企業(yè)人員流動探析

蘇文明　韓　磊

提要企業(yè)在人力資源管理中始終存在著人員流動問題，人員的流動包括由社會向企業(yè)流動、企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間流動、因工作中辦理業(yè)務(wù)在各部門間的流動和從企業(yè)向社會流動幾個進程。本文就企業(yè)中存在的人員流動現(xiàn)象進行簡單概括分析，并最終歸納出企業(yè)人員流動在企業(yè)中形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)從另一個高度層面透視企業(yè)中的人員流動問題。

關(guān)鍵詞：橫向流動；縱向流動；人流網(wǎng)絡(luò)

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A

人員向企業(yè)內(nèi)的流動為企業(yè)注入了源源不斷的新鮮血液；同時，企業(yè)內(nèi)部各部門之間也是經(jīng)常存在著人事變動，所謂“人盡其才，物盡其用”，就是指當員工的能力超過了他所從事的崗位或者當員工有更適合其他崗位的才能的時候，必須進行的人員流動——崗位調(diào)整、優(yōu)化配置；當崗位穩(wěn)定并開始本職工作后，在辦理工作范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)時，員工會去不同的部門進行例如信息采集、咨詢等工作，也會形成一種人員流動；當企業(yè)員工已不再適合該企業(yè)或想另謀高就時，就會出現(xiàn)人員的流失，流入社會。在此，我們只對企業(yè)內(nèi)部的人員流動進行論述，希望通過對企業(yè)內(nèi)部人員流動的探討歸納出企業(yè)內(nèi)部人流網(wǎng)絡(luò)的形成。

一、新進人員的流動

以企業(yè)對應(yīng)屆大學畢業(yè)生的招聘、崗位安排為例來分析新進人員在企業(yè)內(nèi)的一個流動過程。不同專業(yè)的畢業(yè)生在進行應(yīng)聘時，針對企業(yè)內(nèi)不同部門的不同崗位進行的崗位選擇，通過一系列的應(yīng)聘程序并且合格后被企業(yè)錄用。由于畢業(yè)生剛剛步入社會，缺乏工作中的實踐經(jīng)驗，只有上學時積累的理論知識，所以企業(yè)要想充分發(fā)掘這批知識員工的潛力、能力、專業(yè)知識，必須進行崗位培訓(xùn)，使他們獲得更多的經(jīng)驗以便于將來能更加迅速地投入本職工作。首先，統(tǒng)一進行企業(yè)文化、企業(yè)環(huán)境等有關(guān)企業(yè)方面知識的培訓(xùn)，讓他們對企業(yè)有一個初步認識。其次，在統(tǒng)一培訓(xùn)的內(nèi)容結(jié)束后，分配到企業(yè)各部門進行崗位培訓(xùn)，由公司老員工以“師傅帶徒弟”的形式進行實踐方面的培訓(xùn)，并做記錄，人力資源部門跟蹤觀察，定期總結(jié)。最后，培訓(xùn)結(jié)束后，能夠適合崗位的就留在該部門擔任他的崗位工作；而不能勝任崗位的則由人力資源部門帶回，根據(jù)平時的實習記錄、跟蹤觀察，確定其能夠勝任且能充分發(fā)揮其特長的崗位，讓他擔任該崗位的工作；如確實沒有他適合的崗位，就只能在實習期結(jié)束時將其解聘。以上所述就是新進人員剛進企業(yè)時，在企業(yè)中的流動軌跡。（圖1）

二、企業(yè)中老員工的人員流動

目前，許多企業(yè)的管理方式并不盡如人意，仍然處于經(jīng)驗管理模式下，尤其是對人的管理仍采用傳統(tǒng)的以“控制人”為目的的人事管理模式，把人長期固定在一個崗位工作，造成企業(yè)內(nèi)部活力不足，人浮于事，單個勞動者的工作效率和工作努力程度普遍不高。其中，一個重要原因是企業(yè)內(nèi)部缺乏合理的人才流動。員工為追求自身價值的最大化，選擇流動是完全正常的，靠管理手段使員工不敢流動、不能流動是不明智的。因此，企業(yè)應(yīng)把員工流動起來，把人作為一種活的資源加以利用與開發(fā)，真正調(diào)動起員工的積極性，使得企業(yè)效益最大化和員工自身價值最大化能夠完美地結(jié)合。

企業(yè)員工的流動不外乎縱向流動和橫向流動?？v向流動一般是指員工的安置、晉升、降級和調(diào)配，這種流動相對較少，企業(yè)都有專門的規(guī)定，實施起來較容易；橫向流動一般是指員工的平行調(diào)動和崗位輪換，平行調(diào)動是一種傳統(tǒng)的被動的人事管理的流動形式，這種流動一般較難開展，因此不少企業(yè)已經(jīng)放棄了這種流動形式，而采用崗位輪換式的流動。

（一）企業(yè)員工的縱向流動。企業(yè)員工的縱向流動是針對于員工的晉升、降級和崗位間的互相調(diào)配而言的。晉升是指人員由原來的職位調(diào)任到另一較高的承擔更大責任的職位，其權(quán)利和報酬均相應(yīng)增加；降級是指人員由原來的職位調(diào)到較低的承擔較小責任的職位，權(quán)利和報酬相應(yīng)減少；調(diào)配是指企業(yè)根據(jù)組織發(fā)展需要在不同崗位間的職位調(diào)動。（圖2）

企業(yè)基層部門通過外部招聘取得的人員，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要在基層團隊、基層職能部門、基層項目小組和其他組織間互調(diào)流動，表現(xiàn)優(yōu)秀者通過晉升機制上升到高層組織系統(tǒng)中。與此相反，如果高層系統(tǒng)中不稱職者通過降職機制下降到基層組織系統(tǒng)，甚至被辭退。通過這種模式，企業(yè)的人力資源在組織的密閉系統(tǒng)中循環(huán)，并呈螺旋狀上升，形成組織間人員的合理縱向流動，增強組織活力。

（二）企業(yè)員工的橫向流動——崗位輪換。崗位輪換是企業(yè)內(nèi)部有計劃地按照大體確定的期限和范圍，平行調(diào)整員工的崗位，輪換擔任不同工作的做法。它是把平行調(diào)動與企業(yè)需要和企業(yè)利益相結(jié)合的產(chǎn)物；是一種主動的、有目的的、有針對性的員工流動和人事配置，它通過后來者對前任工作的“揚棄”，保證該崗位得到創(chuàng)新、進步。它不僅是企業(yè)機制轉(zhuǎn)變的內(nèi)在要求，也是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。

針對影響員工在企業(yè)內(nèi)順利流動的兩方面因素，即個體流動意愿和企業(yè)流動決策，建立了圖3所示模型。（圖3）

組合1：在正常情況下，組織保持穩(wěn)定，人員各盡其能，人員個體未產(chǎn)生流動意愿，組織也未做出流動決策，處于人才穩(wěn)定時期。

組合2：當組織正常運轉(zhuǎn)一定期限后，由于組織活力下降，人員創(chuàng)造力衰退、新鮮感退去，人員個體產(chǎn)生了流動的意愿，而組織卻不能提供流動機會，人員在組織內(nèi)部的流動無法實現(xiàn)，出現(xiàn)組織內(nèi)流動障礙，個體的需要與組織的需要產(chǎn)生不一致，人員開始向外部尋求流動的機會，最終可能導(dǎo)致對組織具有極大威脅的人力外流行為；當然，由于組織內(nèi)流動障礙的存在，人員也可能選擇不流動。這樣將出現(xiàn)兩種情況：一是人才的流動需求被抑制，這表明個體流動的意愿仍然存在，但是由于受組織內(nèi)流動障礙的阻止未能實現(xiàn)流動，暫時抑制的需求經(jīng)過一段時間的蓄積，可能隨時爆發(fā)，對組織造成更大的傷害；二是需求消退，有的員工可能在打消流動意愿的同時，也失去激發(fā)創(chuàng)造力的熱情。

組合3：人才個體要求穩(wěn)定，而組織卻作出流動決策，出現(xiàn)的可能是組織放棄流動決策，或者組織動員員工個體服從組織的流動決策，或者組織強制人才的流動，這樣，也可能導(dǎo)致本來穩(wěn)定的人才隊伍因組織的調(diào)整而出現(xiàn)外流情況。

組合4：組織制定科學合理的內(nèi)部流動制度，當員工個體產(chǎn)生流動意愿時，組織能及時做出流動決策，滿足企業(yè)人員的流動要求。

企業(yè)在員工的管理上，除了建立公平合理的有競爭力的獎酬制度外，還應(yīng)該針對其特點建立適當?shù)膬?nèi)部流動機制，以保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮，維持企業(yè)活力。

（三）定崗后辦理工作業(yè)務(wù)在各部門間的流動。企業(yè)中除了存在人員的橫向、縱向流動外還存在著因工作辦理需要而產(chǎn)生的人員流動，與橫向、縱向流動不同的是，這種流動是時時刻刻都在進行的。這種流動不僅包括同級部門間的往來，同時還包括不同級別部門間人員的流動。例如，職能部門人員向上級管理部門匯報工作時，需要與其面對面匯報、交流、溝通，或是上級管理部門去下級部門檢查工作，這兩種情況必然產(chǎn)生人員走動，這就屬于不同級別部門間的人員流動。再如，為了完成某一工作任務(wù)，不同職能部門之間需要互相協(xié)作、溝通，此時為了方便交流就會產(chǎn)生人員走動，這種屬于同級部門間的人員流動。

這種形式的人員流動是貫穿企業(yè)各個部門的，它是隨著工作的進行而形成的一種人員流動形式，存在于企業(yè)的各個部門間，構(gòu)建了各部門間的人員聯(lián)系。

三、企業(yè)內(nèi)部的人流網(wǎng)絡(luò)

由上所述可知，企業(yè)內(nèi)員工的流動有兩種：一是企業(yè)新進人員的流動。新進人員經(jīng)過招聘選拔后，進行統(tǒng)一培訓(xùn)，然后分配到企業(yè)各部門的各崗位，在企業(yè)的各部門之間是由人力資源部門呈發(fā)散狀指向企業(yè)其他各部門；二是老員工的流動。包括橫向流動和縱向流動，橫向流動主要是崗位輪換，是為了使企業(yè)組織更加有活力所進行的工作崗位的交換，這是企業(yè)同級部門之間的人員流動，該流動過程在企業(yè)各部門之間體現(xiàn)為每一同級部門向其他部門各自呈現(xiàn)發(fā)散狀，與每一部門間都可能出現(xiàn)人員的流動；縱向流動也就是人員職位的升降等，企業(yè)員工由原來部門調(diào)到另一較高職位部門或由較高職位權(quán)利部門下調(diào)至另一較低職位部門的流動過程，例如，人員在車間這一生產(chǎn)部的下屬部門與生產(chǎn)管理部門之間的調(diào)換或采購、人事等中層部門與企業(yè)高層管理部門之間的調(diào)換，這些調(diào)換在企業(yè)各部門之間呈現(xiàn)不同層次間的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。以上就是企業(yè)中包含的人員流動的全部形式，用網(wǎng)絡(luò)圖表示如圖4所示。（圖4）

四、小結(jié)

通過以上對企業(yè)內(nèi)部員工流動的初步探析，我們看到企業(yè)要想做大做強，必須不斷地為自身輸入新鮮血液，以求順應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展要求，緊跟形勢，甚至走在經(jīng)濟潮流的最前端。企業(yè)要想在穩(wěn)定中求發(fā)展，就必須擇優(yōu)留用，充分調(diào)動員工積極性為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。企業(yè)要想做好這些，必須從整體高度縱觀企業(yè)人員流動全局，并予以掌控。本文就從全局的角度給予企業(yè)人員流動以歸納，形成了整體的企業(yè)內(nèi)人員流動網(wǎng)絡(luò)，希望能給企業(yè)以借鑒。

（作者單位：山東外國語職業(yè)學院）

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