開放經(jīng)濟(jì)中商業(yè)銀行的經(jīng)營策略分析

葛偉棟

摘要：加入WTO后的中國金融市場正在逐步實(shí)現(xiàn)全面開放，面對虎視眈眈的外資銀行，中國銀行業(yè)如何改善自身的經(jīng)營管理以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)已成為決定未來中國金融業(yè)格局的關(guān)鍵。文章分析了西方商業(yè)銀行在經(jīng)營管理方式上三個突出的特點(diǎn)和趨勢，以及中資商業(yè)銀行的經(jīng)營能力和管理水平與國外同行的差距，提出中資商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度著眼，通盤考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，為自己在激烈的競爭中爭取到一塊生存空間。

關(guān)鍵詞：開放經(jīng)濟(jì)；商業(yè)銀行；經(jīng)營策略

中圖分類號：F830.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1008-4428(2009)11-59-02

商業(yè)銀行在西方國家已經(jīng)有了300多年的發(fā)展歷史，在西方金融體系中一直占有重要的地位，其雄厚的資金實(shí)力、全方位的服務(wù)及完備的管理體系是其他任何類型的金融機(jī)構(gòu)都無法替代和比擬的。加入WTO后的中國金融市場正在逐步實(shí)現(xiàn)全面開放。國外商業(yè)銀行的進(jìn)入和競爭已成為中國銀行家們無法回避的現(xiàn)實(shí)。面對虎視眈眈的外資銀行，中國銀行業(yè)如何改善自身的經(jīng)營管理以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)已成為決定未來中國金融業(yè)格局的關(guān)鍵。

一、發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行經(jīng)營管理方式的特點(diǎn)與趨勢

近二三十年中，信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整使世界各國。特別是西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)、社會體系發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)銀行的生存環(huán)境也因此而變化。為適應(yīng)這一系列的變化，保持自身的市場地位，商業(yè)銀行主動進(jìn)行了經(jīng)營策略的調(diào)整，目前，西方商業(yè)銀行在經(jīng)營管理方式上表現(xiàn)出三個突出的特點(diǎn)和趨勢：

1、金融服務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化趨勢明顯

1995年10月18日第一家網(wǎng)絡(luò)銀行——安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行在美國誕生以來，全球網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)以驚人的速度發(fā)展起來。據(jù)美國一家研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查，目前有超過40％的美國家庭采用網(wǎng)上銀行所提供的金融服務(wù)，阿上銀行利潤占銀行利潤總額的比例達(dá)50％以上。在西方其他國家，網(wǎng)上銀行也同樣得到了迅速發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)銀行之所以能夠以如此之快的速度在全球范圍內(nèi)發(fā)展起來，主要是因?yàn)樗鳛橐环N依托信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)而興起的新型銀行服務(wù)。與傳統(tǒng)商業(yè)銀行服務(wù)的方式相比在成本控制、資源共享和服務(wù)個性化等方面有著明顯的優(yōu)勢。利用這些優(yōu)勢，西方商業(yè)銀行得以大范圍的拓寬和開辟新的服務(wù)領(lǐng)域，積極開拓包括證券、保險、信息咨詢、家庭理財?shù)仍趦?nèi)的全方位的金融服務(wù)。便捷的網(wǎng)上雙向交流使銀行可以利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行主動行銷，顧客足不出戶就可以與客戶經(jīng)理做一對一的交流，獲得投資理財分析甚至還有專門為自己設(shè)計的新式金融產(chǎn)品。

2、零售業(yè)務(wù)成為銀行利潤的重要來源之一

在很長的一段時間里。批發(fā)市場始終是金融機(jī)構(gòu)最大的利潤來源，然而隨著證券業(yè)務(wù)的發(fā)展，直接融資比例的逐步提高，自上世紀(jì)80年代以來，西方國家批發(fā)銀行業(yè)的激烈競爭和有限的增長前景，迫使銀行家們重新審視零售銀行業(yè)務(wù)，希望從零售銀行業(yè)務(wù)中尋求利潤的擴(kuò)張。近年來，銀行與私人顧客之間的關(guān)系不僅是一種存儲關(guān)系，而且是一種全面金融服務(wù)的關(guān)系，這種關(guān)系集儲蓄理財、消費(fèi)貸款、委托咨詢于一身，涵蓋了儲蓄、融資、投資等各個方面，這種變化不僅有助于銀行資產(chǎn)及客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。還能為銀行自身帶來穩(wěn)定的收入。為適應(yīng)這一系列的變化，西方商業(yè)銀行做出了全力擴(kuò)展零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇，無論是在新產(chǎn)品的研發(fā)、市場的拓展，還是在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員培訓(xùn)方面都主動向私人業(yè)務(wù)傾斜，對個人的金融服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量都有了大幅度的提高，能夠?yàn)樗饺丝蛻籼峁└鞣N金融服務(wù)便利的金融超市在西方各國已經(jīng)成為一家銀行形象的標(biāo)志。

3、扁平式的組織機(jī)構(gòu)逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行管理體制的普遍選擇

完善合理的管理體制是任何一家企業(yè)在市場中求得生存的必要條件，近年來，為適應(yīng)環(huán)境的變化，應(yīng)付激烈的市場競爭，國外商業(yè)銀行普遍推行了扁平式的組織機(jī)構(gòu)。以英國的標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行為例，其業(yè)務(wù)部門劃分為對公、零售和資金三大塊，三大業(yè)務(wù)都設(shè)有管理總部。從管理體系上看，總行主要通過三大業(yè)務(wù)總部對分行實(shí)行分權(quán)管理，分行基本上實(shí)行獨(dú)立核算，但在業(yè)務(wù)發(fā)展上接受三大業(yè)務(wù)總部的指導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)通過分行和專業(yè)線的雙重管理。一方面發(fā)揮了分支機(jī)構(gòu)地的經(jīng)營主動性和積極性，另一方面也有利于總行對各級機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，形成了比較完整的資產(chǎn)負(fù)債管理、資本金管理、表外業(yè)務(wù)管理、金融新產(chǎn)品營銷等成熟的管理方式和運(yùn)作機(jī)制，建立了嚴(yán)密的風(fēng)險管理內(nèi)控制度，各項業(yè)務(wù)操作手冊化、規(guī)范化，聘任、分配、晉升等制度科學(xué)化，充分發(fā)揮了從業(yè)人員的積極性和優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性。

二、我國商業(yè)銀行在經(jīng)營與管理方面與國外同行的差距

我國的商業(yè)銀行改革自上世紀(jì)90年代以來取得了較大的進(jìn)展，四大國有商業(yè)銀行獨(dú)立自主的經(jīng)營管理權(quán)越來越大，風(fēng)險意識逐漸增強(qiáng)。為了縮小與國際大商業(yè)銀行之間的差距，使自己在未來的競爭中立于不敗之地，中資商業(yè)銀行根據(jù)自身特點(diǎn)紛紛仿效國外商業(yè)銀行的經(jīng)營管理方式進(jìn)行了自發(fā)的改進(jìn)，服務(wù)水平有了明顯的提高。但由于種種原因，中資商業(yè)銀行的經(jīng)營能力和管理水平仍與國外同行存在較大的差距。

1、成功的網(wǎng)絡(luò)銀行需要有全新的經(jīng)營理念和管理體制，而這正是目前我國銀行業(yè)所缺少的

服務(wù)經(jīng)濟(jì)的核心理念是“客戶導(dǎo)向”，一切營銷策略的目的都是追求“客戶滿意”。這些在發(fā)達(dá)國家網(wǎng)絡(luò)銀行營銷戰(zhàn)略中已居于主導(dǎo)地位，而目前我國網(wǎng)絡(luò)銀行多數(shù)依然是“銀行導(dǎo)向”的理念，認(rèn)為“雄厚的財力+最新技術(shù)=優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)銀行”，產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)也過多注重于銀行同業(yè)競爭以及樹立銀行科技化形象的層面，真正落實(shí)到“客戶導(dǎo)向”方面經(jīng)營理念的非常少。再從管理體制來看，現(xiàn)階段我國的一些網(wǎng)絡(luò)銀行卻繼承了其母體——傳統(tǒng)商業(yè)銀行——等級嚴(yán)格、層次較多的金字塔式管理結(jié)構(gòu)，無形之中加長了從市場信息反饋到經(jīng)營決策調(diào)整的信息流傳遞路徑，鈍化了網(wǎng)絡(luò)銀行對市場變化的反應(yīng)能力，長此以往勢必對其發(fā)展造成嚴(yán)重的不良影響。

2、隨著我國居民收入的提高和金融消費(fèi)意識的增強(qiáng)，我國的個人金融服務(wù)市場中一個龐大的需求方正在迅速形成

近年來國內(nèi)商業(yè)銀行敏感地意識到這一點(diǎn)，紛紛將個人金融業(yè)務(wù)列為業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，并取得了較大的進(jìn)步。但同時發(fā)展中也暴露出了一些問題：(1)目前國內(nèi)各商業(yè)銀行的個人金融業(yè)務(wù)拘泥于“為客戶提供什么”而不是“客戶最需要什么”，因此，客戶只能被動地接受各商業(yè)銀行雷同化的金融產(chǎn)品和經(jīng)營方式。(2)各商業(yè)銀行只注重單方面的產(chǎn)品研發(fā)。相關(guān)的業(yè)務(wù)咨詢、功能介紹、金融導(dǎo)購等服務(wù)嚴(yán)重滯后，更沒有一套完整的競爭性營銷策略和品牌發(fā)展戰(zhàn)略，營銷的組織體系也顯得較為松散。f3)我國尚未建立個人信用評估機(jī)構(gòu)，這種不健全的個人社會信用體系也在一定程度上限制了個人金融業(yè)務(wù)拓展的深度和廣度。這對我國商業(yè)銀行樹立獨(dú)立的企業(yè)形象和業(yè)務(wù)品牌非常不利。

3、管理體制落后，機(jī)構(gòu)龐大、低效是我國商業(yè)銀行的通病，也是妨礙我國商業(yè)銀行走向現(xiàn)代化的主要障礙之一

國內(nèi)商業(yè)銀行目前大多仍實(shí)行金字塔式的垂直化管理體制，一般有總行、一級分行、二級分行、支行、分理處、儲蓄所等多級經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，在每一級機(jī)構(gòu)中還有部、處、科、股等部門，在組織機(jī)構(gòu)上呈現(xiàn)很長的縱向管理鏈條。在這種組織體系下，管理效率受到管理成本、信息溝通和管理者能力、員工素質(zhì)的多重制約難以有效提高，而管理效率的低下又直接造成了國內(nèi)商業(yè)銀行對市場變化反應(yīng)遲鈍，無法準(zhǔn)確跟蹤客戶需求方向的轉(zhuǎn)移。另一方面，國內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營活動按部門設(shè)立，形成職能群體，雖然每一個職能群體只從事整個業(yè)務(wù)流程的一部分，但對這些部門來說卻是工作的全部，完整的業(yè)務(wù)流程常常被分割得支離破碎，不能滿足客戶的需要。

三、我國商業(yè)銀行應(yīng)采取的對策

國外商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)雖然無法解決國內(nèi)商業(yè)銀行的面臨的根本問題。但對其在競爭中謀發(fā)展卻有著很大的指導(dǎo)和借鑒意義。因此，我國商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度著眼，通盤考慮自身的優(yōu)勢和劣勢；另一方面以合作的方式爭取時間，多學(xué)習(xí)外資銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，一方面結(jié)合自身特點(diǎn)和本土優(yōu)勢，盡可能地?fù)P長避短，才能擺脫坐以待斃的被動局面，為自己在激烈的競爭中爭取到一塊生存空間。

1、國內(nèi)各商業(yè)銀行在發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的過程中應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，打破行際壁壘，謀求共同發(fā)展

網(wǎng)絡(luò)時代，銀行業(yè)以獲取信息能力、擁有信息量及分析處理信息為客戶提供及時、便利優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的能力作為衡量優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。一方面，各商業(yè)銀行可以通過合作集中有限的資金、技術(shù)資源，加強(qiáng)對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究，盡快取得擁有完全知識產(chǎn)權(quán)的網(wǎng)絡(luò)銀行核心技術(shù)，以減少我國網(wǎng)絡(luò)銀行發(fā)展過程中的技術(shù)選擇風(fēng)險，跳出“追趕陷阱”。另一方面，在網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)中，國內(nèi)商業(yè)銀行可以在人民銀行和中國銀監(jiān)會的統(tǒng)一規(guī)劃指導(dǎo)下建立起能夠共通共享的強(qiáng)大技術(shù)平臺，為網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展提供一個較高的技術(shù)起點(diǎn)。

2、中資銀行應(yīng)開闊個人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，建立以客戶為導(dǎo)向的個人金融業(yè)務(wù)營銷機(jī)制，向居民提供全方位的個人金融產(chǎn)品

國內(nèi)商業(yè)銀行可將所有客戶分為重點(diǎn)客戶和一般客戶兩大類：對于重點(diǎn)客戶可以提供一些高風(fēng)險、高收益的金融業(yè)務(wù)：對于一般客戶則應(yīng)進(jìn)一步發(fā)展代理收付等低費(fèi)用、低風(fēng)險的實(shí)用性金融業(yè)務(wù)。同時，銀行還必須注重金融產(chǎn)品的全程維護(hù)和售后服務(wù)的質(zhì)量，加強(qiáng)品牌建設(shè)，推出有競爭力的個人金融業(yè)務(wù)品牌，根據(jù)客戶的消費(fèi)能力度身定做金融套餐，實(shí)現(xiàn)存款、貸款、支付、匯兌、結(jié)算、投資、保險、理財?shù)取叭淌健狈?wù)。

3、加快個人金融業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的進(jìn)程

網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)與私人金融業(yè)務(wù)的共同之處在于它們都以“客戶為導(dǎo)向”，將每一個客戶從大眾消費(fèi)整體中分離出來，并為之提供個性化的服務(wù)。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)銀行可以突破地域和時間的限制，打破傳統(tǒng)的部門局限，綜合客戶信息，分析客戶消費(fèi)習(xí)慣、投資偏好。從而在低成本條件下為客戶提供極具個性化的高附加值金融服務(wù)。同時，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也有助于銀行間個人信用信息的共享。減少銀行與客戶之間的信息不對稱，解除銀行開展私人金融業(yè)務(wù)的后顧之憂。

4、改革銀行管理體制，整合內(nèi)部流程，重塑國內(nèi)商業(yè)銀行形象

為了跟上時代發(fā)展的步伐，國內(nèi)商業(yè)銀行必須加快改革的進(jìn)度，借鑒國外商業(yè)銀行成功的經(jīng)驗(yàn)，改革管理體制。進(jìn)行“銀行再造”。國內(nèi)商業(yè)銀行目前應(yīng)建立以客戶為主的管理體制，推行扁平式的組織機(jī)構(gòu)，減少管理環(huán)節(jié)，重新劃分業(yè)務(wù)部門的職能，將銀行的金融服務(wù)職能綜合化，向客戶提供全方位的金融服務(wù)。同時，對銀行運(yùn)作過程進(jìn)行科學(xué)梳理，把各部門的生產(chǎn)要素按最自然的方式重新組合，實(shí)現(xiàn)真正科學(xué)的集約化，達(dá)到讓客戶滿意的目的。