戴志昂 魯保富
摘要:隨著我國社會經(jīng)濟發(fā)展,市場機制的日趨完善,作為社會經(jīng)濟主體的企業(yè)間競爭也日益加劇,這其中尤以人才的競爭最為激烈。而激烈的人才爭奪中企業(yè)核心員工無疑成為當前企業(yè)競爭的焦點與核心。企業(yè)核心員工的流失給企業(yè)造成極大風險與損失,致使企業(yè)不得不認真面對核心員工流失問題,以及如何建立有效的核心員工保留管理與激勵機制,這己成為企業(yè)管理者尤其是人力資源管理者所面臨的一個急待解決的問題。而中小型民營企業(yè)在核心員工的保留管理問題尤為突出。面對人才流失對中小型民營企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn),如何優(yōu)化環(huán)境、完善制度以吸引穩(wěn)定高層次人才顯得迫在眉睫。
關(guān)鍵詞:核心員工管理
1核心員工相關(guān)理論概述
1.1核心員工的含義就企業(yè)而言核心員工的劃分與確定是十分困難而又不得不竭力而為的事情。
所謂核心員工是指在那么些具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能及本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗與杰出的技術(shù)開發(fā)才能;擁有企業(yè)發(fā)展和競爭優(yōu)勢所特有的專門技術(shù),掌制著核心業(yè)務與關(guān)鍵資源;具有特殊經(jīng)營才能,處于企業(yè)核心崗位,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有著不可估量的影響力或決策權(quán),與企業(yè)核心價值觀有著高度的認同感與實踐能力,難以替代的員工和員工群。核心員工在不同的企業(yè)有著不同的定義,與企業(yè)的性質(zhì)、特點密切相關(guān),并在企業(yè)不同的歷史發(fā)展時期而呈現(xiàn)出不同的特質(zhì)。
1.2核心員工的特點從核心員工的定義我們不難看到,核心員工是企業(yè)的核心要素,據(jù)統(tǒng)計資料顯示說明核心員工與一般員工有著顯著性差異,是一類特色鮮明、價值優(yōu)越的特殊群體。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.2.1核心員工的資源性核心員工是企業(yè)的稀缺性資源,占員工的少數(shù),著名的“巴雷特法則”即80/20法則,也就是企業(yè)80%的利潤來自于20%的員工創(chuàng)造。
1.2.2核心員工的價值性核心員工的價值性 首先源于其區(qū)別于其他員工獨特的能力與素質(zhì)結(jié)構(gòu),及不可復制性與超額價值性。首先,核心員工一般具有高學歷和高資歷性,具備精湛的專業(yè)技能或?qū)iT的專業(yè)技術(shù)水準,高超的管理水平,卓越市場拓展能力等特質(zhì)。其次,核心員工具備較高的價值取向性,由于其低級層次需要的充分滿足性,而致使其高級層次需要占據(jù)主導地位,“企業(yè)對他們來說不再僅僅是一個飯碗,而是發(fā)展自我、實現(xiàn)自我的平臺”。
1.2.3核心員工的高流動性企業(yè)員工的流動是企業(yè)競爭、生存發(fā)展的必然,相對一般員工,企業(yè)核心員工流動性遠遠高于一般員工,這不僅是由于核心員工其獨特的能力結(jié)構(gòu)和較強的綜合素質(zhì)與豐富的從業(yè)經(jīng)驗及市場需求價值,成為企業(yè)競相爭奪的目標。而市場經(jīng)濟的法則本身又賦予人才具有更高的自主性和流動性,進而導致核心人才具有較高的專業(yè)忠誠度卻較低的企業(yè)忠誠度。
1.2.4核心員工的創(chuàng)新性與自主性“核心員工通常具有較高的技能和專門化的知識,不僅如此,同時他們也具有不斷創(chuàng)新和學習能力”。核心員工所面對的環(huán)境通常都是多變的、不確定性的,工作模式和內(nèi)容都難以簡單復制。這一切都決定了核心員工必須具有較強的獨立性和自主性及創(chuàng)新性。社會知識經(jīng)濟發(fā)展的膨脹性,使員工的知識、能力及素質(zhì)結(jié)構(gòu)始終處于不斷更新與提升的動態(tài)之中,保持能力的動態(tài)發(fā)展是核心員工保持其自身核心競爭力的必要前提。因此,只有不斷的學習與創(chuàng)新才能實現(xiàn)核心員工知識、技能與素質(zhì)的全面提振,進而保持特有的市場核心競爭力。
1.3核心員工的作用“一般來說,企業(yè)的核心員工包括:具有戰(zhàn)略眼光和全局駕馭能力的高層管理者,擅長財務規(guī)劃和成本控制的財務經(jīng)理,熟悉產(chǎn)品開發(fā)和市場運作的項目經(jīng)理,富有合作精神、掌握優(yōu)勢技術(shù)、富有產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗、具有較強技術(shù)信息反映力和技術(shù)兼并嫁接能力的高級研發(fā)人員,掌握產(chǎn)品關(guān)鍵工藝技術(shù)的技術(shù)工人等等”。他們是企業(yè)的生存與發(fā)展核心要素,是企業(yè)的寶貴財富。企業(yè)管理的實質(zhì)是人、財、物的三要素管理,而人是三要素中最活躍、最具有創(chuàng)造力的核心要素,高素質(zhì)的核心員工更是如此。
2中小型民營企業(yè)核心員工管理現(xiàn)狀及保留管理的有效方法和途徑
中小型民營企業(yè)一般是以血緣、姻緣、地線、情緣為紐帶,以追求家族利益最大化為目標的企業(yè)組織形式。企業(yè)的資本和股份及所有權(quán)一般為某個或幾個家庭所擁有和控制,領(lǐng)導層的核心位置由同一家族成員出任,內(nèi)部管理具有濃厚的家族式色彩。
目前,我國多數(shù)中小型民營企業(yè)為家族制企業(yè),實行家族化管理模式。其基本特征主要表現(xiàn)為:
第一,中小型民營企業(yè)一般規(guī)模較小,產(chǎn)品市場占有率較低,經(jīng)營業(yè)績的波動性較大,在行業(yè)中處于被支配地位,通常扮演著技術(shù)和市場跟隨者的角色。因此其社會知名度一般也較低,不為大眾所熟知。
第二,產(chǎn)權(quán)的私有化與高度的集權(quán)控制。中小型民營企業(yè)由于其資產(chǎn)所有權(quán)和控制權(quán)全部或大部分為某一家族所掌控,而一般非家族成員難以融入家族企業(yè)的核心價值層,從而建立了集中、穩(wěn)定而強大的領(lǐng)導實體。企業(yè)的利益與家族的利益高度相關(guān),企業(yè)的承續(xù)發(fā)展與文化和家族血緣關(guān)系及家族自身文化素養(yǎng)密切相聯(lián)。同時,由于其利益的一致性和市場敏感性,使企業(yè)決策的迅速性得以充分體現(xiàn)。
第三,中小型民營企業(yè)一般具有稍富則安的企業(yè)生存價值取向,因而“缺乏長期戰(zhàn)略構(gòu)想和對市場的中長期預期,難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?;?jīng)營的門檻,致使企業(yè)發(fā)展緩慢,雖可維持但難以長大”。
第四,中小型民營企業(yè)的激勵機制一般以家族利益為核心,利益共享、風險共擔。這不僅將企業(yè)的存在與發(fā)展同家庭的利益緊密相聯(lián),更體現(xiàn)為家族成員視企業(yè)為自己的生命。為了企業(yè),不惜自我犧牲。尤其是在企業(yè)的初創(chuàng)期,在資金缺乏情況下,只有家族企業(yè)成員可以在沒有薪水的情況下義務工作,這種精神所產(chǎn)生的生命力是一般的非家族企業(yè)難以具備的。
第五,一般中小型家族企業(yè)研發(fā)和創(chuàng)新能力較弱,其產(chǎn)品的技術(shù)含量與附加值都比較低。市場準入門檻不高,市場競爭激烈。
2.1中小型民營企業(yè)核心員工管理現(xiàn)狀及問題中小型民營企業(yè)作為社會經(jīng)濟的重要組成部分,由于其自身兼?zhèn)淞思易迤髽I(yè)和中小型企業(yè)的雙重特征,其核心員工的管理除有著與社會公眾型企業(yè)的一般特征外,更具有與本企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略及核心價值特點相適應的管理體制與模式。就其特征分析來看,中小型民營企業(yè)的優(yōu)勢在企業(yè)的初創(chuàng)期是顯效的,隨著企業(yè)發(fā)展壯大,在步入成長期以致成熟期時,其優(yōu)勢則逐步轉(zhuǎn)化為制約企業(yè)發(fā)展的主要因素,成為劣勢。尤其是以“家族利益”為導向的“家長制”管理模式,已成為制約中小型民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。其主要表現(xiàn)為:
2.1.1缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(HRP)。企業(yè)沒有進行戰(zhàn)略性人力資源設計,缺乏完整的人才結(jié)構(gòu),缺乏完備的選拔和培養(yǎng)人才的規(guī)章。
2.1.2人力資源配置的局限性。中小型民營企業(yè)家族企業(yè)高度的集權(quán)化決策模式,使其不同于社會公眾公司,其核心員工的主要來
自家族內(nèi)部,而非聘取于職業(yè)經(jīng)理人市場,因而限制了人力資本的優(yōu)化配置。甚至于家族規(guī)則的乏力難以約束家族員工違規(guī)行為和內(nèi)訌,導致人力資源的內(nèi)耗。
2.1.3員工職業(yè)發(fā)展空間的有限性。企業(yè)內(nèi)部競聘的機制沒有建立或不完善,員工的錄用、晉升、辭退等缺少規(guī)范,隨意性很大,依靠血緣關(guān)系或朋友關(guān)系設職提拔人才,進而導致核心員工對企業(yè)歸屬感和安定感,離職傾向加劇。
2.1.4家長式集權(quán)制模式抑制了員工的創(chuàng)新活力與自主性。中小型家族企業(yè)普遍是由家族內(nèi)部成員擔任董事長、總經(jīng)理等重要職位,其家長作風難以保證決策的合理性與有效性,抑制了一些優(yōu)秀員工,特別是核心員工的創(chuàng)新性與自主性,使其感到發(fā)展的空間狹小,前程渺茫。而對其家族成員管理的家族邏輯經(jīng)營往往超越商業(yè)理性,進而加重打擊了非家族成員工作的積極性和創(chuàng)造性。
2.1.5企業(yè)文化建設的逐利性。中國傳統(tǒng)文化的核心是家文化,家庭及家族的利益重于其他任何利益。受這種觀念的影響,潛意識地將企業(yè)人員根據(jù)血緣關(guān)系分為自己人和外人,使企業(yè)缺乏一種充滿凝聚力、有高度認同感的文化,難以有效地將眾多人才團結(jié)在一起,共發(fā)展、共榮辱的團隊精神。
2.1.6中小型民營企業(yè)員工缺乏有效的培訓機制企業(yè)的育才體系是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。無論是一般員工,還是核心員工,乃至高層決策者的不斷學習、培訓是企業(yè)持續(xù)發(fā)展,充滿活力的有力保障。而造成中小型民營企業(yè)培訓體系缺失的主要影響因素表現(xiàn)為:中小型民營企業(yè)的人員流動性強與約束機制弱化,使企業(yè)培訓的隱性成本高。其次是中小型民營企業(yè)的培訓缺乏系統(tǒng)性、長期性,培訓費的分攤和追償缺乏有效的控制機制,使得人員培訓的投入水平低,效益不夠顯著。
2.2中小型民營企業(yè)核心員工保留管理的有效方法和途徑針對中小型民營企業(yè)的具體特性和核心員工管理中所存在的主要問題,我們可以從以下幾個方面采取對策:
2.2.1建立完善的權(quán)利制約機制,規(guī)范內(nèi)部管理建立完善的權(quán)利制約機制,并徹底貫徹執(zhí)行。在決策管理中貫徹權(quán)力制約原則避免家族成員的獨斷專行、感情用事等現(xiàn)象,提高決策的理性程度。
首先,在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制,一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使;
其次,制定適應企業(yè)特點與發(fā)展的、系統(tǒng)和規(guī)范的科學管理規(guī)章,明確各部門、層次管理人員的目標、權(quán)力與職責,促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。
第三,合理設計企業(yè)生產(chǎn)與管理的各個重要環(huán)節(jié),明細崗位職責、權(quán)力與工作標準,使每個員工明明白白、有條不紊地各負其責。通過科學設計、綜合平衡,避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。這不僅有利于生產(chǎn)與管理效率的提高,同時也為核心員工的考核、獎懲等管理決策的提供重要依據(jù)。
2.2.2建立中長期的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,引進職業(yè)經(jīng)理,培育核心員工。建立較完備的選拔和培養(yǎng)人才的激勵機制,首先企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制定人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃,讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會,提高員工留任率。其次,以市場職業(yè)經(jīng)理為導向,對于知識型員工或職業(yè)經(jīng)理人員的錄取,要遵循人人平等、擇優(yōu)錄取原則。第三,強化激勵,有效控制依靠血緣關(guān)系或朋友關(guān)系設職現(xiàn)象。
2.2.3合理設計核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一般來說,應聘到民營企業(yè)工作,最初的動機是獲得較高的薪金,隨著工作的穩(wěn)定,其個人的發(fā)展機會和前景等需要,自然就成為員工自覺或不自覺地的職業(yè)發(fā)展計劃。所以,對核心員工職業(yè)生涯設計中,要幫助員工具體設計個人合理的職業(yè)發(fā)展計劃,即幫助員工開發(fā)各種知識與技能,提供實現(xiàn)個人專長的機會,架設職業(yè)發(fā)展的階梯。
2.2.4培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀,它具有較強的凝聚功能。因此,它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。中小型民營企業(yè)應充分利企業(yè)規(guī)模較小,人數(shù)少,組織結(jié)構(gòu)簡單,辦事效率較高,工作場所相對集中,員工上下班之間的接觸和了解的機會多,企業(yè)內(nèi)部的人員交流與合作方便等有利因素,建立起一種具有家庭氛圍的企業(yè)文化,營造一種溫馨可人、催人向上的“家庭型”文化氣氛,使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬感,并使其進一步轉(zhuǎn)化為一種積極的工作動力。
2.2.5建立有效的核心員工培訓機制,加大核心員工培訓投入。核心員工內(nèi)部培訓需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段給予不同的培養(yǎng)方案,設立專項培訓基金加大培訓投入。在其培訓內(nèi)容與科目設置上,不能僅限于簡單的技能的操練,而應該更多地關(guān)注核心員工戰(zhàn)略思維、溝通和決策能力、領(lǐng)導能力、解決問題能力、靈活應變能力、團隊合作以及知識管理等方面,這些能力將更加直接地決定核心員工的未來價值。
3H公司核心員工保留體系和核心員工流失現(xiàn)狀分析
3.1公司概況及員工保留體系H公司是一家地處浙江寧波,以生產(chǎn)和銷售石油設備的中小型民營企業(yè)。管理模式也是傳統(tǒng)的“家族式”管理。
H公司經(jīng)過這近幾年的發(fā)展,基本形成了比較符合公司實際情況的組織結(jié)構(gòu)。公司采用直線職能制結(jié)構(gòu),下設11個部門:董事長、總經(jīng)理、行政副總經(jīng)理(經(jīng)理辦公室、人力資源部、行政部)、財務副總經(jīng)理(財務部)、生產(chǎn)副總經(jīng)理(生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、維修部)、技術(shù)副總經(jīng)理(技術(shù)部、研發(fā)部)、營銷副總經(jīng)理(市場部、銷售部)。
截止2008年12月,H公司共有在職員工218人,其中男196人,占員工總數(shù)的89.90%,女22人,占員工總數(shù)的10.10%;按年齡劃分:30歲以下的82人,31至40歲的56人,41至50歲的50人,51至60歲的30人,分別占員工總數(shù)的37.61%、25.68%、22.94%和13.76%;按學歷劃分:碩士研究生2人,本科20人,大專65人,中專(含高中、技校)92人,中專以下39人,各占員工總數(shù)的0.9%、9.17%、29.82%、42.20%和17.89%;公司共有64人擁有職稱,其中高級職稱1人,副高級職稱3人,中級職稱40人,初級職稱20人,分別占員工總數(shù)的0.72%、2.17%、28.99%和14.49%。
3.2公司核心員工流失現(xiàn)狀公司核心員工主要為四類人員:一是公司決策層如總經(jīng)理及各部門副總理。二是部門經(jīng)理如生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場部、銷售部、研發(fā)部、人力資源部、財務部等。三是核心生產(chǎn)技術(shù)人員如生產(chǎn)廠長,技術(shù)廠長、工程師、技術(shù)員等。四是具有較強操作技能的技術(shù)工人與經(jīng)驗豐富的銷售業(yè)務員等。由于近幾年公司良好的發(fā)展勢頭和較好經(jīng)濟效益,以及公司董事長厚童誠實的行事作風,引領(lǐng)企業(yè)形成了良好的“家庭型”企業(yè)文化氛圍,使得核心員工流失現(xiàn)象并不突出。近年來,僅有1名副總離職。然而,由于公司員工年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)與員工的教育培訓等方面存在較多不合理因素,使公司核心員工潛在性流失,日益突顯,已漸成為公司持續(xù)發(fā)展的主
要矛盾。
3.3公司核心員工流失原因分析從公司核心員工流失的現(xiàn)狀來看,公司核心員工流失的突出問題是潛在性流失,公司員工的年齡結(jié)構(gòu)與知識結(jié)構(gòu)以及教育培訓與員工職業(yè)規(guī)劃是其根本原因:
3.3.1公司員工的年齡結(jié)構(gòu)是公司核心員工潛在性流失的重要因素首先,公司員工的年齡結(jié)構(gòu)中:51至60歲員工占13.76%,而且這部分員工中核心員工占了95%。他們在公司的時間長、經(jīng)驗越豐富、資歷深,離職的傾向性小。但其體力與精力等方面都顯得力不從心,其工作績效呈下降趨勢,同時新老交替的矛盾也日益突出。導致企業(yè)的生產(chǎn)效率與質(zhì)量、核心技術(shù)與價值、市場占有與拓展等存在較大的潛在性風險。其次,公司員工的年齡結(jié)構(gòu)中:年輕員工82人,占員工總數(shù)37.61%,比例最高,他們?yōu)楣镜纳a(chǎn)經(jīng)營帶了活力,但流失的風險較大。
3.3.2公司高知識性員工的缺陷,是核心員工潛在性流失的另一重要因素公司員工知識結(jié)構(gòu)中高知識性員工比例較低如碩士研究生2人,占員工總數(shù)的0.9%,中專及以下員工131人,占員工總數(shù)的60.93%。而擁有職稱的員工僅64人,占員工總數(shù)29.35%,其中高級職稱1人,副高級職稱3人,分別占員工總數(shù)的0.72%、2.17%。這不僅嚴重制約了公司的科研開發(fā),生產(chǎn)技術(shù)水平的提高,產(chǎn)品的更新?lián)Q代,而且不利于公司的核心團隊建設與發(fā)展。
3.3.3公司的教育培訓機制還不完善,教育培訓的投入嚴重不足。培訓是企業(yè)塑造人才,提高競爭優(yōu)勢的重要手段之一。公司近年來,針對核心員工知識和能力缺陷的培訓支持明顯不足,因為知識經(jīng)濟時代中,知識和技術(shù)更新的速度越來越快,現(xiàn)有的知識并不能一勞永逸。而公司的年輕員工與大專以下學歷的員工占有較大比重,他們的知識結(jié)構(gòu)與技能水平都急需進一步學習發(fā)展、更新提高。同時,公司還缺乏系統(tǒng)的繼任者計劃設計,以便在核心員工升職或離職及老員工退休時確定繼任者,以維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
3.3.4公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃,這是公司核心員工潛在性流失的一顆重磅定時炸彈。
公司缺乏人才危機感,關(guān)于核心人才的系統(tǒng)管理幾乎空白,公司除了每年度一次的十佳業(yè)務骨干評比,優(yōu)秀員工評比之外,就是年終總結(jié)大會上的公開表彰,發(fā)個紅包或漲一級工資。而幾乎沒有其他任何形式的關(guān)于核心員工方面的有效激勵措施。由此終將導致公司核心員工積極性和創(chuàng)造性的挫傷,工作上的失落感而紛紛跳槽,使?jié)撛谛粤魇ё優(yōu)楝F(xiàn)實。
以上所分析的核心員工流失因素在目前表現(xiàn)的并不突出,主要被公司較好的經(jīng)濟效益所掩蓋,處于潛在性流失狀態(tài),但隨著公司規(guī)模的不斷擴張,市場競爭的日益加劇,就會迅速演化為現(xiàn)實的主要矛盾,使公司面臨巨大的人才流失風險。
4H公司核心員工保留問題的對策
針對公司核心員工潛在性流失的主要原因,主要采取以下措施:
4.1制定中長期人才發(fā)展戰(zhàn)略,建立有效的人才引入與退出機制,優(yōu)化員工的年齡知識結(jié)構(gòu)。
首先,強化人力資源部的職能,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和未來的實際需求,制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略及中長期人才發(fā)展計劃。
其次,制定員工招聘考核制度體系,遵循人人平等、擇優(yōu)錄取、按計劃招聘、按目標招聘、考核公平等原則的招聘制度,打破以親緣為核心的封閉式用人體制,梳理公司員工,甄別核心員工,在人才職業(yè)市場上引進職業(yè)經(jīng)理,以提高招聘質(zhì)量,強化激勵。對于不適應企業(yè)發(fā)展需要的員工包括家族成員,應堅決予以退出,以此優(yōu)化公司員的年齡知識結(jié)構(gòu)。
4.2建立科學的員工教育培訓機制,制定實施切實有效的員工培訓發(fā)展計劃,加大教育培訓的投入,保證企業(yè)晉升程序的公平公正1生。
4.3制定系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃,結(jié)合核心員工的性別、年齡、職業(yè)生涯發(fā)展階段、婚姻家庭狀況、性格特征等等因素,為其量身定做有針對性、靈活多樣的職業(yè)生涯規(guī)劃與激勵政策,使得核心員工能夠真正得到有效激勵,沒有后顧之憂地投入到企業(yè)的發(fā)展建設中去。對老年核心員工要注意做好細微的思想工作,完善退休后的計劃與安排,并及時完成退休之際的工作銜接。注重其工作經(jīng)驗與接班人的傳接。
4.4建立科學的業(yè)績考核體系。要建立對管理人員的科學、適當?shù)脑u估考核標準。在評估考核中,對家族內(nèi)外的管理人員、對企業(yè)資歷深淺的人員都應一視同仁,并以德能勤績的綜合考評結(jié)果作為員工報酬和晉升的依據(jù)。建立責任中心和成本中心,強化管理,控制成本,提高效益。