爭(zhēng)議蘇偉銘

于欣烈

當(dāng)蘇偉銘決定給廣州經(jīng)銷(xiāo)商一點(diǎn)兒“顏色”看看時(shí)，他就任一汽大眾汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司總經(jīng)理一職將近一年。時(shí)值2006年年底，蘇初步完成了設(shè)立業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織架構(gòu)等內(nèi)部改革，終于得以騰出手來(lái)對(duì)付“外在”頑疾。

即使像通常認(rèn)為的那樣，空降兵的初期舉措會(huì)比較生硬，但蘇的做法還是多少有點(diǎn)過(guò)頭：甩開(kāi)一汽大眾品牌的7家廣州經(jīng)銷(xiāo)商，在這個(gè)銷(xiāo)量最差的重要城市，創(chuàng)立了一汽大眾廣州品牌體驗(yàn)中心(GEC)。

GEC的成立在廣東地區(qū)引起了軒然大波，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)絕大多數(shù)汽車(chē)制造商都是通過(guò)批發(fā)形式將車(chē)銷(xiāo)售給經(jīng)銷(xiāo)商，然后由后者實(shí)現(xiàn)終端零售。但GEC的出現(xiàn)打破了這一傳統(tǒng)模式，汽車(chē)制造商直接進(jìn)入零售領(lǐng)域。這如同東芝突然開(kāi)了一家店銷(xiāo)售它的冰箱，而不是放在國(guó)美電器的經(jīng)銷(xiāo)店里。

制造商和代理商同城作戰(zhàn)，暗示著雙方的不信任被公之于眾。對(duì)一汽大眾來(lái)說(shuō)，這種不信任的含義相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)時(shí)，該公司持有的大眾品牌在全國(guó)的平均市場(chǎng)份額為7%～8%，廣州經(jīng)銷(xiāo)商僅持有當(dāng)?shù)?.5%的份額，而這個(gè)省會(huì)城市反映的是大眾在整個(gè)南方市場(chǎng)的情況。蘇本希望經(jīng)銷(xiāo)商改變5點(diǎn)打烊、周末休息的消極銷(xiāo)售模式，但長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)不善令響應(yīng)者寥寥。

“我是不希望做零售的，但我必須在這個(gè)市場(chǎng)里達(dá)到一個(gè)基礎(chǔ)銷(xiāo)量。除非我有一個(gè)很好的合作伙伴，否則，我只能靠自己?！碧K偉銘回憶說(shuō)。上任不久的他決心改變一汽大眾在華南市場(chǎng)孱弱的狀況。

事實(shí)上，幾乎已經(jīng)習(xí)以為常了，新加坡人蘇偉銘因類(lèi)似“挑起事端”的行為飽受爭(zhēng)議。每逢這種時(shí)候，蘇都選擇堅(jiān)持己見(jiàn)。強(qiáng)勢(shì)、果斷、崇尚流程、堅(jiān)信數(shù)字能證明一切——這些都是蘇偉銘從西方管理教育獲得的重要素質(zhì)，但在中國(guó)，推行西式做法的成本遠(yuǎn)比想象中高。

不過(guò)，最終的結(jié)果通常會(huì)支持蘇偉銘的做法。例如，根據(jù)蘇對(duì)南方夜生活消費(fèi)潛力的判斷，晚上6點(diǎn)至凌晨1點(diǎn)的促銷(xiāo)活動(dòng)巧妙撬動(dòng)了市場(chǎng)，促使2007年GEC單店年銷(xiāo)量趨近3000輛，其中80%的銷(xiāo)售來(lái)自周末。而之前整個(gè)城市一年銷(xiāo)量才有2000輛。不僅如此，在過(guò)去的一年，一汽大眾以超過(guò)46萬(wàn)輛的銷(xiāo)量成為轎車(chē)市場(chǎng)的銷(xiāo)量冠軍。得益于此，大眾汽車(chē)集團(tuán)去年在華銷(xiāo)量也突破了90萬(wàn)輛。而在2005年，這家成立于1991年的合資公司在南方市場(chǎng)的盈利能力持續(xù)滑落，大眾集團(tuán)則遭遇了在中國(guó)市場(chǎng)的首次虧損。

不過(guò)，這還不是一個(gè)徹底取得勝利的成功故事，而是一個(gè)關(guān)于努力變革，然后取得令人矚目的進(jìn)步的故事。而這個(gè)故事之所以格外引人入勝，一定程度上在于蘇偉銘的行為方式所引發(fā)的爭(zhēng)議性。

從直接進(jìn)入零售領(lǐng)域到投入巨資建立銷(xiāo)售流程體系和反復(fù)培訓(xùn)經(jīng)銷(xiāo)商；從頻繁進(jìn)行銷(xiāo)售體系的變革到反對(duì)學(xué)習(xí)豐田模式。這一切都讓這個(gè)新加坡人顯得特立獨(dú)行。同時(shí)這也讓他在外界的形象模糊不清——理念先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，還是善于利用改革作秀的職業(yè)經(jīng)理人？完善經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的修建者，還是強(qiáng)行推壓銷(xiāo)量以完成銷(xiāo)售任務(wù)的急功近利者？敢于投入巨資培養(yǎng)人才的管理者，抑或利用機(jī)會(huì)中飽私囊的貪污者？

建起西方管理模式的“花架子”

盡管2005年的業(yè)績(jī)問(wèn)題在很大程度上造成了一汽大眾總經(jīng)理秦?zé)?、銷(xiāo)售公司總經(jīng)理李武雙雙離職，但對(duì)繼任者安鐵成和蘇偉銘來(lái)說(shuō)，重振公司的使命不是從提升業(yè)績(jī)而是從建立信任開(kāi)始的。

2003年到2005年間累積的銷(xiāo)售壓力，幾乎將經(jīng)銷(xiāo)商和一汽大眾之間的信任系統(tǒng)推向死循環(huán)。他們排斥GEC，是因?yàn)楣亲永锊幌嘈盘K偉銘提出的那些“西方管理模式的花架子”能夠改變虧損。

蘇偉銘必須徹底摧毀這種觀念，但在現(xiàn)實(shí)中，承擔(dān)這一重任的不是巨大的變革，而是GEC微妙的組建結(jié)構(gòu)。與開(kāi)始的質(zhì)疑相反，一汽大眾并非GEC的絕對(duì)經(jīng)營(yíng)主體，只是承擔(dān)了場(chǎng)所租金、環(huán)境裝修等費(fèi)用，并由一汽大眾員工按照新的銷(xiāo)售流程運(yùn)營(yíng)。但從這里售出的每一輛汽車(chē)都來(lái)自于廣州本地經(jīng)銷(xiāo)商，后者收取銷(xiāo)售利潤(rùn)。顯然，這種不計(jì)利潤(rùn)回報(bào)，且不斷進(jìn)行資金投入的做法是個(gè)不錯(cuò)的開(kāi)端。

然而，寄望于在此基礎(chǔ)上將成熟的經(jīng)營(yíng)理念灌輸給經(jīng)銷(xiāo)商，幾乎不可能。一汽大眾曾經(jīng)奉行的是當(dāng)時(shí)汽車(chē)市場(chǎng)通用的營(yíng)銷(xiāo)方式:負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)的項(xiàng)目經(jīng)理臨時(shí)乘飛機(jī)與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商謀面，在魚(yú)翅端上宴席、交杯換盞之際，經(jīng)銷(xiāo)商拍著胸脯，許諾多訂一些車(chē)，以便幫項(xiàng)目經(jīng)理完成銷(xiāo)售任務(wù)。

事實(shí)上，大眾汽車(chē)在近百年歷史中已形成一套完整的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)模式：售后服務(wù)起碼承擔(dān)經(jīng)銷(xiāo)店60%以上的費(fèi)用，除了新車(chē)銷(xiāo)售，更多利潤(rùn)還需開(kāi)發(fā)保險(xiǎn)、金融等衍生服務(wù)。但凡此種種理念，都需要通過(guò)詳細(xì)的銷(xiāo)售流程標(biāo)準(zhǔn)逐步滲透。

對(duì)于不信任的態(tài)度，蘇偉銘首先選擇了“漠視”：無(wú)論經(jīng)銷(xiāo)商是否理解新流程，都要先去執(zhí)行。為此，他將一汽大眾在培訓(xùn)方面的投入從300萬(wàn)元提升至數(shù)億元。一些經(jīng)銷(xiāo)商甚至?xí)嬖V你，除了保安人員外，所有員工都經(jīng)過(guò)了嚴(yán)格的流程訓(xùn)練。

不過(guò)，巨額培訓(xùn)費(fèi)還是引發(fā)了外界甚至內(nèi)部的嚴(yán)重質(zhì)疑，甚至一度使蘇偉銘備受非議。由于很多項(xiàng)目反復(fù)出現(xiàn)，一些人指責(zé)蘇偉銘其實(shí)是通過(guò)關(guān)聯(lián)公司從中漁利。但這個(gè)典型的MBA學(xué)生解釋說(shuō)：“我們的很多員工不是說(shuō)培訓(xùn)了他一次他就是專(zhuān)家了，不可能的。你要一直重復(fù)這個(gè)培訓(xùn)?！?/p>

蘇偉銘在推行新的管理方式上不遺余力，其實(shí)是出于一種功利性的推斷：一旦經(jīng)營(yíng)得到改善，代理商們自然會(huì)相信蘇所倡導(dǎo)的“西式花架子”。全國(guó)第一批一汽大眾特許經(jīng)銷(xiāo)商北京亞之杰伯樂(lè)汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)中心總經(jīng)理谷亞雷就自認(rèn)為是相關(guān)培訓(xùn)的受益者。

的確，規(guī)范的流程塑造更便于制造商和經(jīng)銷(xiāo)商在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行自我定位。在一汽大眾和IBM合作制定的銷(xiāo)售流程IT系統(tǒng)中，由于經(jīng)銷(xiāo)商需要提前五周申報(bào)訂單，就必須對(duì)自己的銷(xiāo)量和資金狀況進(jìn)行規(guī)劃，之前拍腦袋想當(dāng)然提車(chē)的粗放做法就此終結(jié)，也很大程度上減少了每年年底制造商向經(jīng)銷(xiāo)商突擊壓貨的情況。

自從經(jīng)銷(xiāo)商見(jiàn)識(shí)到蘇偉銘的“手段”之后，后者就始終不遺余力推行他的反傳統(tǒng)做法。今年3月在成都召開(kāi)的一汽大眾全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上，蘇偉銘為300多家經(jīng)銷(xiāo)商請(qǐng)來(lái)了全球最具權(quán)威的用戶(hù)感受調(diào)研機(jī)構(gòu)J.D.Power總裁史蒂芬·古德(StephenC.Goodall)。他與一汽大眾簽署了一項(xiàng)名為“欣喜啟程”的合作項(xiàng)目，通過(guò)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的指導(dǎo)讓客戶(hù)感覺(jué)到超乎想象的滿(mǎn)意度。

事實(shí)上，為一家歷經(jīng)盛衰的公司重新注入活力，遠(yuǎn)比創(chuàng)立全新的公司難度要大。在大眾早期樹(shù)立的品牌影響力之下，潛伏著不可見(jiàn)的矛盾。蘇偉銘大刀闊斧、忽視異見(jiàn)的做法通常直指敏感的矛盾點(diǎn)，這樣更利于擺脫復(fù)雜情景，迅速見(jiàn)效。但他也因此被置于一種危險(xiǎn)之中，比如，堅(jiān)持己見(jiàn)被解讀為我行我素。事實(shí)上，策劃“欣喜啟程”的案例透露出，蘇并不是對(duì)每個(gè)措施都賦予攻擊性。

今年年初，認(rèn)識(shí)到自身經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)盈利能力不如日本廠商的一汽大眾拿出約2.7億元現(xiàn)金作為2007年獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)銷(xiāo)商，又撥出約3.5億元幫助經(jīng)銷(xiāo)商改建展廳，以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?！昂芏嗳酥v我比較狠，會(huì)去推經(jīng)銷(xiāo)商，該推的時(shí)候你就一定要推。但是該獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，你就一定要獎(jiǎng)勵(lì)。我們不能只給壓力。”蘇偉銘笑著說(shuō)。很少有人注意到，在強(qiáng)勢(shì)的表象下，蘇懂得軟硬兼施，以獲取信任。

“我來(lái)解決困難”

與經(jīng)銷(xiāo)商斡旋只是這項(xiàng)艱巨工作的一部分，事實(shí)上，在決定加入大眾汽車(chē)集團(tuán)中國(guó)之前，蘇偉銘和這家德國(guó)公司前后商討了七八個(gè)月。最終，大眾方面坦承：在中國(guó)，我們的企業(yè)有問(wèn)題，希望你來(lái)幫助我們解決。蘇偉銘回憶說(shuō)，這句話是他決定加入大眾集團(tuán)的主要原因。

在以往的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)里，蘇就展現(xiàn)出處理棘手問(wèn)題的能力。此前，蘇擔(dān)任戴姆勒克萊斯勒(中國(guó))投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車(chē)有限公司銷(xiāo)售市場(chǎng)部總經(jīng)理。在他治下，北京吉普結(jié)束了連續(xù)5年的虧損，這為蘇偉銘贏得了聲譽(yù)。

原本，離開(kāi)北京吉普后，他可以在眾多邀請(qǐng)者中選擇一個(gè)安逸的高薪職位，但蘇認(rèn)為，每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都有自己的強(qiáng)項(xiàng)，而他的強(qiáng)項(xiàng)正是擅長(zhǎng)于改組、解決問(wèn)題。

不過(guò)，一汽大眾的規(guī)模和聲望均超過(guò)北京吉普，這增加了改組的難度。而且，之前整個(gè)市場(chǎng)的井噴現(xiàn)象掩蓋了這家合資公司的種種潛在危機(jī)。例如，公司內(nèi)幾乎沒(méi)有適合小范圍討論的會(huì)議室，大型會(huì)議室只適合發(fā)號(hào)施令，不支持員工互動(dòng)，對(duì)蘇偉銘來(lái)說(shuō)，這種混雜了濃重的國(guó)企風(fēng)格的公司文化和他所崇尚的經(jīng)營(yíng)理念格格不入。

上任伊始的蘇偉銘決意成為一個(gè)唱反調(diào)者。一汽大眾經(jīng)濟(jì)管理委員會(huì)的討論會(huì)議上，大多數(shù)人都認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是讓這家連續(xù)3年銷(xiāo)量下滑的公司穩(wěn)定心態(tài)。但蘇偉銘堅(jiān)持灌輸危機(jī)感，這正是一汽大眾之前所缺少的。“任何一家企業(yè)，如果沒(méi)有壓力的管理，這個(gè)企業(yè)的狀態(tài)就比較難。而壓力管理要有流程，流程帶給人壓力?！碧K偉銘說(shuō)。

不過(guò)在上任初期，蘇并沒(méi)有一味施壓，而是非常注重技巧。當(dāng)他意識(shí)到職能部門(mén)全部在長(zhǎng)春的架構(gòu)并不利于公司快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)時(shí)，并沒(méi)有當(dāng)即提出總部遷移的建議，而是全力推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。根據(jù)相應(yīng)的工作計(jì)劃，管理人員頻繁往返于北京、蘇州等城市。過(guò)了沒(méi)多久，苦于車(chē)馬勞頓的管理層主動(dòng)向蘇偉銘提議：我們能不能在北京或蘇州把辦公室落實(shí)下來(lái)在那邊工作。

自然，此舉得到了蘇的全力支持。利用這個(gè)以退為進(jìn)的策略，蘇偉銘使管理層切身感受到問(wèn)題所在，然后因勢(shì)利導(dǎo)地進(jìn)行變革?！霸诒本┘找彩且粯樱灰贿M(jìn)來(lái)就怎么樣?！碧K偉銘總結(jié)道。

當(dāng)然，在更多時(shí)候，蘇偉銘仍是個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者形象：一上來(lái)先開(kāi)槍?zhuān)缓笳f(shuō)OK，剩多少人，我們開(kāi)始吧。對(duì)一汽大眾來(lái)說(shuō)，蘇偉銘更像是個(gè)熱情但并不友好的異鄉(xiāng)人，他通常不按牌理出牌，而且每次都具有潛在的“破壞性”。

蘇上任后的第一次成都車(chē)展前，他對(duì)公關(guān)部門(mén)的整套計(jì)劃非常不滿(mǎn)。但他的做法則導(dǎo)致了更多的不滿(mǎn)——任命該部門(mén)經(jīng)驗(yàn)最少的年輕人重新制定計(jì)劃。

“經(jīng)驗(yàn)是哪里來(lái)的？經(jīng)驗(yàn)是拼出來(lái)的。這并不代表他就行，但是你要給他一個(gè)嘗試的機(jī)會(huì)?！苯?jīng)常面臨抵制的蘇偉銘從來(lái)不憚?dòng)跒樽约旱男袨檗q護(hù)，甚至，在經(jīng)委會(huì)聽(tīng)取車(chē)展工作匯報(bào)時(shí)，蘇要求公關(guān)部的幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在該項(xiàng)目上必須向這名年輕人匯報(bào)工作。

類(lèi)似地，蘇偉銘會(huì)不時(shí)跳過(guò)一級(jí)、二級(jí)經(jīng)理，直接與三級(jí)、四級(jí)經(jīng)理開(kāi)會(huì)，要求后者在某些具體項(xiàng)目上替他們的領(lǐng)導(dǎo)作出決策。

兩年來(lái)，蘇偉銘都試圖打通不同級(jí)別之間的距離，以塑造全新的團(tuán)隊(duì)文化。然而，在這家國(guó)企文化濃厚的合資公司，這些略顯操之過(guò)急的做法引爆了潛藏的矛盾:一汽和大眾，究竟誰(shuí)是控制者。

隨著去年4月一汽大眾原市場(chǎng)部部長(zhǎng)王楓的正式調(diào)離，原大眾汽車(chē)集團(tuán)中國(guó)市場(chǎng)部高級(jí)經(jīng)理吳少革接任，這個(gè)矛盾終于找到爆發(fā)點(diǎn)。部分一汽大眾的管理人員通過(guò)媒體，指責(zé)蘇偉銘將親信安插到一汽大眾汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司，而隨著大量德方工作人員進(jìn)入合資公司，大眾汽車(chē)對(duì)合資公司取得了控制權(quán)。

對(duì)此，銷(xiāo)售有限公司執(zhí)行副總裁申筱潔認(rèn)為自己就是很好的反駁的例子。這位中國(guó)汽車(chē)界少有的女性高管曾是華晨寶馬的銷(xiāo)售總監(jiān)，去年加入大眾汽車(chē)集團(tuán)中國(guó)一個(gè)月后就同時(shí)成為一汽大眾的員工。而在此前，申筱潔甚至都不認(rèn)識(shí)蘇偉銘，就更談不上是蘇的親信。

“他把大眾中國(guó)的人帶到一汽大眾，我覺(jué)得這是正常的。任何一個(gè)合資公司里面都有外方的人帶到合資公司去，這也是為什么是合資企業(yè)的一個(gè)原因?！鄙牦銤嵳f(shuō)，“這不是一個(gè)狹隘的事情。蘇偉銘用人是看能力，和他是不是大眾中國(guó)的人沒(méi)有關(guān)系?！笔聦?shí)上，目前，該公司中僅有8名員工來(lái)自于大眾汽車(chē)集團(tuán)中國(guó)，而一汽大眾則是一家中方占股60%的合資公司。

只有一個(gè)原因可以解釋這個(gè)矛盾的真相：蘇偉銘的種種反傳統(tǒng)做法，其實(shí)已經(jīng)撼動(dòng)了原有的公司文化。而對(duì)這個(gè)變革者來(lái)說(shuō)，他必須把所有質(zhì)疑和不適感消化掉，或者用管理技巧軟化矛盾，或者干脆充耳不聞——“改組過(guò)程中你一定要懂得心理、心態(tài)的管理。如果很在乎別人如何評(píng)價(jià)你，那就死定了。這種個(gè)性的話你就沒(méi)辦法改組?！碧K偉銘說(shuō)。

變數(shù)

盡管成功樹(shù)立了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)形象，但在蘇偉銘馬不停蹄的變革過(guò)程中，隱藏著不易察覺(jué)的危機(jī)感。

一系列改革并非要否定一汽大眾之前的成功，蘇偉銘骨子里是這樣認(rèn)為的。他所做的，只不過(guò)是根據(jù)已經(jīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境和自身規(guī)模，來(lái)實(shí)時(shí)調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)模式。即使是他自己曾經(jīng)倡導(dǎo)的、已見(jiàn)成效的方法，也必須適時(shí)舍棄。

“什么叫做管理上的創(chuàng)新？就是你必須要用破壞性管理?！?/p>

為了說(shuō)明這種極端做法的合理性，蘇偉銘從產(chǎn)品周期較短的IT業(yè)借鑒了一個(gè)專(zhuān)有詞匯：變革管理。但從某種角度來(lái)看，蘇的判斷是對(duì)的，隨著市場(chǎng)的疾速變遷和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，汽車(chē)行業(yè)的產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，并日益趨同于快速消費(fèi)品行業(yè)。

不過(guò)，從一個(gè)非常個(gè)人的角度看，變革的動(dòng)力同樣來(lái)自這個(gè)基督徒的內(nèi)心狀態(tài)。基督教讓蘇偉銘學(xué)會(huì)了“害怕”。因?yàn)橹挥泻ε伦隽藟氖虏荒苌咸焯茫艜?huì)有動(dòng)力去努力做好的事情。直到今天，蘇偉銘仍然保持這種“恐懼”心理?！拔易餮葜v很多年了，在這方面我有相當(dāng)大的信心。但我每次上去講之前，都會(huì)非常細(xì)地準(zhǔn)備?！碧K偉銘說(shuō)，“我可以把這說(shuō)成我每一次都要怕，我怕別人問(wèn)我的問(wèn)題我沒(méi)有辦法回答，怕沒(méi)有把我的工作做完?！?/p>

無(wú)法判斷這種宗教心理在多大程度上影響了蘇的管理風(fēng)格，但顯然，蘇偉銘希望將這種心態(tài)轉(zhuǎn)換成壓力傳遞給一汽大眾銷(xiāo)售公司的員工，他相信危機(jī)感有助于戰(zhàn)斗性企業(yè)文化的形成。事實(shí)上，作為既有規(guī)則的挑戰(zhàn)者，危機(jī)感一直伴隨著蘇偉銘的職業(yè)生涯。

好在，破壞者蘇偉銘早已習(xí)慣應(yīng)對(duì)變局，關(guān)于自己未來(lái)的去留問(wèn)題，蘇給出了一個(gè)無(wú)可無(wú)不可的答案：“我不知道。如果雙方股東認(rèn)為一汽大眾還有需要我的地方，我可以做一點(diǎn)東西有一些附加值。我覺(jué)得別人應(yīng)該替我的時(shí)候，我就應(yīng)該讓位了?！?/p>

(摘自《環(huán)球企業(yè)家》第9期2008年5月5日)