車產(chǎn)業(yè)保留了下來。三星舍棄了不符合長遠(yuǎn)利益的產(chǎn)業(yè)，完成企業(yè)的內(nèi)部整合。

危機(jī)中，大多數(shù)企業(yè)都在削減資金，三星卻反其道而行，加大投入，培育品牌，注重設(shè)計，不惜高價購買已有技術(shù)，搶占市場先機(jī)。

三星中國總裁樸根熙舉了一個例子：我們常見的柳樹，種上10年，一棵才能賣到5000~10000韓元。在同一塊土地上用同樣的投入，如果種上松樹的話，10~30年后每棵就可賣到100萬韓元甚至1000萬韓元。也就是說，如果一開始就著手研究樹種和栽培管理的話，就會出現(xiàn)巨大的差距。投入的費(fèi)用相同，但結(jié)果卻大不一樣?！府a(chǎn)品也一樣，要有長遠(yuǎn)的目光?！?/p>

投資有品牌內(nèi)涵的產(chǎn)品。在三星管理層眼中，1997年后的營銷，絕不單單是賣產(chǎn)品，還要出售品牌內(nèi)涵。曾被低價困擾的三星發(fā)誓再也不生產(chǎn)便宜的商品，現(xiàn)在看來，這有可能是三星的市場策略，即提高10%的價格，以彌補(bǔ)危機(jī)時帶來的損失。

三星的競爭力就是從這里開始的。

于是，三星加大了對新產(chǎn)品的研發(fā)，特別是新數(shù)碼技術(shù)高科技產(chǎn)品的研發(fā)力度。將產(chǎn)品與「高端」、「時尚」的概念聯(lián)系在一起，使三星逐漸與低端形象剝離。為了創(chuàng)造理想的品牌溢價，三星放棄了旗下Plano、Wiseview、Tantus等品牌，并致力打造「三星」核心強(qiáng)勢品牌。

如今，金融海嘯又一次席卷亞洲市場。三星市場總監(jiān)日前出席「金融海嘯中的商機(jī)——IT推動商業(yè)變革」論壇時表示，三星將繼續(xù)把自己的產(chǎn)品、銷售、服務(wù)做深做細(xì)。從客戶端來考慮，三星將更貼近客戶。對于終端的用戶，尤其是中小企業(yè)客戶，將加強(qiáng)服務(wù)力度。另外，三星也將由比較注重中心城市、三四級城市轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了五六級城市。由此我們可以清晰看到，三星應(yīng)對危機(jī)的措施已經(jīng)開始運(yùn)行了，三星也在變化中迎來新一輪的發(fā)展，為我們創(chuàng)造一個新的奇跡。

危機(jī)有時是一面鏡子，它能強(qiáng)迫企業(yè)看清自己的生產(chǎn)狀態(tài)，深入解剖自己的組織架構(gòu)，并尋找新的生機(jī)。正是這面鏡子，讓危機(jī)中的企業(yè)摘掉了低端粗陋的「帽子」。當(dāng)眼下全球性的次級債危機(jī)逐漸蔓延之時，重新審視豐田、松下、三星的「危機(jī)思維」帶來的借鑒意義，正當(dāng)其時。