中小企業(yè)ＥＲＰ項目實施的風險分析

蔡　亮　陳　燁

摘要：本文以某中小制造企業(yè)ERP項目為背景，討論了在IT咨詢、項目規(guī)劃、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、切換準備、系統(tǒng)切換和持續(xù)支持等ERP實施過程七個階段中出現(xiàn)的問題，對ERP項目的風險進行了不同角度的剖析，包括風險來源、外部及內(nèi)部風險因素等,并針對中小制造類企業(yè)ERP項目實施的具體環(huán)境和情況提出了風險防范的對策建議。

關(guān)鍵詞：ERP項目實施風險風險防范

0 引言

近年來全球ERP軟件市場快速增長，企業(yè)競相應用ERP系統(tǒng)，但在現(xiàn)實當中，無論國內(nèi)外，并不是每一個ERP應用項目都能獲得成功，ERP實施的成功率不容樂觀。據(jù)2006年統(tǒng)計，國內(nèi)上ERP系統(tǒng)后達到預期收益的企業(yè)還不到30%[1]。從調(diào)查情況了解到，企業(yè)的條件無論多優(yōu)越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。

1 ERP項目風險因素及ERP項目背景

ERP項目風險因素分為外部和內(nèi)部兩大類，外部因素主要包括外部環(huán)境影響和意外事故或災難的發(fā)生；內(nèi)部因素包括內(nèi)部環(huán)境影響、選型的誤區(qū)和軟件功能的缺陷等。某公司是一家私營獨資企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品有H65、H62高精度超長的大卷重銅帶及H68、H70高精度銅線，年產(chǎn)量達2萬噸以上。主要生產(chǎn)工藝如下：熔煉、熱軋、粗軋、中軋、精軋和縱剪，所有工藝都是該企業(yè)獨立完成，沒有委外加工，其核心生產(chǎn)工藝是熔煉和熱軋。2007年2月，企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的運作流程和工作方式存在很多問題，生產(chǎn)管理混亂，為了改變現(xiàn)狀，決定盡快上一套ERP系統(tǒng)，希望借助ERP的力量來完善自身的不足。

2 ERP項目實施過程

ERP的實施目標是將企業(yè)原有狀況和ERP系統(tǒng)的標準模式進行無縫結(jié)合，形成一套適合自身特點的管理系統(tǒng)。具體內(nèi)容如下：精細控制，完善管理流程；管理透明化；加強生產(chǎn)計劃的指導性；物料控制及分析體系完備；建立規(guī)范的統(tǒng)計體系，為管理和決策提供依據(jù)。項目歷時3個月（2007年3月～5月），先后完成了IT咨詢、項目規(guī)劃、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、切換準備、系統(tǒng)切換和持續(xù)支持7個階段的工作，生產(chǎn)管理系統(tǒng)（如MRP、MRPⅡ）和財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)（包括進銷存、收付款、總帳等）已經(jīng)上線。

3 ERP項目風險分析

從該ERP系統(tǒng)的初步運行結(jié)果來看，并沒有達到實施方案中的預期效果，究其根源，主要因為ERP實施的各階段性工作中，存在各種客觀因素，而這些因素引發(fā)了該ERP項目實施的風險。下面我將根據(jù)該ERP項目實施的具體問題，對每一階段的風險進行分析。

3.1 IT咨詢階段

3.1.1 軟件選型的風險：該公司首次使用ERP系統(tǒng)，在此之前，沒有接觸過任何企業(yè)管理軟件，因此，在對ERP的認識上存在著很大的缺陷，領(lǐng)導層過于追求品牌效應，選擇的軟件雖好但無法滿足自身需求，如果進行模塊開發(fā)則費用大大超出了預算，因此只能重新選型。選型不是選最好的產(chǎn)品，而應選擇最能適應企業(yè)需求的軟件，正因為在選型存在這樣的誤區(qū)，耗用了大量財力，也浪費了時間，延遲了項目進度，導致第一次選型失敗。第二次選型，公司吸取了教訓，進行了企業(yè)內(nèi)部的需求調(diào)研，在實施顧問的指導下，最終選定了生產(chǎn)模塊較強的臺灣天心Sunlike 8.0系統(tǒng)。

3.1.2 銷售承諾的風險：由于ERP系統(tǒng)軟件供應商的銷售人員為了能夠簽單，可能會擴大ERP軟件的功能，或者隱瞞了企業(yè)中存在的問題，甚至許諾客戶種種不實際的問題，這樣不僅會增加實施成本，延長交付周期，而且會大大提高實施風險，可能導致ERP項目無法進行下去，公司第一次選型就有這樣的教訓，銷售人員隱瞞了軟件無法滿足企業(yè)需求的事實，還承諾了許多無法實現(xiàn)的內(nèi)容，可是在實施商務(wù)談判之后，才發(fā)現(xiàn)這些問題，就顯得為時已晚了。對于銷售承諾，實施顧問需要確認，通過《工作任務(wù)書》作為合同的附件，規(guī)定項目的范圍以及大致的許諾。將實施顧問參與到銷售過程中，嚴格的控制銷售員的種種非理性的承諾，這樣也有助于我們保證項目的實施成功。

3.2 項目規(guī)劃階段

3.2.1 人力資源的風險：公司內(nèi)部人員素質(zhì)偏低，大部分都是技工，沒有IT方面的知識。在這樣的團隊背景下，沒有足夠的技能去完成項目工作計劃所賦予的任務(wù)，影響后續(xù)工作的進行，拖延實施進度。這種現(xiàn)狀在短期內(nèi)是無法根除的，只能通過一些“軟辦法”來進行緩解。在項目小組組建過程中，我們尋找態(tài)度認真嚴謹并且接受能力強的人員進入項目小組，更換不合格人員；對他們進行系統(tǒng)的專業(yè)培訓，并耐心、全面的將知識轉(zhuǎn)移給他們；建立必要的獎勵措施，鼓勵他們利用業(yè)余時間鉆研技術(shù)。對員工的不斷培養(yǎng)能夠從根本上降低風險[2]。

3.2.2 組建制度的風險：項目小組的組建不規(guī)范，不全面。項目小組的領(lǐng)導層不明確，沒有固定的項目經(jīng)理，這樣，在項目實施中，有問題沒辦法及時反饋，及時解決，最終可能會導致項目的停滯。ERP系統(tǒng)的實施是一個大的系統(tǒng)工程，首先需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協(xié)調(diào)配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。在該公司ERP的團隊組建中，項目組織由項目領(lǐng)導小組、項目實施小組和業(yè)務(wù)組三層組成。它們之間的關(guān)系在組織中環(huán)環(huán)相扣，下層的負責人是上層的成員，比如，業(yè)務(wù)組的負責人是項目小組成員，項目組長是領(lǐng)導小組的成員，而每層的作用則各有側(cè)重。整個項目的負責人應該是企業(yè)的第一把手，他在整個項目中扮演軸心的角色，他的參與程度決定了項目實施的方向。

3.3 藍圖設(shè)計階段

3.3.1 系統(tǒng)的運行環(huán)境風險：主要體現(xiàn)在硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件的風險上。具體細分如下：①在項目開始時沒有可用的硬件服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)。其風險會影響項目培訓、解決方案的討論和確定，使項目延期，如果不能保證基本的硬件、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，項目無法進行。實施解決對策：詳細審核軟硬件的采購計劃，了解相關(guān)的兼容性盡早進行硬件設(shè)備的申請、采購和接收調(diào)試，嚴格控制硬件實施計劃網(wǎng)絡(luò)布線要找專門的技術(shù)人員，保證整個系統(tǒng)實施過程的網(wǎng)絡(luò)體系，使生產(chǎn)車間和行政樓之間的信息能夠?qū)崿F(xiàn)共享。②應用產(chǎn)品模塊版本存在故障，不能提供資料所列的標準功能。其風險會影響相關(guān)功能的提供和相關(guān)實施工作的進行，需要額外的工作量來安裝修補程序，使項目延期和成本增加。實施解決對策：產(chǎn)品安裝時要求收集和安裝有關(guān)版本和平臺的所有修補程序產(chǎn)品安裝后立刻進行標準功能測試，及時發(fā)現(xiàn)問題，尋求解決方案盡早提出新發(fā)現(xiàn)的故障的制作修補程序的申請安排應用產(chǎn)品的版本升級。

3.3.2 培訓風險：首先為客戶參與培訓的不全程性，其次為培訓的內(nèi)容不具有針對性，再次為用戶不明確接受培訓的目的和意義，這樣的學習不但會延長培訓的時間，降低用戶的積極性，增加企業(yè)的成本，影響項目實施進度。在ERP的實施過程中，培訓工作要貫穿實施的全過程，培訓工作要分層次不斷深化。培訓要根據(jù)對象組織不同的內(nèi)容，根據(jù)需求選擇相應的方式。并且在培訓之后，要進行嚴格的考核，從而保證學員認真學習，同時也可以知道哪些環(huán)節(jié)培訓得不夠，需要進一步培訓。

3.3.3 需求調(diào)研風險：一方面是公司對于實施顧問的調(diào)研解答過于片面，或者說有時會將企業(yè)的實際情況隱瞞，不公開，甚至由于客戶自身的管理不規(guī)范，對調(diào)研的問題無從回答，從而導致在調(diào)研的時候很難得到準確的信息。另一方面，實施顧問無法正確把握企業(yè)的合理需求和非合理需求。對于調(diào)研過程中存在的風險，在組建項目小組的時候就要加以考慮，關(guān)鍵用戶人員的選擇的首要條件必須要熟悉本公司的業(yè)務(wù)流程。作為實施顧問，對于客戶提出的種種需求，我們要能本著咨詢的角度，提出哪些是關(guān)鍵問題，如何分步驟的解決客戶中提出的問題，不要為了一些輔助的功能而影響企業(yè)的信息化進程，更不要將自己的主要精力放在一些非理性不科學的問題上[3]。

3.4 系統(tǒng)建設(shè)階段

3.4.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備的風險：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備存在著盲目性的風險。該公司員工對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)沒有概念，不知道收集哪些數(shù)據(jù)，導致收集工作混亂，延長項目進度。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備中，主要是收集以下數(shù)據(jù)：①物料數(shù)據(jù)：包括BOM結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、工藝流程的數(shù)據(jù)。②外部實體的數(shù)據(jù)：原材料供應商、客戶數(shù)據(jù)。③內(nèi)部機構(gòu)和人員數(shù)據(jù)：包括組織、結(jié)構(gòu)、工作、職位和人員。④財務(wù)數(shù)據(jù)：財務(wù)科目表、其中不僅需要一級科目，而且需要分類核算所需的二級、三級科目等。

3.4.2 二次開發(fā)的風險：現(xiàn)在的ERP項目基本上都需要進行對系統(tǒng)的二次開發(fā)，但是由于軟件自身的集成性不高，導致進行了二次開發(fā)以后，系統(tǒng)運行不穩(wěn)定，甚至沒辦法實現(xiàn)集成，滿足不了客戶的需求。即便是有些ERP項目實現(xiàn)了二次開發(fā)，當ERP軟件進行升級時，也有可能會造成原先二次開發(fā)的程序在新版本下不能使用的情況。我們在進行二次開發(fā)前，要做認真的分析對比，具體要把握以下原則。①不要通過修改軟件適應企業(yè)的原有的業(yè)務(wù)流程。②避免修改核心代碼。③如果有必要進行二次開發(fā)，那么在二次開發(fā)中改動不要過大。

3.5 切換準備階段

3.5.1 人員更換的風險：由于該公司管理過于隨意，項目啟動以后，其內(nèi)部實施人員經(jīng)常變動。這種情況的風險分析是：不能完成項目工作計劃所賦予的任務(wù)，對公司內(nèi)部環(huán)境的不了解，對生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程的不清晰，會造成后面工作的風險加大，從而影響項目的進程和成本。實施解決對策：將工作任務(wù)分解到足夠小，比如說每個生產(chǎn)工藝由固定的人員完成，這樣使有關(guān)人員可以在完成任務(wù)后離開項目小組規(guī)范企業(yè)管理制度，根據(jù)項目工作計劃，嚴格控制項目小組人員的變動，如有變動事先應得到項目負責人和實施顧問的認可。

3.5.2 期初數(shù)據(jù)準備的風險：期初數(shù)據(jù)的準備主要存在不準確的風險。人工的疏忽是期初數(shù)據(jù)收集的最大風險來源之一。而且由于該公司的內(nèi)部管理比較混亂，尤其在生產(chǎn)管理上，因此無法收集到準確的數(shù)據(jù)。此外，在短時間內(nèi)完成數(shù)據(jù)的收集，沒有統(tǒng)一的格式也會影響到收集數(shù)據(jù)的準確性。對于動態(tài)數(shù)據(jù)準確性的保證，需要強調(diào)的是一個時間點的問題，以什么時間為基準最能減少企業(yè)的工作量，最能保證動態(tài)數(shù)據(jù)的準確性。

3.6 系統(tǒng)切換階段 數(shù)據(jù)導入的風險：公司的系統(tǒng)切換過程是手工到新系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，因而采用手工輸入法進行數(shù)據(jù)導入，這樣容易發(fā)生因操作錯誤而導致數(shù)據(jù)不準確，雖然這些人為造成的數(shù)據(jù)錯誤在系統(tǒng)中可以修改，但隨著數(shù)據(jù)錯誤的不斷增加，修改的工作量也就隨之加大，則會影響ERP實施進度。系統(tǒng)切換階段的工作量是非常大的，為了能使企業(yè)業(yè)務(wù)長期運作，不間斷，往往會將手工操作與新系統(tǒng)同時并行一段時間，這必將導致他們的工作量大幅度的增長，而選擇適合的切換時機則會降低這方面的風險，比如選擇“五一”或“十一”長假進行數(shù)據(jù)導入。

3.7 持續(xù)支持階段 終止風險：系統(tǒng)上線以后，該公司的領(lǐng)導層將項目的驗收作為項目的終止，以為這樣就已經(jīng)信息化了，如果就這樣終止，則會缺少持續(xù)運行的制度，缺少項目總結(jié)，容易造成系統(tǒng)混亂，甚至可能阻礙企業(yè)的正常運作。因此需改變企業(yè)的錯誤觀念，使他們能夠意識到上線支持、做好維護支持管理工作是規(guī)避終止風險的首要任務(wù)。主要維護工作包括：硬件和網(wǎng)絡(luò)的維護、數(shù)據(jù)庫的備份、安全性設(shè)置等。

4 結(jié)束語

ERP系統(tǒng)，可以說是當一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的對企業(yè)管理、成本控制的必然需求。隨著企業(yè)自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)的完

善，必然對每個業(yè)務(wù)流程提出了更高的要求，其根源是企業(yè)各部門間需要信息最準確、最快速的橫向、縱向交流溝通，使每個部門發(fā)揮其最大效率。實施ERP能給企業(yè)帶來無窮的效益，但是其中效益與風險是并存的。任何一個準備進行ERP項目的企業(yè)都應該具有風險意識，只有正確認識風險，嚴格控制風險，進而有效地降低風險，才能確保ERP系統(tǒng)成功實施，這也是企業(yè)真正實現(xiàn)信息化的保障。

參考文獻：

[1]閃四清.ERP系統(tǒng)原理和實施編著.清華大學出版社.2006.

[2]羅耶（美）.項目風險管理：一種主動的策略.機械工業(yè)出版社.2005,7.

[3]張文.ERP、CRM企業(yè)實施案例.清華大學出版社.2003.