論房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略選擇

余東波

摘 要：目前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨著行業(yè)性的大調(diào)整，結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境，對實現(xiàn)我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行了分析，并提出相應(yīng)對策，希望能給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的健康、有序地發(fā)展提供新的思路。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；戰(zhàn)略管理

中圖分類號：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0133-02

1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略模式

1.1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上行業(yè)，提供多種基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入不同市場的經(jīng)營戰(zhàn)略，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種擴(kuò)張行為。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到—定規(guī)模的時候，可以通過多元化經(jīng)營，利用現(xiàn)有的資源從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，占領(lǐng)更多的市場和開拓新的市場，以適應(yīng)市場需求的變化，減少單一經(jīng)營的風(fēng)險，提高企業(yè)的競爭力，增加企業(yè)的收入。

1.2 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略模式

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求其不斷發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營就是企業(yè)集中各種資源優(yōu)勢于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開發(fā)出具有競爭力的房地產(chǎn)產(chǎn)品，取得行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)。實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營，深圳萬科企業(yè)股份有限公司從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變就是很好的例證。在萬科實行地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略以后，開發(fā)規(guī)模穩(wěn)步加大，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險下降，項目開發(fā)成本降低，以四季花城項目為例，企業(yè)品牌與知識成功延伸到多個城市。實施專業(yè)化戰(zhàn)略使企業(yè)業(yè)務(wù)集中于某一領(lǐng)域，可能失去其他一些市場機(jī)會，企業(yè)的某些技術(shù)或資源優(yōu)勢可能得不到充分發(fā)揮，容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應(yīng)。

2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境

2.1 市場環(huán)境分析

近年來國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展，而房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展形勢并不那么和諧，部分地區(qū)投資性購房和投機(jī)性購房增加，住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)不合理，以及開發(fā)建設(shè)成本提高等，導(dǎo)致一些地方住房價格上漲過快，這直接影響到城鎮(zhèn)居民家庭住房條件的改善，影響社會穩(wěn)定和國民經(jīng)濟(jì)的健康運(yùn)行。隨著宏觀調(diào)控政策實施，房地產(chǎn)投資增長過快的勢頭得到了一定程度的遏制，與此同時房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營模式發(fā)生了諸多變化，優(yōu)勝劣汰，適者生存，市場競爭異常激烈。行業(yè)劇變的過程中，大量企業(yè)在戰(zhàn)略定位和決策上陷于迷茫，使得企業(yè)的發(fā)展?jié)摬刂薮箫L(fēng)險。

2.2 企業(yè)狀況分析

（1）企業(yè)的資金狀況：近年來我國住房由集團(tuán)消費(fèi)轉(zhuǎn)為個人消費(fèi)，一批熟悉市場運(yùn)作，資本雄厚的外資公司、民營企業(yè)快速占領(lǐng)市場。再加上銀行實行貸款終身責(zé)任制，清理不良資產(chǎn)，補(bǔ)充資本金，出現(xiàn)的惜貸現(xiàn)象，使得房地產(chǎn)企業(yè)資本運(yùn)作能力較弱，面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

（2）企業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況：當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展中存在的一個比較突出的問題就是開發(fā)主體結(jié)構(gòu)不佳，這會致房屋建設(shè)的規(guī)?；潭容^低，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營模式單一、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化。這種模式，一旦處于低谷時期，必將爆發(fā)出巨大的經(jīng)營風(fēng)險。

（3）企業(yè)的信用狀況：我國的房地產(chǎn)行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，魚龍混雜，其中一些根本不熟悉房地產(chǎn)的開發(fā)企業(yè)對質(zhì)量管理、售后服務(wù)等缺乏足夠重視，也不重視自身的信用和品牌，從而導(dǎo)致質(zhì)量糾紛、虛假廣告、面積縮水、價格欺詐、質(zhì)量低劣，延遲交房等問題時有發(fā)生，這直接影響著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身的發(fā)展。

（4）企業(yè)的綜合實力狀況：目前很多企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，而忽視了企業(yè)的核心競爭力的培育。企業(yè)缺乏核心競爭力，將會使企業(yè)的發(fā)展難以持久，在遇到突變的市場環(huán)境時，將難以應(yīng)對。目前我國的房地產(chǎn)行業(yè)大都處于初始階段，行業(yè)發(fā)展還有很大的空間，只有注重核心競爭力的培育，才能形成向其它領(lǐng)域擴(kuò)展的能力，取得成功的機(jī)率自然也會高的多。

（5）企業(yè)的戰(zhàn)略狀況：我國的房地產(chǎn)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，管理成本高。相當(dāng)部分的房地產(chǎn)公司不能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行市場、客戶細(xì)分，以此來選擇適合企業(yè)自身開發(fā)所需要的土地，往往只根據(jù)土地所處的地理位置決定建造何種類型的房屋，這樣企業(yè)將長期處于被動地位，企業(yè)發(fā)展受到限制。

3 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的建議

（1）任何企業(yè)的發(fā)展都會受到內(nèi)外環(huán)境因素的影響，企業(yè)要結(jié)合所處的內(nèi)外部環(huán)境制定恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。制定發(fā)展戰(zhàn)略，一是客觀分析企業(yè)外部環(huán)境，一般影響房地產(chǎn)企業(yè)的外部環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家產(chǎn)業(yè)政策、銀行信貸政策、稅賦政策、產(chǎn)品競爭狀況、競爭對手的情況、市場供求變化等，這能使企業(yè)了解其所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，以及這些變化將給企業(yè)帶來更多的機(jī)會還是更多的威脅。這是企業(yè)選擇何種發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)；二是正確分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，特別是企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可以使企業(yè)了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰(zhàn)略能力。這是企業(yè)何種發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵；三是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析的基礎(chǔ)上，通過SWOT（機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）分析法，選擇適合企業(yè)自身條件的發(fā)展模式。如果開發(fā)企業(yè)資金、技術(shù)實力雄厚，可選擇做高端產(chǎn)品的專賣店模式；如果企業(yè)對整個房地產(chǎn)行業(yè)都非常精通、資金實力強(qiáng)，可選擇華遠(yuǎn)式的百貨公司模式；如果企業(yè)希望縮短資金周轉(zhuǎn)時間，又獲取較高的利潤，可考慮采用萬科式的平價超市模式等等。具體來說：

①以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整。

核心競爭力是企業(yè)的生命，是決定企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。首先，它能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內(nèi)房地產(chǎn)界，“北有萬達(dá)，南有萬科”充分表明了萬科在房地產(chǎn)界的地位，而這一地位的確立源于萬科的核心競爭力，具體體現(xiàn)為：一是始終堅持客戶導(dǎo)向的經(jīng)營體系及產(chǎn)品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)上，主張唯產(chǎn)品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務(wù)是永遠(yuǎn)的追求；二是始終堅持住宅產(chǎn)業(yè)化的道路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就會更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)化。其次，核心競爭力必須是企業(yè)所特有的，是競爭對手難以模仿的，這種能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力具有延展性，能夠同時應(yīng)用于多個不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。面對政策的調(diào)整和復(fù)雜多變的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須對自身的資源能力進(jìn)行客觀的分析，強(qiáng)化核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。在房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程中應(yīng)該注重：一是在本質(zhì)內(nèi)涵上，重在服務(wù)，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；二是在關(guān)鍵能力上，重在建立房地產(chǎn)企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信；三是在構(gòu)成要素上，重點(diǎn)培育房地產(chǎn)公司營銷體制、市場網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機(jī)制等的優(yōu)劣。

②以提高運(yùn)營效率為目的，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

從組織的角度來看，房地產(chǎn)企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統(tǒng)模式，建筑設(shè)計公司、地產(chǎn)營銷機(jī)構(gòu)、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運(yùn)營效率和抵御市場風(fēng)險。去年萬科兩部門的外遷成為房地產(chǎn)業(yè)的焦點(diǎn)。萬科試圖通過內(nèi)部部門的精簡，從一個五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€資源整合型的企業(yè)。首先試點(diǎn)將部分部門的業(yè)務(wù)外包，如設(shè)計部門、工程部門還有采購部門。近年來，引入專業(yè)設(shè)計部門已經(jīng)成為行業(yè)慣例，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經(jīng)“歷史悠久”，事實上已經(jīng)不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機(jī)構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)成熟。這次調(diào)整將使萬科成為一個資源整合中心，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打開融資渠道，下游將業(yè)務(wù)分包，同時增加客戶服務(wù)的隊伍，擴(kuò)大品牌的影響力，提高運(yùn)營效率。這種資源整合類型的開發(fā)來源于歐美模式，代表一種高度細(xì)分的專業(yè)化分工，從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)以及銷售，各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。目前國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產(chǎn)模式是香港模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨(dú)立完成，是一種全程開發(fā)模式。兩者最重要的區(qū)別在于，香港模式中的開發(fā)企業(yè)更多地依賴銀行提供的資金，而美國模式中的房地產(chǎn)資金，更多地來源于社會大眾的資金。因此，戰(zhàn)略選擇過程中要考慮戰(zhàn)略對調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)營效率的作用。

③以建設(shè)適合的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍。

房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的經(jīng)營活動為中心，為企業(yè)的經(jīng)營活動服務(wù)，不能割裂企業(yè)經(jīng)營與文化建設(shè)之間的關(guān)系。房地產(chǎn)公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學(xué)的管理制度、完善員工的行為規(guī)范；從物質(zhì)層次上形成企業(yè)形象的視覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展不良思想。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組為突破口，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點(diǎn)、品牌意識、創(chuàng)新精神和強(qiáng)大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化。具有強(qiáng)大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，是企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的基礎(chǔ)。

④以品牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。

房地產(chǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇過程中，必須注意如何加強(qiáng)自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能力，包括各個細(xì)分功能的能力，比如產(chǎn)品設(shè)計、工程進(jìn)度、質(zhì)量控制、成本控制和營銷策劃等諸多方面。與其它產(chǎn)業(yè)鏈相比，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)，而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強(qiáng)大的市場權(quán)力。為了實現(xiàn)房地產(chǎn)市場的擴(kuò)張，提高品牌價值和企業(yè)影響，房地產(chǎn)公司需要實施積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)戰(zhàn)略，即以品牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間，在產(chǎn)品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產(chǎn)品的功能和價格上，強(qiáng)調(diào)“超越”競爭對手。

（2）根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，利用現(xiàn)有以及潛在的內(nèi)部和外部資源，正確實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，因此，如何對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施進(jìn)行控制，增強(qiáng)在變革環(huán)境中的靈活性就顯得非常重要?？茖W(xué)有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導(dǎo)決策和實踐沿著有利于戰(zhàn)略實施的方向進(jìn)行，因此，當(dāng)務(wù)之急就是盡快改變我國房地產(chǎn)公司落后的管理模式，進(jìn)而建立起一套新的符合房地產(chǎn)市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的跨越。從房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀來看，重點(diǎn)就是要加強(qiáng)管理戰(zhàn)略意識，注重合作伙伴關(guān)系、客戶關(guān)系的管理、風(fēng)險和資金管理，這也是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn)

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