商業(yè)模式創(chuàng)新的契合元素

選編自《今日傳化》

據(jù)《科學(xué)投資》調(diào)查：企業(yè)因戰(zhàn)略失敗的有23%，因執(zhí)行失敗的有28%，但因沒有合適的商業(yè)模式而夭折的卻高達49%。企業(yè)的成功正如德魯克所說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。

“在商言商”，商界話題常新。執(zhí)行力、藍海戰(zhàn)略、長尾理論等等，每個話題都像一個風(fēng)向標，引領(lǐng)著企業(yè)的變革。這其中有關(guān)商業(yè)模式的討論也掀起過一場場思維風(fēng)暴。

傳統(tǒng)制造業(yè)和商貿(mào)業(yè)主要講營銷、競爭策略，是比成本、比技術(shù)，就像千軍萬馬過獨木橋，關(guān)鍵看誰會擠，很少論及商業(yè)模式。但到了服務(wù)經(jīng)濟時代，尤其是電子商務(wù)的出現(xiàn)，商業(yè)模式概念得以普及。換言之，在服務(wù)經(jīng)濟和電子商務(wù)時代，特別要關(guān)注商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如傳統(tǒng)的競爭比技術(shù)，這在2000年互聯(lián)網(wǎng)概念泡沫破裂時，就遭到了質(zhì)疑。原時代華納CTO在接受美《商業(yè)周刊》采訪時說：“一家新興企業(yè)，它必須首先建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！?/p>

在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。以過橋為例，商業(yè)模式主要思考不過橋行不行、找個伙伴一起擠行不行、其它的地方架設(shè)一座橋行不行，甚至考慮提供架橋服務(wù)如何、通過幫助別人擠的獲利如何、號召設(shè)定擠的游戲規(guī)則如何。由此可見，商業(yè)模式的創(chuàng)新，對傳統(tǒng)價值鏈起到了修補完善甚至革新再造的作用。

既然商業(yè)模式是企業(yè)最根本的定位、其創(chuàng)新是最本源的創(chuàng)新，那么一個企業(yè)選擇和執(zhí)行什么樣的商業(yè)模式，是和這個企業(yè)的文化、思維模式緊密契合的。

商業(yè)模式與企業(yè)文化的契合

在《亮劍》中有這樣一個片段：日軍一支精銳——山本特種部隊，潛入八路軍腹地，擄走了李云龍的新婚妻子，在返程時遇到阻擊，就退守到一個工事堅固的平安縣城。李云龍“沖冠一怒為紅顏”，迅速組織攻堅戰(zhàn)。晉西北各部日軍迅速馳援平安縣城，但援軍遭到了沿途各路抗日軍隊的頑強阻擊。最終李云龍部全殲山本特種部隊，日各路援軍也損失慘重。綜觀此次戰(zhàn)役，正如李云龍部政委趙剛等人所言，此次攻堅戰(zhàn)并不適合擅長游擊戰(zhàn)的八路軍，攻堅必備的優(yōu)勢也不明顯，是一次軍事冒險。但從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上看，此次行動出奇制勝、攻堅戰(zhàn)演繹成“圍點打援”，戰(zhàn)役結(jié)果摧毀了一支日軍精銳、振奮了抗戰(zhàn)精神。在此次軍事冒險的決策中，起關(guān)鍵作用的是李云龍部的“亮劍”精神，沒有這種精神，此次戰(zhàn)機不可能被發(fā)掘并最終制勝。

商場如戰(zhàn)場！一場戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)設(shè)計與一個企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計是頗為相似的，一支部隊、一個企業(yè)擁有什么樣的氣質(zhì)，關(guān)系時機的把握、戰(zhàn)略的突破。

古代也有類似案例：商圣范蠡在初出茅廬時，有過一次十分成功而有趣的營商實踐。戰(zhàn)國時期，諸侯割據(jù)、戰(zhàn)事不斷，范發(fā)現(xiàn)了一個巨大的商機：吳越一帶需要大量戰(zhàn)馬，而北方馬匹價廉物美，開展南北方的馬匹貿(mào)易，收益一定可觀?？呻y題是：買馬賣馬都不難，就是運馬難。千里迢迢、運輸費用極高，更要命的是沿途常有強盜出沒。經(jīng)調(diào)查，了解到經(jīng)常販運麻布到吳越的巨商姜子盾，姜因常販運麻布早已用金銀買通了沿途綠林好漢。于是，當(dāng)范獲知某天姜將要經(jīng)過城門時，范就寫了一張告示張貼在城門口，大意是：范新組建了一只馬隊，開業(yè)酬賓，可免費幫人向吳越運送貨物。結(jié)果可想而知。

綜觀范蠡的這個營商案例，其商業(yè)模式的設(shè)計要點就在于戰(zhàn)略聯(lián)盟的選擇。試想一個文弱書生如何能與充滿匪氣的姜子盾愉快合作呢？選擇合作伙伴不僅是個商業(yè)問題，背后深層次起作用的是范的文化品格。從范攜西施泛舟五湖而不知所終這種帶點浪漫主義的人生選擇來看，商圣身上是有一種開放易合作的精神的。

一個人如此，一個企業(yè)也一樣，企業(yè)文化的包容性、開放性越強，它能容忍的創(chuàng)新空間就越大。

商業(yè)模式與思維模式的契合

一個國家或城市能夠舉辦奧運會，在如今是個無以倫比的榮譽。但在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，各個國家避之不及。原因很簡單：太賠錢。1984的洛杉磯奧運會當(dāng)初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才商人尤伯羅斯出面，才一舉改寫奧運會的歷史。

尤伯羅斯一方面厲行節(jié)約：不蓋奧運村、借用附近的大學(xué)生宿舍，利用現(xiàn)有比賽場館，縮編、招募志愿者。最關(guān)鍵的是創(chuàng)收方面的銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個行業(yè)一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家大打出手，可口和百氏競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴，富士喜出望外的以700萬的贊助費用成交；最高莫過于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣，美國三大電視網(wǎng)角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。

尤伯羅斯的成功在于成功運用了“2/8法則”，30家贊助商共贊助3.85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。這是奧運史上第一次贏利的奧運會，如今的奧運會已經(jīng)是不可同日而語了。

“2/8法則”這一黃金法則在商業(yè)領(lǐng)域的成功案例舉不勝舉。但在服務(wù)經(jīng)濟時代、特別是電子商務(wù)時代，“2/8法則”受到了前所未有的挑戰(zhàn)——“長尾理論”。

“長尾理論”的基本原理是：只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大。即眾多小市場匯聚成可與主流大市場相匹敵的市場能量。

長尾理論已經(jīng)成為一種新型的經(jīng)濟模式，被成功應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟領(lǐng)域。如Google就有效地利用了長尾策略：Google廣告使得無數(shù)中小企業(yè)都能自如投放網(wǎng)絡(luò)廣告，并使得大批中小網(wǎng)站都能自動獲得廣告商投放廣告。Google廣告因此匯聚成千上萬的中小企業(yè)和中小網(wǎng)站，其市值已超過800億美元，被認為是“最有價值的媒體公司”，遠遠超過了那些傳統(tǒng)的老牌傳媒。如果Google只是將市場的注意力放在20％的大企業(yè)身上，那么也很難創(chuàng)造現(xiàn)在的輝煌了。這種商業(yè)模式的成功讓人們看到，只要將尾巴拖得足夠長，就會聚沙成塔。

無論是“2/8法則”，還是“長尾理論”，都有自己適用的領(lǐng)域。不同領(lǐng)域的成功經(jīng)驗是不同的，每個企業(yè)的商業(yè)模式都有它的獨特性，必須因地制宜。否則，今天的成功經(jīng)驗就成為了明天的失敗教訓(xùn)。

商業(yè)模式設(shè)計和創(chuàng)新無疑是重要的，但不是一勞永逸。所有成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式中一步步走過來的。沃爾瑪不過是開雜貨店的、可口可樂是賣汽水的、蘇寧是開家電店的。這些普通行業(yè)的成功其實在說明一個道理：無論是什么行業(yè)，關(guān)鍵是要找出適宜的商業(yè)模式，并通過對商業(yè)模式執(zhí)行細節(jié)進行優(yōu)化設(shè)計，把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。