淺析鋼鐵企業(yè)物流流程優(yōu)化問題

王小玲

[摘要]鋼鐵工業(yè)是物流密集型產(chǎn)業(yè)，物流成本在企業(yè)總成本中占有較大的比例。如何優(yōu)化物流流程、提高效率、降低成本，是各大鋼鐵企業(yè)當前亟待解決的關(guān)鍵問題。本文借鑒流程優(yōu)化的思想，從企業(yè)內(nèi)部以及外部供應(yīng)鏈的角度提出了相關(guān)的對策，并結(jié)合寶鋼的具體案例進行了分析。

[關(guān)鍵詞]鋼鐵企業(yè)；物流；流程優(yōu)化

[中圖分類號]F273

[文獻標識碼]A[文章編號]1673—0194(2009)19—0110—03

隨著生產(chǎn)技術(shù)和管理方式創(chuàng)新的不斷加強，越來越多的企業(yè)為提高經(jīng)濟效益，紛紛把目光投向了被稱作是“第三利潤源泉”的“物流”。鋼鐵工業(yè)是物流密集型產(chǎn)業(yè)，從原料的運人，到產(chǎn)品的運出，費用很大，物流管理在企業(yè)管理中占有很重要的地位。相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，鋼鐵行業(yè)物流成本構(gòu)成中，運輸費用、倉儲費用、管理費用等支出比例較大，配送費用支出比例有逐漸上升的趨勢。如何優(yōu)化鋼鐵企業(yè)的物流流程降低成本，提升企業(yè)競爭力是鋼鐵企業(yè)當前亟待解決的問題。

一、鋼鐵企業(yè)物流成本構(gòu)成現(xiàn)狀

據(jù)國家發(fā)展和改革委員會《關(guān)于組織實施社會物流統(tǒng)計核算與報表制度的通知》(發(fā)改運行[2006]625號)文要求，2007年3月至2007年12月，國家發(fā)改委、國家統(tǒng)計局和中國物流與采購聯(lián)合會對2006年全國重點工業(yè)、流通業(yè)的企業(yè)物流狀況和物流企業(yè)的經(jīng)營情況進行了統(tǒng)計調(diào)查。本次調(diào)查鋼鐵行業(yè)企業(yè)有效報表142份，占有效工業(yè)企業(yè)調(diào)查數(shù)的5.4％。2006年，鋼鐵行業(yè)調(diào)查企業(yè)銷售額比上年增長17.1％，物流總費用增長15.5％，物流總費用增幅比銷售額增幅低1.6個百分點。鋼鐵行業(yè)調(diào)查企業(yè)平均物流費用率為8.77％，與2005年相比下降0.12個百分點。

從物流成本構(gòu)成來看，鋼鐵行業(yè)運輸費用、倉儲費用、管理費用等支出比例仍然較大，但隨著現(xiàn)代物流的發(fā)展，鋼鐵行業(yè)配送費用支出、流通加工費用支出比例逐漸有上升的趨勢。據(jù)調(diào)查資料顯示，2006年鋼鐵行業(yè)運輸費用占物流費用總支出的62.9％；倉儲費用為4.5％，比上年提高0.16個百分點；管理費用為14.3％；利息費用占3.83％，與上年相比比例增加較快，凈增0.42個百分點(見表1)；配送費用和流通加工費用分別為2.41％和2.26％，分別比上年提高0.09和0.04個百分點。

在市場和科技發(fā)展的推動下，企業(yè)為提高競爭力，降低成本，不斷創(chuàng)新和調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式和生產(chǎn)方式，成組理論、柔性生產(chǎn)等先進生產(chǎn)方式的應(yīng)用極大提高了企業(yè)生產(chǎn)效率。企業(yè)管理原來是以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源為主，隨著JIT生產(chǎn)、敏捷生產(chǎn)、虛擬企業(yè)及全球生產(chǎn)的發(fā)展，產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理，這種基于眾多企業(yè)分工協(xié)同的生產(chǎn)模式就是供應(yīng)鏈協(xié)同生產(chǎn)，資源優(yōu)化超越了一個企業(yè)的范圍。隨著我國經(jīng)濟改革的深化，國內(nèi)吸引了大量外資企業(yè)，同時越來越多的國內(nèi)企業(yè)走出國門，我國已經(jīng)成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈等先進的理念被企業(yè)廣泛接受并采用，表現(xiàn)為全球范圍的貿(mào)易、外包、合作增多。鋼材作為基礎(chǔ)原材料，其流通方式與供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)作模式有關(guān)，同時也一定程度上影響著供應(yīng)鏈企業(yè)的協(xié)作，歐、美、日本等國家鋼材加工配送的發(fā)展就是適應(yīng)供應(yīng)鏈協(xié)同生產(chǎn)而發(fā)展起來的。因此，鋼鐵企業(yè)的物流流程管理成為企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵。

二、企業(yè)物流流程優(yōu)化的主要思想

物流流程是企業(yè)全部流程重要的組成部分，它是創(chuàng)造物流運動時間和空間效用的經(jīng)濟活動過程，物流流程優(yōu)化涉及與物流相關(guān)的業(yè)務(wù)活動流程重新定義及優(yōu)化，它是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化理論在企業(yè)物流管理方面的重要運用。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的“短板”有的放矢地進行，傳統(tǒng)的企業(yè)是由銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門、技術(shù)部門等職能部門組成，這使企業(yè)傳統(tǒng)的物流流程存在以下問題：

(1)企業(yè)的職能體制不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭的需要。企業(yè)傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)注重職能層級機制，組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向組織內(nèi)部的上級機構(gòu)，職能部門界限的存在會導(dǎo)致一些無效工序的存在，許多任務(wù)僅僅是為了滿足企業(yè)內(nèi)部需要而設(shè)立的，容易導(dǎo)致流程的復(fù)雜化和流程的延長，忽視了顧客的需要；而流程再造則強調(diào)流程觀念，打破職能層級體制的界限，以客戶需求為中心設(shè)置業(yè)務(wù)流程。

(2)物流流程分割，難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。傳統(tǒng)物流過程中，完整的業(yè)務(wù)流程往往被各職能部門所分割，物流流程中包含很多交接、傳遞，容易引起錯誤和延遲，對顧客的需求也反應(yīng)遲鈍。

(3)物流過程缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)的規(guī)劃，難以形成企業(yè)的合力。由于物流過程分散在各個職能部門當中，缺乏對跨職能的橫向流程的統(tǒng)一控制和協(xié)調(diào)，容易造成每個職能部門只關(guān)心本部門的效率和效益，而忽視了物流企業(yè)的整體效率和效益。

企業(yè)是一個有機的整體，物流貫穿于企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售的全過程，為了適應(yīng)現(xiàn)代市場環(huán)境對企業(yè)物流系統(tǒng)的要求，對企業(yè)傳統(tǒng)的物流流程進行優(yōu)化是非常必要的。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢的取得有很多途徑，而物流流程的優(yōu)化對提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用是顯而易見的。首先，通過物流流程優(yōu)化實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流一體化，能夠大幅度降低運輸成本和庫存成本，推動及時生產(chǎn)方式和銷售過程的信息化，使企業(yè)形成相對于競爭對手的成本優(yōu)勢；另一方面，通過對物流流程相關(guān)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，建立以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，節(jié)約了生產(chǎn)和銷售活動等待的時間，提高了對客戶需求的反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量，從而給企業(yè)帶來了服務(wù)差異化優(yōu)勢。因此，物流流程優(yōu)化從構(gòu)筑成本優(yōu)勢和服務(wù)差異化優(yōu)勢兩個方面有效地增強了企業(yè)競爭力。

三、鋼鐵企業(yè)物流流程優(yōu)化策略

1以物流流程為核心，實行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

鋼鐵企業(yè)目前存在較大的問題主要在物流成本上，要想獲得比較優(yōu)勢就必須以更高效率、更低成本提高物流效益。因此，物流流程優(yōu)化成為企業(yè)流程優(yōu)化的關(guān)鍵流程。另一方面，組織結(jié)構(gòu)是流程優(yōu)化的根本保證。因此，要以高效的物流流程為目的，以此為核心設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的工作績效衡量要以物流的合理與效率為基準，對阻礙物流暢通、增加物流成本的管理層次盡可能地削減，減少物流的中間環(huán)節(jié)，設(shè)立的倉儲管理部門、配送中心和運輸部門等的數(shù)量和權(quán)限、物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模都以物流流程的效率提高為基準。同時，成立企業(yè)物流流程設(shè)計小組，負責從全局角度把握物流的整體優(yōu)化，具有對其他部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)職能。

2從用戶出發(fā)，加強訂單、配送、倉儲和采購等環(huán)節(jié)的一體化

流程優(yōu)化必須以用戶為中心，按照為用戶創(chuàng)造價值的目的，設(shè)計和組合流程。因而物流流程要方便供應(yīng)商對物流效果的認識和對過程的監(jiān)控，以更好地滿足供應(yīng)商的要求。具體要求就是反應(yīng)快速，運作高效，物資損耗率低，服務(wù)收費低廉。要達到這些目標，還是要順應(yīng)企業(yè)采購與訂單處理流程的特征，加強訂單、配送、倉儲和采購的一體化，從用戶出發(fā)，自末端到始端，

順暢連接訂單接收、配送、運輸、倉儲、采購一系列作業(yè)，形成一體聯(lián)動的流程。其中一個環(huán)節(jié)發(fā)生細小變化，能夠很快地傳遞到其他環(huán)節(jié)，快速采取應(yīng)變措施，加強集成化和柔性化管理。

3以信息技術(shù)為牽引，改造傳統(tǒng)的物流活動和流程

信息技術(shù)替代了原來的部分工作，如辦公自動化系統(tǒng)替代了大量的辦公管理，管理信息系統(tǒng)替代了文件、單證等收存和轉(zhuǎn)發(fā)。更進一步，信息技術(shù)改變了原來的業(yè)務(wù)流程。物資入庫子流程原來需要經(jīng)過財務(wù)部門、庫存管理部門之間多次單證的流轉(zhuǎn)和確認，網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)以后，單證流在網(wǎng)上實現(xiàn)，轉(zhuǎn)發(fā)和確認速度加快、過程簡化、方便快捷。以信息流替代物流、速度取代庫存是信息技術(shù)滲透到物流過程的重要特點，也是依托信息技術(shù)改造傳統(tǒng)物流流程的依據(jù)。

4供應(yīng)鏈上下游的流程優(yōu)化

選擇供應(yīng)鏈伙伴是最重要的決策?；锇楸仨氂信d趣精簡跨企業(yè)流程，同時必須具備跨企業(yè)流程優(yōu)化所需的技術(shù)能力、企業(yè)文化適應(yīng)性、內(nèi)部流程轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，并且它能關(guān)注長期利益而不是短期利益，以信任關(guān)系而不是合同關(guān)系為合作基礎(chǔ)，注重的是雙方共贏而不是單方面的好處。

首先要確定流程協(xié)作的規(guī)則，如應(yīng)由哪一方投資，利益如何分成，爭端如何解決等。同時要確定績效評估的方法與目標，如要求在時間、交易成本、庫存水平等方面達到的量化標準。一旦完成流程重新設(shè)計，就要開始行動。成功的關(guān)鍵是：一要從大局思考，從小處著手，快速展開。一開始就應(yīng)用一個全新的激進的流程意味著巨大的風險。二要不懈地溝通。跨企業(yè)流程的重新設(shè)計不僅改變了工作方式，而且改變了思考方式以及與其他企業(yè)的關(guān)系。三是建立公開、信息共享與信任的企業(yè)文化。

四、案例分析——以寶鋼為例

1加強物流信息建設(shè)

原料采購物流業(yè)務(wù)涉及運輸、港口、船代、貨代和倉儲等多家企業(yè)，具有流程長、運行復(fù)雜等特點，管理和控制難度相當大。寶鋼運用先進的信息技術(shù)“集成”了各分、子公司的原料、燃料需求及供應(yīng)商的服務(wù)，在國內(nèi)率先建成了一套智能化的原料采購物流管控系統(tǒng)。自上線以來，該系統(tǒng)運行穩(wěn)定，實現(xiàn)了從計劃制訂、遠洋運輸、倉儲、配送到原料進廠等的協(xié)同運作，供應(yīng)鏈運營效率大幅提升，物流成本大幅降低。

這套系統(tǒng)以網(wǎng)絡(luò)為“橋”，以原料物流業(yè)務(wù)為“樞紐”，將寶鋼各分、子公司，相關(guān)職能部門及供應(yīng)商的信息連接起來，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈整體高效協(xié)同運作?，F(xiàn)在，寶鋼股份原料采購中心及各分、子公司只要在系統(tǒng)中進行日常業(yè)務(wù)操作，系統(tǒng)就可以實時、自動地調(diào)取現(xiàn)場庫存和需求等信息。通過系統(tǒng)，原料采購中心物流運行部與供應(yīng)商可直接交換和發(fā)送裝期計劃、外輪排港等信息以及相應(yīng)文件，雙方的工作量大大減輕。

該系統(tǒng)大大提升了寶鋼物流管理的精度。在原材料計劃編制過程中，系統(tǒng)除了收集當前的供需信息外，還可自動識別和調(diào)取各分、子公司及職能部門資料庫中大量的歷史數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資源的最大化應(yīng)用，系統(tǒng)運行效率也大大提升。以往人工編制計劃草案需要1-2周，現(xiàn)在系統(tǒng)只需10個小時左右就可生成物流計劃，還可自動提示需要人工調(diào)整的部分，使計劃編制更加科學(xué)合理、精確度更高。借助先進的信息技術(shù)，該系統(tǒng)對物流成本的控制將更加嚴格。系統(tǒng)可將物流作業(yè)與400多條合同條款及2 000多條明細自動進行匹配，實現(xiàn)對作業(yè)成本的自動估算，大大方便了業(yè)務(wù)人員的商務(wù)運作。發(fā)生的費用還可直接拋賬到寶鋼財務(wù)管理系統(tǒng)，大大提升了財務(wù)系統(tǒng)的結(jié)算效率。此外，費用管理也更加精細化，實現(xiàn)了分門別類管理，嚴格控制費用。

2開展跨部門團隊協(xié)作

隨著4號高爐的投運和2號高爐擴容改造的完成，寶鋼分公司主輔原燃料需求量猛增。原料碼頭能否確保分公司生產(chǎn)用料?4 380多萬噸原燃料能否不分流?一道道難題擺在原料輸入系統(tǒng)各部門的面前。為確保寶鋼分公司生產(chǎn)用料，運輸部、煉鐵廠、制造部組成跨部門團隊，共同向?qū)氫摲止咀鞒霰ＷC：“原料進廠不分流?！苯?jīng)過半年多實踐，寶鋼分公司不僅實現(xiàn)原料不分流，而且保證了煉鐵生產(chǎn)用料。

為解決原料進廠能力不足的問題，運輸部、煉鐵廠、制造部圍繞提高設(shè)備利用率做文章。為了提高設(shè)備利用率，煉鐵廠原料分廠將以往每天兩小時的停機清料作業(yè)，改為根據(jù)原料碼頭提供的信息，利用船舶靠離泊間隙進行清料。2007年以來，船舶靠離泊預(yù)報準確率達到90％以上，基本消除了卸船作業(yè)與停機清料的相互干擾。同時，原料分廠充分利用卸船作業(yè)完工至下一船開工的3小時間隙，以及系統(tǒng)切換的1個多小時時間，見縫插針地進行設(shè)備檢修和保養(yǎng)，實現(xiàn)了原料輸送設(shè)備檢修對卸船機作業(yè)影響為零。

3借助戰(zhàn)略合作優(yōu)勢，實現(xiàn)增值服務(wù)

寶鋼與遼漁集團共同投資建設(shè)大連物流中心，作為寶鋼在寶山地區(qū)以外建立的第一個物流中心，它的成立將成為寶鋼實施覆蓋全國的區(qū)域化物流中心戰(zhàn)略規(guī)劃的起始點。

在寶鋼北方區(qū)域銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，鋼材物流采用單一的鐵路運輸方式。受中國鐵路連續(xù)6次大提速的影響，鐵路運輸?shù)膬r格優(yōu)勢不再；再加上歷年春運期間，鐵路運力緊張給寶鋼產(chǎn)品運輸帶來許多限制。寶鋼大連物流中心成立后，寶鋼發(fā)往東北三省的鋼材產(chǎn)品將首先通過水運方式運至大連港，再通過陸路運至用戶手中，水陸聯(lián)運的方式擴大了寶鋼產(chǎn)品的運輸方式，有效降低了用戶的物流成本，使寶鋼產(chǎn)品的交貨期更為可控。同時，物流中心的建設(shè)如同把倉庫建在用戶的家門口，不僅降低了寶鋼廠內(nèi)的庫存壓力，也拉近了服務(wù)用戶的距離，寶鋼可以為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。作為寶鋼銷售服務(wù)體系在東北地區(qū)的窗口，大連物流中心將會帶動寶鋼的物流服務(wù)功能向東北腹地延伸，從而以增值的物流配套服務(wù)能力進一步提升產(chǎn)品供應(yīng)鏈價值優(yōu)勢，增強寶鋼產(chǎn)品的綜合競爭能力。

五、結(jié)論

鋼鐵企業(yè)在原料供應(yīng)日趨緊張、運價上漲、運力不足、企業(yè)間競爭加劇的嚴峻挑戰(zhàn)下，為爭取更多的利潤空間，必須從長遠著手，建立中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面尋找戰(zhàn)略合作伙伴，另一方面，從內(nèi)部和外部優(yōu)化企業(yè)物流流程。流程優(yōu)化是以用戶為中心，以信息技術(shù)為牽引，對傳統(tǒng)的和不適應(yīng)的流程實施長期不斷的漸進的改進，更穩(wěn)健地實現(xiàn)企業(yè)效率的戰(zhàn)略性提高。物流流程優(yōu)化涉及的內(nèi)容很多，本文通過相關(guān)的理論分析，結(jié)合實際案例，對鋼鐵企業(yè)物流流程優(yōu)化進行了初步的研究?？傊行У奈锪髁鞒棠軌蚪档推髽I(yè)的成本，為提高企業(yè)競爭力提供強大的動力。