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      誰來做銷售團隊的管理者

      2009-01-01 00:00:00MichelleLee
      創(chuàng)業(yè)邦 2009年6期

      銷售團隊不同于其他團隊,要想把激情一直保持下去,重點并不在通常意義的“管”。

      對于正在成長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說,銷售是非常關鍵的,不僅創(chuàng)業(yè)者要身體力行親自去抓,還要尋找能幫助公司打開局面的銷售高手。面對不斷擴大的銷售團隊,創(chuàng)業(yè)者難免會遇到這樣一個問題:提拔誰來做銷售團隊的頭兒?畢竟在生存問題解決后,創(chuàng)業(yè)者還有更重要的事情去做,不可能一直自己抓銷售。

      選擇銷售能力超強、但管理能力平平的A,還是倚重管理能力超強、但業(yè)績平平的B?選A吧,怕他只顧發(fā)展個人業(yè)績,無法帶領團隊齊步前進;選B吧,雖然他有較強的平衡能力,人際關系處理水平也較理想,但又擔心他業(yè)績平平,難令眾人服氣。實在是舉棋不定,猶豫不決。

      要解決這個問題,我們只需明確一點,即:銷售團隊的特質(zhì)。這個團隊不同于其它團隊,它充滿活力,朝氣蓬勃,富有創(chuàng)造性。要想帶領好這個團隊,讓它充滿生機的持續(xù)下去,重點恐怕不在于我們通常意義下的“管”。

      我見過不少公司負責銷售的管理者,他們的工作重點無非就是催促銷售人員定時上交每日、每周、每月的工作報告,提醒他們及時填寫客戶拜訪記錄,定期進行業(yè)績回顧,僅此而已。但這些遠遠不夠。一名理想的領導,他一定是團隊成員們并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友,更要扮演導師的角色,他會用以往的成功經(jīng)驗指引成員們更快走向成功。領導的重要功能之一,就是要制造榜樣效應,讓團隊的整體水平不斷提高。所以,從我個人的經(jīng)驗來看,一定會選擇銷售能力超強的A。

      那么,又該如何提升A的管理水平呢?一定要用持續(xù)的培訓來加強他的責任感和管理能力。有些銷售天才,個人業(yè)績非常優(yōu)秀,但團隊觀念相對比較淡薄,這就需要高層管理者出面跟他溝通了,一次不行就反復進行,不要怕麻煩,直至雙方達成共識。這個世界上并沒有天生的管理者,我們的管理能力都是從別人和前輩那兒學來的。我相信,優(yōu)秀的銷售天才也可以通過學習成為合格的管理者。

      另外,我還想說的是,銷售團隊是一個充滿激情的團隊,管理者不要用太多的條條框框來束縛他們,適合人事行政部門的管理條例可能并不適合銷售部門,這就需要有創(chuàng)造性的施行“一司兩制”。銷售部門以業(yè)績導向為主,適用于這個部門的管理制度就要具有適度的靈活性。

      同樣,管理者也會遇到一些“個性跟能力一樣強”的“特殊分子”,要不要對他們施行“特殊政策”呢?我認為這個問題也沒有標準答案,關鍵要看管理者個人的取舍:是更在意公平良好的公司氣氛,還是更看重公司的效益?;旧?,只能兩者取其一,很難達到兩全其美的效果。

      對于管理銷售團隊的領導,其個人收入一定要和團隊的業(yè)績掛鉤,這是很重要的激勵制度之一。當一個人坐到了領導這個位置上,他應該享有整個團隊的收益,而不再享有他的個人收益。比方說,他原來享有個人業(yè)績8%的提成,現(xiàn)在則享有團隊業(yè)績2%的提成。當然,原則是收入不能比之前少,否則沒有人會愿意來做領導,這也是很現(xiàn)實的。

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