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    轉(zhuǎn)換央企考核方式,新政策需要新框架

    2008-07-31 05:31:44
    人力資源 2008年3期
    關(guān)鍵詞:業(yè)績(jī)考核財(cái)務(wù)指標(biāo)國(guó)資委

    羅 彪

    ●背景:國(guó)資委主導(dǎo)下的業(yè)績(jī)考核“新政”

    國(guó)資委自2006年起,通過(guò)頒布和推行“綜合績(jī)效評(píng)價(jià)”方法——綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理績(jī)效指標(biāo)的考核制度,進(jìn)一步加快了中央企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“央企”)業(yè)績(jī)考核方式的轉(zhuǎn)型。

    這一制度的突出亮點(diǎn),是將業(yè)績(jī)管理的重心,從目前的單純目標(biāo)管理方法,向兼顧“戰(zhàn)略控制”與“價(jià)值回歸”為核心的綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行過(guò)渡;替代傳統(tǒng)的ROA(資產(chǎn)收益率)、ROE(凈資產(chǎn)收益率)指標(biāo),將逐步建立衡量央企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的新杠桿——EVA(經(jīng)濟(jì)增加值);戰(zhàn)略控制體系將逐步成為促進(jìn)國(guó)資委和央企自身“考核重心下移”的工具——以BSC(平衡計(jì)分卡)框架替代傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

    這種轉(zhuǎn)變,可以視為國(guó)資委發(fā)出的一個(gè)信號(hào):對(duì)下屬企業(yè)采取放任發(fā)展、無(wú)所作為的“靠天收”式業(yè)績(jī)管理模式已經(jīng)不符合“出資人”(或“國(guó)有資本委托監(jiān)督方”)對(duì)央企的要求。同時(shí),這也與要求央企向國(guó)家分紅,上繳一定比例經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的背景密不可分。

    從國(guó)資委業(yè)績(jī)考核體系建設(shè)路線圖(如表1所示)也可以看出,國(guó)資委對(duì)央企業(yè)績(jī)考核的規(guī)劃其實(shí)早已成型,在完成央企重組的過(guò)程中,對(duì)最后保留的80余家央企(截至2010年前)將逐步完成國(guó)資委和企業(yè)內(nèi)部考核的高度統(tǒng)一。

    同時(shí),這一轉(zhuǎn)型也標(biāo)志著:央企業(yè)績(jī)考核制度改革的第一階段,以規(guī)范公司制管理、整頓財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)秩序、加強(qiáng)主業(yè)改制為目標(biāo)的調(diào)整已經(jīng)基本結(jié)束,“抓控制、促穩(wěn)定、落實(shí)戰(zhàn)略、強(qiáng)調(diào)價(jià)值回歸”的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始。在新的考核周期內(nèi),國(guó)資委對(duì)央企的真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造能力有著更高的要求,這勢(shì)必要求央企通過(guò)更多的戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng),獲得高于行業(yè)內(nèi)一般企業(yè)回報(bào)水平的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),傳統(tǒng)的低水平、投資拉動(dòng)型的利潤(rùn)增長(zhǎng)模式將受到很大程度的制約。

    ●現(xiàn)狀:央企的業(yè)績(jī)管理思路亟需調(diào)整

    央企一般具有投資回報(bào)周期長(zhǎng)、社會(huì)牽涉面廣、關(guān)系國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全或私人資本無(wú)力投資的特點(diǎn)。正是基于這種前提,央企不能和民營(yíng)資本獨(dú)立法人企業(yè)一樣,按照自身管理層的意愿,隨意選擇可行的管理控制模式,其管制結(jié)構(gòu)必然受到國(guó)資委業(yè)績(jī)考核方法的引導(dǎo)和規(guī)范。

    在業(yè)績(jī)管理模式上,央企集團(tuán)的顯著特色就是:集團(tuán)對(duì)下屬子公司的業(yè)績(jī)提升不是采取“放任”的姿態(tài),聽(tīng)?wèi){行業(yè)周期性波動(dòng)和國(guó)家的宏觀調(diào)控政策對(duì)其造成影響,聽(tīng)?wèi){子公司管理層采取自主獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)行為影響業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu),并被動(dòng)地接受這個(gè)結(jié)果,而是集團(tuán)總部通過(guò)采取積極的行動(dòng),主動(dòng)審核、分析子公司在經(jīng)營(yíng)中面臨的重大問(wèn)題,研究需要采取的對(duì)策,統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)、外部資源,進(jìn)行規(guī)避系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、降低子公司管理層經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的努力。“規(guī)模、質(zhì)量、效益”協(xié)調(diào)發(fā)展的觀點(diǎn)也正是基于此初衷。

    然而,傳統(tǒng)的目標(biāo)管理在本質(zhì)上就是一種結(jié)果導(dǎo)向的管理,以財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成為主要監(jiān)控目標(biāo),但財(cái)務(wù)指標(biāo)的形成總是滯后于經(jīng)營(yíng)過(guò)程,業(yè)績(jī)考核期結(jié)束后,財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)果已經(jīng)不可改變。同時(shí),集團(tuán)總部只能通過(guò)采取與業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤的薪酬制度對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。而這種獎(jiǎng)懲在目標(biāo)管理的框架內(nèi),往往容易造成員工“即使努力工作,也要降低薪酬”的被動(dòng)局面,因?yàn)樽庸靖鲘徫粏T工的“獎(jiǎng)金池”分配依據(jù)完全來(lái)自子公司的總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),既沒(méi)有說(shuō)服力,也容易造成“優(yōu)秀人才流失”與“業(yè)績(jī)不佳員工持續(xù)留存”的負(fù)面效應(yīng)。

    因此,國(guó)資委2007年的業(yè)績(jī)工作會(huì)議上也在著力推行集團(tuán)縱、橫向一體化的業(yè)績(jī)監(jiān)控平臺(tái)建設(shè),可以說(shuō),“價(jià)值管理”和“戰(zhàn)略控制”已經(jīng)成為國(guó)資委進(jìn)行系統(tǒng)業(yè)績(jī)考核的統(tǒng)一共識(shí)?,F(xiàn)在的基本狀態(tài)不是“要不要變”的問(wèn)題,而是“如何變”的問(wèn)題,傳統(tǒng)的“目標(biāo)管理”工具要逐步進(jìn)化到“與戰(zhàn)略相結(jié)合的新型考核工具”。

    在這樣的背景下,新型業(yè)績(jī)考核框架的研究需要提上議事日程。

    ●對(duì)策:央企應(yīng)建立業(yè)績(jī)管理體系的新框架

    EVA與BSC業(yè)績(jī)管理體系的結(jié)合,是央企實(shí)施新型業(yè)績(jī)考核體系的發(fā)展趨勢(shì)和基礎(chǔ)手段,因此,在構(gòu)建業(yè)績(jī)管理體系的新框架時(shí),可將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。

    其具體實(shí)施步驟為:

    步驟一:構(gòu)筑以EVA為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系

    EVA的剔除指標(biāo)及計(jì)算方法相對(duì)比較成型,關(guān)鍵在于其要求資本成本需統(tǒng)一口徑,由于集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理,使得采用EVA具有可行性。

    EVA計(jì)算的用途有兩種:

    其一,作為BSC考核體系中替代現(xiàn)有“凈資本回報(bào)率”、“凈利潤(rùn)”、“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”的一個(gè)綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)(傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)具有考核信息冗余的特征,即不同指標(biāo)反映的經(jīng)營(yíng)管理能力有重合處,并且由于分別賦權(quán),很容易造成會(huì)計(jì)指標(biāo)信息的操縱)。

    其二,作為對(duì)一級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)績(jī)的一個(gè)財(cái)務(wù)比較指標(biāo),可利用EVA指標(biāo)的分解,構(gòu)建財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析表,進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的擬合計(jì)算。

    步驟二:構(gòu)筑以BSC為核心的業(yè)績(jī)監(jiān)控分析系統(tǒng)

    BSC經(jīng)過(guò)三次主要進(jìn)化后(BSC概念的提出、戰(zhàn)略中心型組織建設(shè)的原則和方法以及近期提出的“戰(zhàn)略地圖”方法),具備成為新型業(yè)績(jī)管理平臺(tái)的可能,只需要著重解決細(xì)節(jié)應(yīng)用的問(wèn)題。

    央企集團(tuán)以往的業(yè)績(jī)管理主要遵從目標(biāo)管理的思路,與戰(zhàn)略管理有很強(qiáng)的結(jié)合性。其中,以“KPI指標(biāo)確定+業(yè)績(jī)合同”為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理、以會(huì)計(jì)帳務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理以及以主要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)分析PDCA循環(huán),已經(jīng)具備開(kāi)展BSC平臺(tái)建設(shè)所需要的重要基礎(chǔ)性管理?xiàng)l件。而原有的對(duì)集團(tuán)高管(各一級(jí)公司、重要上市公司、大二級(jí)公司主要負(fù)責(zé)人)的360度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),即使在開(kāi)展新的業(yè)績(jī)管理平臺(tái)建設(shè)方面,也是不可或缺的必要條件。

    BSC體系的關(guān)鍵在于,要在繪制集團(tuán)戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上,對(duì)各級(jí)公司戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解編制。其中,戰(zhàn)略地圖不僅形成集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的指標(biāo)辭典,還要反映各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性,形成基于全面預(yù)算體系和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的指標(biāo)集,更要清晰說(shuō)明子公司的盈利模式,不斷驗(yàn)證子公司戰(zhàn)略的科學(xué)性。

    步驟三:以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ),協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)

    第一,應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心,在戰(zhàn)略規(guī)劃中加強(qiáng)以下兩部分內(nèi)容。

    其一,清晰闡述戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和支撐手段——央企多為跨行業(yè)的企業(yè)集團(tuán),企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)程度不同,經(jīng)過(guò)前期以強(qiáng)化主業(yè)經(jīng)營(yíng)為核心的考核制度,目前的央企主業(yè)集中度相對(duì)較高,這就需要對(duì)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和支撐手段進(jìn)行科學(xué)界定、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,做到虛實(shí)結(jié)合,推進(jìn)手段完備。

    其二,加強(qiáng)行業(yè)標(biāo)桿的研究力量——現(xiàn)有央企的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中,由于數(shù)據(jù)采集頗有難度,“標(biāo)桿對(duì)比研究”一直是個(gè)棘手問(wèn)題。但如果沒(méi)有對(duì)標(biāo)分析,制定科學(xué)的業(yè)績(jī)管理指標(biāo)無(wú)從下手,也無(wú)從據(jù)此判斷子公司真實(shí)的業(yè)績(jī)創(chuàng)造能力。

    第二,協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng),完善指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析模型。

    就一般的財(cái)務(wù)模型來(lái)說(shuō),增加核心業(yè)務(wù)的規(guī)模,需要形成新的生產(chǎn)能力,需要擴(kuò)大在建項(xiàng)目的資金占用,而融資需要承擔(dān)一定的財(cái)務(wù)費(fèi)用,這些指標(biāo)已經(jīng)形成一個(gè)相互影響、相互制約的指標(biāo)群,描述這些指標(biāo)關(guān)聯(lián)性的分析模型,是集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行審視和階段性調(diào)整的基礎(chǔ)。

    步驟四:以工作流優(yōu)化和管理基礎(chǔ)建設(shè)為核心,開(kāi)展配套項(xiàng)目工作

    第一,工作流優(yōu)化是個(gè)長(zhǎng)期工作,正如央企目前廣泛開(kāi)展的過(guò)程管理工作一樣,好的管理經(jīng)營(yíng)和方法需要在各子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中不斷研究、摸索,需要集團(tuán)層面不斷總結(jié)、推廣。

    第二,管理基礎(chǔ)建設(shè)。工作分析后形成崗位勝任力體系,以戰(zhàn)略溝通為內(nèi)容的企業(yè)文化建設(shè)以及目前常用的高管不定期召開(kāi)專(zhuān)項(xiàng)溝通會(huì)等,都是一些夯實(shí)業(yè)績(jī)管理基礎(chǔ)的工作。

    EVA+BSC業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)流程實(shí)施的關(guān)鍵,是將央企的傳統(tǒng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理和業(yè)績(jī)管理結(jié)合起來(lái),在指標(biāo)的設(shè)置過(guò)程中采用經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模擬(對(duì)標(biāo)分析)、財(cái)務(wù)預(yù)算模擬(建立財(cái)務(wù)模型)的方法建立科學(xué)篩選考核指標(biāo)的機(jī)制;在子公司戰(zhàn)略地圖建立的過(guò)程中,形成經(jīng)過(guò)指標(biāo)管理測(cè)試的業(yè)績(jī)指標(biāo)辭典,分類(lèi)進(jìn)入各崗位的BSC考核表;最后,以一套基于KPI過(guò)程監(jiān)控匯報(bào)機(jī)制為核心的業(yè)績(jī)監(jiān)控分析系統(tǒng),監(jiān)督整個(gè)考核流程的信息獲取和分析,形成完整閉環(huán)的考核體系。

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