新生代員工的歸屬感

通常認為新生代員工個性開放，敢于獨立的思考，有創(chuàng)新精神，有激情，但是常常以自我為中心，缺乏責任感，缺乏企業(yè)的忠誠度。該如何認知新生代員工?該如何定義員工對企業(yè)的忠誠度?企業(yè)如何提升新生代員工的敬業(yè)度?企業(yè)如何贏得新生代員工的忠誠?

在日前由荷蘭CRF公司舉辦，《銷售與管理》支持的“2009中國杰出雇主暨人力資源高峰論壇”上，中智人力資源管理咨詢有限公司的副總經(jīng)理潘軍，天納克汽車工業(yè)(上海)有限公司人力資源總監(jiān)杭焉，上海日立電器有限公司人力資源部經(jīng)理黃亞非，麥當勞(中國)有限公司人力資源總監(jiān)董煒，上海大眾汽車有限公司人員規(guī)劃部經(jīng)理胡怡敏就上述問題闡述了自己的觀點。

忠誠，不再被視為理所當然

潘軍

這一代的員工大家把他們稱之為“Y一代的員工”(80后)，我們馬上面臨叫“z一代的員工”(90后)，通常認為這兩代的員工個性更加開放、敢于獨立的思考，但缺乏責任感。我們的企業(yè)到底需要什么樣歸屬感的員工?什么員工是具有歸屬感的員工?這是企業(yè)必須直面的問題。

80后、90后很多關(guān)注尊重、公平、關(guān)心，什么樣的薪酬待遇、在市場上有沒有競爭力、有沒有職業(yè)發(fā)展的快通道?是這兩代員工所關(guān)心的。因為，他們從小是在正向教育的環(huán)境當中成長起來的，不像我們這代從小受到很多的批評、很多的挑戰(zhàn)，因而他們需要尊重、需要公平，薪酬待遇只是其感覺受到尊重的一個方面，而不是讓他們留下來的重要原因。

從企業(yè)角度而言，對企業(yè)的價值觀強烈的認同，對企業(yè)的未來持樂觀態(tài)度，并能盡心盡職，能夠與企業(yè)榮辱與共、傾情奉獻的企業(yè)心目的理想的是有歸屬感的員工。但是這里有一個基本的前提，借用英國著的管理學(xué)家查爾斯亨利在《個人和組織未來》一書的話：“其實，未來個人和組織的關(guān)系已經(jīng)在發(fā)生改變，忠誠，不再被視為理所當然，公司必須去努力贏得員工的忠誠，而且需要做得更加努力。”

我們的管理者更應(yīng)該從人性角度尊重員工、關(guān)心員工、關(guān)注員工。最近一個比較熱的話題是經(jīng)濟危機，在寒冷的經(jīng)濟冬天，企業(yè)還需要進行員工歸屬感建設(shè)嗎?跟幾個企業(yè)朋友溝通過，很多人認為不需要建設(shè)員工歸屬感，因為員工都不想走，建設(shè)歸屬感不就是想留住員工嗎?員工都不想走了，就沒必要耗費資源與精力去建設(shè)員工的歸屬感。我的意見恰恰相反。

越是在困難的時候，企業(yè)越是需要給予員工更多的關(guān)懷。經(jīng)濟危機總會過去，在艱難時期愛護員工的企業(yè)一定會收獲員工更大的回報。

危機來臨，對于提升員工敬業(yè)度是一個機會

杭焉

對于歸屬感，不同公司有不同的解讀，我們覺得員工積極向上、堅定、充滿激情的就是有歸屬感的員工。談到新生代，80后和90后，他們大多都是獨生子女。獨生子女生長的環(huán)境大家都熟悉，相對來說比較自由，比較受到關(guān)愛。他們在工作中也希望有一個自由、寬松的氛圍，也希望上級或者同事、公司給予更多的關(guān)愛。但他們有很多優(yōu)點，他們很有創(chuàng)意，他們的學(xué)習(xí)能力特別強。因此對于企業(yè)而言，企業(yè)要充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，適當?shù)目紤]他們需求的東西。我們在做員工滿意度、敬業(yè)度調(diào)查的時候，要把他們包容進去，多聆聽他們的心聲，可能會取得更多的效果。

比如我們技術(shù)中心，公司建議員工有半天時間自己去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容要做一個分享；在激勵方面，我們的毛利率比其他企業(yè)低，因此我們不可能給員工非常高的福利，但是我們希望在有限的薪酬里面，達到員工最大的滿意度，所以我們讓員工自己來看，公司做了哪些努力；關(guān)于一些員工的發(fā)展，現(xiàn)在的員工都是希望自己得到發(fā)展，傳統(tǒng)意義上講要做管理者，在天納克，技術(shù)是我們競爭的優(yōu)勢，我們創(chuàng)立了另一條人員的發(fā)展道路，鼓勵有些不適合做管理的員工可以在專業(yè)技術(shù)通道很好的發(fā)展，同樣可以贏得組織內(nèi)所有人的尊重；天納克全球有一個直線溝通，員工每年有兩次機會跟主管直接探討。

危機來臨，對于提升員工的敬業(yè)度確實是一個機會。在目前的經(jīng)濟環(huán)境氛圍當中，員工肯定要受到心里的影響。這種情況下，公司明確提出了兩點要求：第一，需要更強的領(lǐng)導(dǎo)力，各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者需要加強自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和技能，要更充分地授權(quán)給所屬的員工；要加強員工關(guān)系管理，上下級的關(guān)系很重要，同事之間的關(guān)系也很重要，每個員工都希望在一個和睦的環(huán)境下工作；尊重員工，關(guān)懷員工；還有一點是非常重要的，領(lǐng)導(dǎo)者永遠要保持有夢想，作為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是充滿信心的，而且要適時地給員工這樣的信心，每一個員工都愿意追隨有非常堅毅信念的領(lǐng)導(dǎo)。第二點就是溝通，平時溝通很重要，這時候溝通更重要。有研究表明，不清楚以后會發(fā)生什么事情，是員工工作當中壓力的主要來源之一，目前的狀況下面，作為領(lǐng)導(dǎo)者其實也不清楚明天會發(fā)生什么，通過及時的溝通，給予員工信心，員工們就會愿意跟著企業(yè)一起往前走。

如何面對新生代員工

黃亞非

我認為歸屬感關(guān)鍵是給員工的一種感受，而不再是公司的一個感受。對于公司來說，怎么樣的員工是有歸屬感的員工?對于員工而言，員工應(yīng)該能夠認同公司的目標，能夠遵守公司的一些要求，又能夠積極地為公司努力工作。同時，我們也認為新生代員工更注重自己的感受，他們?nèi)绻軌蚝瓦@個企業(yè)共同發(fā)展，有理想、有夢想，也是我們企業(yè)認為有歸屬感的員工。

新生代員工有創(chuàng)新、有激情，但是以自我為中心，希望別人關(guān)心自己，但是還沒有學(xué)會關(guān)心別人，渴求成功但是還準備不足，這正好是我們HR可以做事情的地方?？是罂焖俪晒桶l(fā)展是新生代員工的目標，也是我們的一種期望。從HR的角度就應(yīng)該給新生代員工搭建一個平臺。同時，在新生代員工成長的過程當中，HR要給他們一些反饋，這些反饋對新生代員工的成長是很重要的。不是每個人在這個環(huán)境里面都可以成功的，為什么有些人成功，有些人不成功，這些建議可以促進新生代員工思考、反思，能夠幫助他們找到自己的缺陷，那么他們就成功了。

在我們公司，還有一些做法用來促進新生代員工和他人的交流。一個新生代員工要想在這個企業(yè)里面成功，就不能僅僅是自我關(guān)注，還需要關(guān)注別人。比如說，我們可能會主持一些跨職能甚至跨課題的小組，大家可以用業(yè)余的時間來做一些項目，我們叫做“雙創(chuàng)”(創(chuàng)新、創(chuàng)效)的項目。通過這些活動，相互之間能夠達成對其他業(yè)務(wù)的了解，也能達成一些共識，這樣員工在工作的推進過程當中就更容易實踐，更能夠成功，也更有成就感。

危機來臨，只會比以前做得更好

董煒

對我們來說，只有贏得員工的心才能讓員工有歸屬感。我們對員工都有這樣一個承諾：我們尊重員工的貢獻和成長。對于我們的雇員

來說，我們希望員工在企業(yè)得到尊重，無論是能力還是貢獻，并且可以和企業(yè)一起成長，可以增值。比如我們請了很多大學(xué)生進來，任何專業(yè)的都可以，其中的一些人就可能從不懂管理變成一個小餐廳的總經(jīng)理，甚至可以上升到更高的級別，在這個成長過程中員工會有歸屬感。

大家都體會到新生代員工的變化很大，新生代更看重自己才能的發(fā)揮，而我們也正好希望員工能夠發(fā)揮他的能力。因此，從選人開始，我們希望先選合適的人，對我們來說，我們希望每個角色需要不同才能的人進來，起碼雙方不要浪費時間，這樣能夠給予其一個好的起點。當員工正式進來之后，我們希望給他不同的空間施展他的才能，因為才能需要一些培養(yǎng)和激發(fā)才能展現(xiàn)出來，我們需要把這個空間提供給他。比如我們有很廣闊的培訓(xùn)系統(tǒng)，我們有很廣闊的橫向、縱向職位的發(fā)展。員工可以從中體驗到不同角色，不同能力的需求，從而找到自身的定位，另外，新生代他們看重成長，我們希望他們在我們企業(yè)當中得到成長的空間，新生代跟前輩相比雖然價值觀上有分歧，但是希望前輩可以帶領(lǐng)他們成長。具體來說，確保新生代員工在企業(yè)當中得到優(yōu)化，不要浪費他的時間，也跟企業(yè)融合得更好。

我認為在其間，溝通是非常重要的，需要聽員工講，員工底是怎么想的。我們除了網(wǎng)絡(luò)溝通平臺，還會做很多溝通活動，餐廳定期有員工大會，公司有全年的中國大會，還有一些特別人群出席的大會。我們還會做內(nèi)部調(diào)查，也參加一些外部的評選，外部的調(diào)查，我們希望通過不同的信息渠道全方位了解員工想什么，外面的員工想什么，他們的差別哪些是我們可以汲取的，需要我們關(guān)注的。我們有些員工非常關(guān)注培訓(xùn)發(fā)展，我們就會關(guān)注自己的培訓(xùn)是不是完善。

比如通過調(diào)查，部門主管們覺得這個層次培訓(xùn)很欠缺，自此之前，我們有書、有課程，有漢堡大學(xué)，而到了主管這個層級，更多地是靠員工自己成長，有些斷層。找到這些點以后，發(fā)現(xiàn)了這些需求后，我們就制定了系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，比如跨部門的鍛煉，我們請一些導(dǎo)師專門做輔導(dǎo)等。對于發(fā)展者來說，他們會覺得自己得到了公司足夠的支持，他們會覺得公司尊重他，這給我們將來的溝通帶入一個良性的循環(huán)。將來公司再問他有什么建議，他會敞開胸懷，這就確保以后跟員工溝通會收到足夠有價值的信息。

我們以前也跟員工開玩笑說，其實企業(yè)和員工也是一種“婚姻”關(guān)系，需要經(jīng)歷磨難才知道誰是見真情的。經(jīng)濟危機對企業(yè)是一個挑戰(zhàn)，這時候企業(yè)的表現(xiàn)才真正反應(yīng)企業(yè)過往講的價值觀是否是真實的，這才是考驗企業(yè)的時候。我們的HR為此也做過很多的分析，通過了解發(fā)現(xiàn)員工心態(tài)跟過往不一樣，我們認為自己應(yīng)該比過往做的有過之而無不及，這些才能體現(xiàn)我們尊重人的價值觀要領(lǐng)。今年有些組織邀請我們一些領(lǐng)導(dǎo)去參加一些論壇，當時我說，“不好意思，我們?nèi)康牡杲?jīng)理和所有的主管全部去悉尼參加一個大會?！蔽覀儧]有因為環(huán)境的變化有任何的改變。我們的薪酬福利，我們的激勵計劃，目前結(jié)論是只會比以前更好，不會比以前更低。危機與否，我們都要完成自己的承諾，這樣才能留住人，留住他們的心。

滿足員工最根本的需求

胡怡敏

歸屬感在上海大眾看來，首先是員工應(yīng)該立足本崗，放眼公司。也就是說員工要具備企業(yè)家的精神，員工可以主動地將自己的業(yè)績表現(xiàn)與公司經(jīng)營崗位相結(jié)合，在平凡崗位上為公司謀求利益最大化。

在我們?nèi)肆Y源工作中，近兩年來也是越來越多的接觸到新生代員工。總的感覺是，新生代員工比較注重追求個人價值的迅速實現(xiàn)，俗話說就是短平快地實現(xiàn)自己的個人價值。新生代員工以自我為中心的感覺更重一些，他們對于自我職業(yè)管道的鋪設(shè)和考慮也比老一代的員工想得更周到，做的準備也更充分。如何對待新生代員工呢?我們認為，首先還是要滿足員工最根本的需求，就是他們的自我價值。他們的自我價值應(yīng)該通過比較全面、比較多元化的發(fā)展通道來滿足。其次，這一代人由于在生活當中受到的經(jīng)濟和其他方面的壓力很大，公司也應(yīng)該提供相應(yīng)的薪酬以及福利來滿足他們持續(xù)發(fā)展的需要。

在工作和生活平衡方面，上海大眾也是采取了系列了方式。上海大眾正在實行的工時制度有三種，生產(chǎn)線上工人采取綜合計算工時制，加班和停產(chǎn)時間可以相互抵充；普通的白領(lǐng)有一定的彈性工作時間，可以選擇上午過來下午晚點走，或者下午早點走，上午早點過來。薪酬福利方面，員工會體會到在工作發(fā)展當中能夠得到的回報。我們將員工的發(fā)展道路切分成更加細致的層級，比如說，大學(xué)生進來是一個助理層的、過一兩年以后進入主管工程師，資深工程師層級，他們受到的尊重和薪酬都是相對應(yīng)的。員工在發(fā)展上面能夠切實感受到自己逐步的積累。客觀事實也是這樣，人才發(fā)展不是一蹴而就的，我們要把最核心的資源投到最核心的人上。

責編／張誠