國有企業(yè)文化變革的八大舉措

董先劍　張群祥

我國國有企業(yè)是在計劃體制背景下通過沒收官僚資本、改造和贖買民族資本，國家大規(guī)模投資建設等手段建立起來的，經(jīng)過幾十年計劃體制的熏陶，形成了一套與其相適應的企業(yè)文化，主要表現(xiàn)為平均主義、投資饑渴癥、官僚習氣、保守、依賴意識、搭便車行為等。隨著我國市場體制的深入推進，這種計劃體制下形成的文化帶來的弊端主要體現(xiàn)為市場意識不強，等、靠、要思想依然存在，服務意識缺位、品牌觀念薄弱等。由于企業(yè)文化投資形成的沉淀成本、思想觀念的慣性、企業(yè)文化的學習、協(xié)同效應、適應性預期、正式制度的僵化以及領導者本身的問題等會導致國企文化陷入文化的路徑依賴，在向市場體制轉(zhuǎn)軌的過程中，這種文化的路徑依賴導致國企文化陷入僵化的狀態(tài)，進而導致國企的低效率。要提高國企效率，改革國有企業(yè)就必須要變革這種僵化的文化。

從新制度經(jīng)濟學的視角來看，這個變革更多屬于強制性制度變遷，而非誘致性制度變遷。其理由是：誘致性制度變遷是行為主體（個人或團體）為了獲取由于制度不均衡帶來的獲利機會而自發(fā)組成行動團體去實施制度變遷，它主要的特征是依據(jù)一致性同意原則和經(jīng)濟原則；而強制性制度變遷則是以權利做后盾，并不遵循一致性同意原則。在國企文化變革的過程中，首先，并不是每一位職工都能夠看到這種變革帶來的獲利機會，而自愿組成行動團體，由于文化的“路徑依賴”，職工更傾向于維持原有的文化；其次，變革會損害既得利益集團的利益，這必然會遭到他們的反對；最后，由于“外部性”和“搭便車”問題，使得職工不會采取一致性的行動。由于以上幾個方面的原因，這種變遷就不會是誘致性變遷。而相反，由于企業(yè)文化變革的艱巨性和全局性，就必然要有權利作為支撐，這樣這種變革就只能是屬于由企業(yè)領導者自上而下發(fā)動實施的強制性變遷。既然國企文化的變革屬于強制性變遷，那么怎樣實施變遷以走出文化的“路徑依賴”呢？

一、進行體制創(chuàng)新

變革僵化的國企文化是要靠企業(yè)領導者和職工共同實施來完成，要實施變革首先要調(diào)動他們的積極性，要讓他們獲得變革的收益，而在既定的體制下，這個問題難于解決。為了推進文化變革，就必須要進行體制創(chuàng)新，以讓企業(yè)領導者和職工有動力去實施變革。進行體制創(chuàng)新時主要是改革國企的分配體制，或進行產(chǎn)權改革，這樣通過體制創(chuàng)新，讓企業(yè)領導者和職工可獲得變革帶來的收益，以充分調(diào)動他們的積極性。同時，要賦予企業(yè)領導者經(jīng)營自主權。市場體制要求企業(yè)是真正意義上獨立的企業(yè)，這就要求政府轉(zhuǎn)變職能，政府主要是制訂游戲規(guī)則，不再扮演全能上帝的角色，不再隨意行政干預企業(yè)的經(jīng)營，要賦予企業(yè)領導者充分的經(jīng)營自主權，讓企業(yè)領導者有實施文化變革的權利和自由?？紤]到實施文化變革是個復雜的系統(tǒng)工程，沒有權利作為支撐是不行，要讓領導者擁有實施的控制權。這樣通過體制創(chuàng)新，為實施文化變革提供必要的前提和基礎。

二、尋求具有卓越才能的領導者

前面已經(jīng)論述企業(yè)文化與領導者有著密不可分的關系，每個企業(yè)的文化都深深打上領導者個人的烙印，不論古今中外皆然，在中國猶甚。要變革僵化的國企文化沒有卓越才能的領導者是不可能的。尋求具有卓越才能的領導者是實施變革的重要環(huán)節(jié)，那么這樣的領導者應具備什么樣的才能與素質(zhì)呢？實施變革的領導者應具備的條件與素質(zhì)是：①具有卓越的領導才能。企業(yè)文化的變革是個復雜的系統(tǒng)工程，阻力大、難度高，沒有高瞻遠矚的目光和高超的領導才能以及豐富的知識是不行的。②有外來者廣闊的視野。所謂“旁觀者清”，它要求企業(yè)領導者有開放眼光，視野廣闊，能夠?qū)徱暫团袛嗥髽I(yè)所處的環(huán)境，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，有著“局外人”一樣冷靜客觀的眼光，而不是被環(huán)境所同化，具備這樣的素質(zhì)就能夠客觀審視企業(yè)所處的環(huán)境，并發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，提出可行的解決問題的方案。③擁有公司控制權。企業(yè)文化的變革存在極大的困難，要克服企業(yè)文化自身的反彈阻力就需要權利作為支撐，另外，由于企業(yè)文化的變革是一項復雜的全局性的系統(tǒng)工程，這樣就需要權利做后盾來實施變革，最后，為了克服利益集團的阻礙，更是需要權利作支撐。總之，要實施文化變革，領導者沒有公司控制權是不行的。④有堅定的意志，愿意并能夠承擔風險。企業(yè)文化的變革是個長期的過程，要變革職工根深蒂固的思想觀念絕非易事，有的甚至長達幾十年，在這種情況下，什么問題都有可能遇到，也會碰到巨大的有形、無形的阻力，沒有堅定的意志，不折不饒的精神是不行的，而且有可能在實施變革的過程中出現(xiàn)挫折，這樣就更需要堅定的意志和十足的耐力。企業(yè)文化的變革存在巨大的風險，并不是每個企業(yè)都能成功，這樣就需要領導者有一定的冒險精神，愿意并敢于承擔風險。只有尋求到具備這樣素質(zhì)的領導者才能開始實施文化變革。

三、大力宣傳和制造“危機感”

有了卓越才能的領導者只是具備實施變革的重要條件，接下來還要步入實施階段。領導者為變革僵化的國企文化，首先要在企業(yè)中大力宣傳和制造某種危機感。由于文化的“路徑依賴”，并不是每個職工都能感到變革的必要性和迫切性，特別是對效益還好的企業(yè)更是如此。為了形成需要變革的風氣，營造有利的輿論氛圍，領導者大肆宣傳企業(yè)存在的危機或潛在的危機，以喚醒職工麻木的意識。數(shù)據(jù)最具說服力，企業(yè)今年的財務狀況如何？與同行業(yè)相比差距有多大？如果這種狀況一直持續(xù)下去，企業(yè)還能維持多久等？廣泛發(fā)動職工參與到這一活動中來，通過尋求這些問題的答案，讓職工切身感受到實施變革的緊迫性和必要性，使職工有最基本的思想準備。

四、謀求政府的支持

國有企業(yè)產(chǎn)權屬于公有，而作為出資者的政府必然行使股東的權利，在這種情況下，要變革國企文化，謀求政府的支持就具有非常重要的現(xiàn)實意義。在目前這種既定的政策環(huán)境和國情下，有時甚至具有決定性意義。國企文化的變革要獲得政府主管部門的贊同，由于文化變革的復雜性和艱巨性，有時還涉及到利益集團的利益和必要的人事變動，在這種情況下，政府部門的贊同與支持就非常重要，這就要求企業(yè)領導者加強與政府部門的溝通，向主管部門說明變革的必要性和緊迫性以及可行性，力爭獲得他們的支持。

五、創(chuàng)新經(jīng)營模式，并獲得成功

要變革職工幾十年形成的根深蒂固的思想價值觀念絕非易事，僅靠宣傳是不夠的，或者是低效的，要樹立新型文化，還必須要借助利益這只永恒的魔手來調(diào)節(jié)。領導者在實施文化變革時，應創(chuàng)立一種新的經(jīng)營模式，并獲得成功，讓職工在這種新的經(jīng)營模式下獲得利益，并看到希望，讓職工確信這種新的經(jīng)營模式會取得成功，并帶來自己利益的增加，為實施變革打下物質(zhì)基礎。同時把新型文化貫徹到這種經(jīng)營模式中，如市場觀念、服務意識、競爭意識、質(zhì)量意識，注重滿足企業(yè)的構成要素股東、顧客、員工需求的意識等。并繼承和發(fā)揚國企原有文化中優(yōu)秀成分如奉獻精神、艱苦奮斗的作風等。領導者做出表率，再宣傳教育下級經(jīng)理，下級經(jīng)理接受了這種觀念后再宣傳、教育、影響下下級經(jīng)理，直至一般職工。這樣一來，這種變革就成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流涌動在企業(yè)之中，以摧毀原有文化，新型國企文化得以誕生。這種變革方式的阻力可能會小的多，成功的幾率相對就大，因為畢竟利益是職工永恒關心的話題，在利益這只手的引導下，職工的思想價值觀念會慢慢轉(zhuǎn)變。

六、建設與完善新型規(guī)章制度

前文已經(jīng)論述利益在變革國企文化中的重要性（創(chuàng)立一種新的贏利模式），接下來領導者進一步要做的就是新型正式規(guī)章制度的建設與完善。應該說國企的規(guī)章制度是比較完善的，但隨著時間的推移，這些在計劃體制背景下建立起來的規(guī)章制度有些已經(jīng)不適應形式的發(fā)展，它窒息了企業(yè)的活力，強化了職工落后保守的思想。要變革國企文化，就必須擯棄這些僵化的規(guī)章制度。要對企業(yè)的規(guī)章制度進行逐一清理，凡與新型文化不符的要擯棄或者修改，如人事制度、財務制度、分配制度等。更重要的是在創(chuàng)立新型經(jīng)營模式時要建立與新型文化相一致的正式管理規(guī)章制度。規(guī)章制度是基礎，通過硬性規(guī)章制度的建設來慢慢摧毀原有僵化的思想觀念。新型規(guī)章制度的建設與完善，要力爭反映企業(yè)新的經(jīng)營理念并使職工形成新的思想觀念，假以時日，在這種新型管理規(guī)章制度基礎上，使新型思想觀念得到強化，然后通過示范效應再在企業(yè)中全面推廣，最終使得新型企業(yè)文化在企業(yè)中慢慢成長起來。

七、制訂系統(tǒng)的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)文化的變革是個系統(tǒng)工程，耗費的時間長、涉及面廣、難度大，沒有一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略是不行的。企業(yè)領導者要制訂一個系統(tǒng)的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，有條不紊地推進實施。企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略可包括以下幾個方面：近期目標（1～2年）、中期目標（3～5年）、長期目標（5年以上）；或者劃分為四個階段：準備階段、導入階段、培育階段以及鞏固與傳播階段。詳細規(guī)劃制定各個階段所要達到的目標和主要工作安排，并在組織與人事上給予保證。領導者負責總體戰(zhàn)略的構想與實施控制并處理實施過程中的重大問題。領導者是文化變革的倡導者與實施者，他引導企業(yè)自上而下進行文化變革，是變革的旗手、先鋒與楷模。但在變革過程中，獲得中下層管理人員與職工的支持必不可少，甚至是至關重要的。領導者主要是引導和指揮中下層管理人員與職工去實施變革，讓他們在實施變革的過程中接受新的思想觀念，形成新的思維模式，按照預定的目標，朝著變革的方向轉(zhuǎn)變。

八、進行宣傳,身體力行

制訂好系統(tǒng)的文化發(fā)展戰(zhàn)略后，接下來就是按照戰(zhàn)略規(guī)劃要求步入實施的各個階段。在實施變革的過程中，領導者應廣泛宣傳變革的思想、變革的內(nèi)容以及變革的必要性，與職工進行坦城的交流，打消職工的疑慮，以喚醒職工麻木的思想，為變革奠定良好的基礎。同時領導者應身體力行，起先鋒模范作用，在實踐中貫徹新的思想觀念，成為企業(yè)所需要的新型文化的真實化身，并在日常工作與行為中處處體現(xiàn)這種新的思想觀念，讓職工潛移默化受到影響并逐漸接受。在策略上，領導者可先從志同道合，愿意接受新型文化的經(jīng)理入手，通過他們的行為產(chǎn)生的積極結果，不僅能夠強化他們自身的新型思想價值觀念和行為模式，還能夠吸引其他職工一道參與，這一不斷擴大的集體積極參與又會再次產(chǎn)生新的積極結果，這樣不斷往復，形成良性循環(huán)，越來越多的職工接受這種新型價值觀念和行為模式，最終新型企業(yè)文化得以形成。

（作者單位：廣東云浮羅定職業(yè)技術學院）