ＥＲＰ咨詢顧問如何選？

ERP（企業(yè)資源計劃管理）系統(tǒng)實施是一個龐大、復(fù)雜的信息化工程，應(yīng)用實施涉及從制造到物流每個經(jīng)營環(huán)節(jié)，從高層領(lǐng)導(dǎo)到底層每個員工，實施工程的組織工作是非常繁雜的。對于這樣一個耗費(fèi)巨大資源和時間的工程，多數(shù)企業(yè)是沒有這方面的實施經(jīng)驗的，對ERP的實施也缺乏成熟的方法論和指導(dǎo)經(jīng)驗。

雖然不少企業(yè)已實施財務(wù)軟件、OA、HR等多種IT管理系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)的艱巨性、復(fù)雜性和投資額尚不足ERP的1/10。目前，國內(nèi)許多企業(yè)具有濃厚的家族企業(yè)色彩，裙帶關(guān)系明顯，管理錯綜復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營流程不規(guī)范，人治思想濃厚，而這正是以建立科學(xué)管理制度、規(guī)范工作流程為核心的ERP最大忌諱。

國內(nèi)CIO(企業(yè)IT主管)雖說是企業(yè)的技術(shù)骨干，但缺乏合理的業(yè)務(wù)能力，最常見的是長期在同一個企業(yè)服務(wù)，受思維定式和各種條件的影響，往往忽略或未意識到企業(yè)中已存在的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度，這個管理視野和思想高度決定了CIO可為信息化獨當(dāng)一面，但卻難以達(dá)到理想的效果。因此，為了克服來自內(nèi)部的實施阻力，聘請外來的IT管理咨詢專家是一個好辦法。

其實，絕大多數(shù)ERP項目的實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話：“三分軟件，七分實施?！逼髽I(yè)在經(jīng)營的過程中需要財務(wù)顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問去溝通、協(xié)調(diào)甲乙方關(guān)系，幫助企業(yè)進(jìn)行可行性研究、整體規(guī)劃、選型招標(biāo)、實施監(jiān)理和驗收評估，保護(hù)企業(yè)信息化投資，提高項目成功率。因此，管理咨詢的重要性正被越來越多的現(xiàn)代企業(yè)所認(rèn)識，并接受了咨詢公司提供的咨詢服務(wù)。

交響曲演奏得好不好，除了演奏者的水平以外，指揮家的控制局面、控制節(jié)奏的能力強(qiáng)弱是影響演出成功與否的關(guān)鍵因素。而此時指揮家就如外聘的第三方IT咨詢顧問，對整個ERP項目的成功影響非同小可。因此，選咨詢顧問就如選將才，絲毫馬虎不得。

那么，企業(yè)在接受咨詢服務(wù)時應(yīng)從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效地運(yùn)用到企業(yè)實踐中并促進(jìn)企業(yè)提高效益？作為CIO的自己，應(yīng)扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效？可以說，必須按軟件選型的標(biāo)準(zhǔn)和程序，選好咨詢公司和顧問。

做好調(diào)查、分析和規(guī)劃

在聘請IT顧問之前，作為企業(yè)的CIO要明白，首先必須明確的是自己企業(yè)信息化的實際需求，做好企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，清楚自己開展咨詢項目的目標(biāo)，包括對于咨詢項目結(jié)果的預(yù)期，管理顧問能提供哪些服務(wù)？能為企業(yè)創(chuàng)造哪些回報？于此初步判斷需要什么樣的ERP顧問。

其次，是否有足夠的資金預(yù)算開展這個項目，領(lǐng)導(dǎo)支持度如何？沒有資金，那就是巧婦難為無米之炊了。再者，如何評價咨詢項目的結(jié)果和明確項目結(jié)束的標(biāo)志？是接受咨詢報告為標(biāo)志，還是需要通過專家委員會評估實施結(jié)果？明確目標(biāo)之后，應(yīng)該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標(biāo)和項目實施的時間表，開始著手實施。

評估候選咨詢公司

要做企業(yè)的咨詢顧問是非常不容易的，他必須是一位多面手的復(fù)合型人才，尤其是首席顧問必須有比較豐富的實踐經(jīng)驗，能夠駕馭各種復(fù)雜的局面。選用咨詢公司和顧問的幾個主要條件如下：

必須既熟悉企業(yè)所在的行業(yè)特點、業(yè)務(wù)的一般運(yùn)行規(guī)則，又熟悉信息技術(shù)的運(yùn)用；

從事業(yè)務(wù)的顧問必須親自做過企業(yè)所在行業(yè)的信息系統(tǒng)，并具有相當(dāng)?shù)脑撔袠I(yè)信息化的實施經(jīng)驗；

有較強(qiáng)的工程理念和工程實踐經(jīng)驗，深刻掌握ERP的理論知識、ERP系統(tǒng)的咨詢實施技術(shù)和組織經(jīng)驗；

熟悉市場上行業(yè)系統(tǒng)方面產(chǎn)品的性能和質(zhì)量情況，了解服務(wù)于企業(yè)所在行業(yè)信息化的ERP企業(yè)所在行業(yè)廠商的技術(shù)實力和服務(wù)質(zhì)量情況；

咨詢顧問公司的典型客戶、成功案例必須具有行業(yè)優(yōu)勢；

較好的專家隊伍建設(shè)的情況，在咨詢業(yè)保持中立性，聲譽(yù)良好；

咨詢價格有性價比優(yōu)勢，不能高于IT軟硬件總投入的10%。

考察顧問方案報告

ERP顧問實施報告方案反映一個咨詢公司的臉面和態(tài)度，從中能感覺出咨詢管理公司是否很重視這個項目，因此企業(yè)必須盡可能在小地方挑出毛病以檢驗管理公司的精細(xì)度、服務(wù)品質(zhì)。

企業(yè)可從下面考察顧問公司的實施方案報告：

概論部分：如何描繪宏觀外部環(huán)境、微觀內(nèi)部環(huán)境，如何介紹行業(yè)趨勢，要提供競爭對手信息化建設(shè)動向，重要的是如何用SWOT方法推導(dǎo)企業(yè)的信息化戰(zhàn)略，如何使其符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。以考察其對企業(yè)整體的了解，對企業(yè)信息化期望值與目標(biāo)。

需求分析部分：調(diào)研之后能系統(tǒng)全面介紹企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、關(guān)鍵成功因素（KSF）。分析存在的問題，最后提出對企業(yè)信息化概述需求。

結(jié)論部分：能科學(xué)系統(tǒng)分析包括企業(yè)信息化總體框架，相關(guān)軟件市場分析，企業(yè)資源分析及建議，實施可行性分析，建議投資方向，預(yù)期目標(biāo)效果。

另外，考察咨詢管理公司工作方法也很重要。例如有無咨詢動員會（借助高層力量，引起重視），效果如何；有無訪談式調(diào)研，效果如何；選項型調(diào)查表設(shè)計如何等。

咨詢管理公司應(yīng)提交的文檔包括：初步調(diào)研提綱、企業(yè)調(diào)查問卷、需求分析報告、項目建議書、初步報價書、長期合作建議。

現(xiàn)場測試服務(wù)能力

現(xiàn)場咨詢服務(wù)演示及解決能力是選聘管理顧問的重要階段與方法，也是管理顧問實力的體現(xiàn)。企業(yè)主要可從三個方面現(xiàn)場考察管理顧問的實力與服務(wù)水平：

ERP規(guī)劃現(xiàn)場演講?？上扔扇募胰雵淖稍児咀?5分鐘規(guī)劃分析報告，后由企業(yè)一方、企業(yè)聘請的專家進(jìn)行現(xiàn)場提問，入圍的咨詢公司作回答。現(xiàn)場打分。

入圍的咨詢公司作ERP選型報告。選型是IT建設(shè)的核心?？上扔扇雵淖稍児咀?5分鐘ERP選型分析報告，后由企業(yè)一方、企業(yè)聘請的專家進(jìn)行現(xiàn)場提問，入圍的咨詢公司作回答，現(xiàn)場打分。

現(xiàn)場ERP問題診斷。進(jìn)行現(xiàn)場能力測試，可在現(xiàn)場聯(lián)接網(wǎng)絡(luò)，接上系統(tǒng)，先由企業(yè)一方、企業(yè)聘請一方的專家就常見的ERP建設(shè)問題各提出相關(guān)案例，后由入圍的咨詢公司現(xiàn)場進(jìn)行演示，提出不同解決方案，以測試顧問的水平?，F(xiàn)場評分。比如企業(yè)每天需要固定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，希望系統(tǒng)能自己判斷出來，有什么辦法解決？（答案：系統(tǒng)可在BOM中設(shè)定最低制造量，在排程時系統(tǒng)會自動計算）；由于生產(chǎn)配方的保密性，企業(yè)不希望把整個配方用料名稱列印出來，有什么辦法解決？（答案：通過自定義報表只顯示產(chǎn)品料號，而把品名規(guī)格隱藏）；企業(yè)希望能打開電腦就會知道訂購未出的部分，及采購未進(jìn)部分。（答案：通過設(shè)定提醒精靈中設(shè)定，每天將這些信息定時傳送給相關(guān)人員）

另外，企業(yè)也可當(dāng)場下載一個ERP試用版，請參選的咨詢公司顧問象軟件商一樣當(dāng)場錄入相關(guān)數(shù)據(jù)，包括企業(yè)準(zhǔn)備實行的新編碼。企業(yè)一方當(dāng)場進(jìn)行運(yùn)行檢驗，檢查哪一家機(jī)構(gòu)運(yùn)行實施比較好，對軟件剪裁、運(yùn)行參數(shù)初始化設(shè)置及用戶化修改中較能切中要害。

服務(wù)費(fèi)競標(biāo)報價

企業(yè)主要從高性價比去考慮權(quán)衡IT管理顧問公司所報的服務(wù)費(fèi)用，這里不再贅述。

最后，根據(jù)以上幾項綜合評選方法和條件，決定入選的IT咨詢管理公司。

當(dāng)然，再好的咨詢公司也不是萬能的，企業(yè)和CIO絕不能簡單地認(rèn)為請一個好的咨詢公司，出一套好的咨詢方案就能解決企業(yè)信息化的所有問題，借助咨詢公司一方的力量就能改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，這是不現(xiàn)實的，也是一個危險的做法。就算是頂尖的咨詢公司，實施顧問隊伍的水平也可能參差不齊。

CIO不是神仙，也會有犯錯的時候，經(jīng)驗再豐富的實施顧問也不可能完全了解每個企業(yè)的情況。因此，CIO既要重視實施顧問的作用，又不能盲目信任實施顧問。項目實施的成功歸根結(jié)底是甲方的成功，咨詢公司在實施過程中是一個參謀的角色，互為搭橋、有效的合作才能雙贏。