湖南廣電上市與電視產(chǎn)業(yè)未來

盧　涵

湖南廣電若能順利實施此次戰(zhàn)略重組和整體上市，有望一攬子完成中國電視產(chǎn)業(yè)的一次密集創(chuàng)新，改變該行業(yè)因壟斷而形成的低效率與資源浪費。

9月22日，正當(dāng)全球金融海嘯爆發(fā)前夕，在深交所上市的湖南電廣傳媒股份有限公司(000917.SZ)突告停牌。據(jù)電廣傳媒同一天發(fā)布的《重大事項暨停牌公告》稱，公司正籌劃發(fā)行股份購買資產(chǎn)的重大事宜，因該重大事宜存在不確定性，為維護(hù)投資者利益，避免對股價造成重大影響，公司股票自9月22日起停牌，將于30日內(nèi)披露重大資產(chǎn)重組預(yù)案。

作為中國最具活力媒體力量之一的湖南廣電集團(tuán)控股經(jīng)營的上市公司，電廣傳媒在上市10周年之際擬通過發(fā)行股票購買資產(chǎn)，引發(fā)了市場人士的密切關(guān)注和諸多遐想。

借殼上市?

對電廣傳媒公告的重大資產(chǎn)重組，長期關(guān)注傳媒業(yè)的證券分析師的解讀是：此舉很可能是湖南廣電集團(tuán)正在實施具有傳媒行業(yè)特色的“整體上市”，即湖南廣電將按照目前國家政策的要求，在時政新聞采編業(yè)務(wù)繼續(xù)以國有事業(yè)體制運營、及頻道頻率作為播出機(jī)構(gòu)繼續(xù)維持國家全資控股的前提下，將政策允許的廣播電視產(chǎn)業(yè)資源(主要是電視節(jié)目制作與廣告、演藝、卡通等業(yè)務(wù)和資產(chǎn))以“制播分離”的方式，注入電廣傳媒。

電廣傳媒成立于1998年，次年3月在深交所掛牌上市，索有“中國傳媒第一股”之稱。然而，由于種種原因，電廣傳媒的經(jīng)營業(yè)績整體上并不理想，甚至一度危機(jī)重重，湖南廣電被迫“以股抵債”，一次性喪失了近10％的股權(quán)。

公司年報顯示，截至2007年底，電廣傳媒總資產(chǎn)67億元，凈資產(chǎn)僅17億元。當(dāng)年度主營業(yè)務(wù)收入26.5億元，實現(xiàn)凈利潤1.13億，凈資產(chǎn)回報率6.5％，低于A股上市公司7.1％的平均水平。此外，由于湖南全省網(wǎng)絡(luò)整合之需，公司的長期借款從2007年底的11億元攀升至目前的17億元，債務(wù)壓力沉重，去年公司為長期借款付出的財務(wù)費用近2億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了凈利潤額。

股票公開上市10年以來，電廣傳媒經(jīng)營業(yè)績與其傳媒第一股的江湖地位似乎一直很不相稱，公司雖為業(yè)界標(biāo)桿，股票卻非藍(lán)籌。究其原因，既與中國資本市場歷史較短、發(fā)育不成熟的外部因素有關(guān)，也與湖南廣電人早年以“文人情懷”辦產(chǎn)業(yè)、企業(yè)管理經(jīng)驗和市場營銷經(jīng)驗等不足有關(guān)，但最為根本的，則要歸因于中國文化體制改革進(jìn)程的相對緩慢。

文化體制改革的突破

25年前，廣播電視管理體制和當(dāng)時國家的計劃經(jīng)濟(jì)體制相互適應(yīng)。當(dāng)時，中國各級政府直接配置、開發(fā)和管理轄區(qū)內(nèi)包括文化資源在內(nèi)的多數(shù)社會資源，直接舉辦劇團(tuán)、文化館、電影院、廣播電視臺、有線傳輸網(wǎng)等，都是各級政府分內(nèi)的職責(zé)。

改革開放以來，中國廣播電視業(yè)雖然在規(guī)模上有可觀的增長，但計劃體制下形成的廣電內(nèi)容生產(chǎn)單位的行政事業(yè)型組織形態(tài)卻沒有根本改變，國有廣電內(nèi)容生產(chǎn)機(jī)構(gòu)長期管辦不分、事企不分、條塊分割、各自為政，結(jié)果是群弱并存、強者不強?，F(xiàn)全國各級政府管理甚至直接運營的電視臺大大小小約有3000個(比發(fā)達(dá)國家電視臺數(shù)量總和還多出600家)，實際員工總數(shù)多達(dá)70萬人。剔除重復(fù)計算部分平均每個電視臺年創(chuàng)收不到3000萬元，人均創(chuàng)收不足13萬元(其中近2/3為廣告創(chuàng)收，1/3為有線業(yè)務(wù)收入)。

在行政壁壘和地區(qū)封鎖面前，湖南廣電等少數(shù)改革的先行者雖然付出了極大的心血和努力，成就卻沒有預(yù)期的大。上市的電廣傳媒也因內(nèi)容生產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)(“主動型業(yè)務(wù)”)長期在集團(tuán)(電視臺)以事業(yè)體制運營，其主業(yè)實際上是廣告代理等價值相對不高的“被動型業(yè)務(wù)”或有線傳輸?shù)群媳容^優(yōu)勢較小的業(yè)務(wù)，“傳媒第一股”只是停留在概念層面，效益長期欠佳也就不難理解了。

而且，由于早期的投資失誤及2005年的股改，湖南廣電對電廣傳媒的控股權(quán)已被稀釋至21.16％，甚至達(dá)不到具有重大事項否決權(quán)所需的33.34％。可以說：要不是湖南廣電人對電視事業(yè)的一份執(zhí)著，湖南廣電和電廣傳媒恐怕早已成為探索文化體制改革的“先烈”了。

湖南電視業(yè)的改革起步于上世紀(jì)90年代中期。改革的“試驗田”是湖南經(jīng)濟(jì)電視臺，改革的動機(jī)是“迫于生存”，改革的方式與80年代初國家興辦經(jīng)濟(jì)特區(qū)的做法很相似，其靈魂與核心是放權(quán)、搞活，在全國率先實行制片人負(fù)責(zé)制、自收自支的財務(wù)管理體制，率先把電視節(jié)目的生殺大權(quán)交給市場。機(jī)制創(chuàng)新很快就給處于全國落后位置的湖南電視業(yè)注入了巨大的能量，湖南電視節(jié)目逐漸火遍全國，并獲得了“電視湘軍”的稱號，是為湖南廣電的第一輪改革。

與俄羅斯不同，中國的主體改革是漸進(jìn)式的，其優(yōu)點是平穩(wěn)，缺點則是先前改革的受益者有時會很快蛻變?yōu)榘l(fā)展的阻力。到本世紀(jì)初，湖南廣電第一輪改革的副作用日趨明顯：資源分散、內(nèi)耗嚴(yán)重，高投入雖帶來了高質(zhì)量的節(jié)目和高收視率，卻沒有轉(zhuǎn)化為收入上的高增長、高回報。

于是，在湖南省廣電局局長魏文彬主導(dǎo)下，2002年啟動了以資源整合為核心的第二輪改革，將湖南衛(wèi)視和湖南經(jīng)視分別定位為面向省外和省內(nèi)的主力綜合頻道，其他頻道則定位為專業(yè)頻道，實行“集約式、松散型”的捆綁經(jīng)營，各頻道同質(zhì)同構(gòu)、資源流失、內(nèi)耗嚴(yán)重等問題逐漸化解。自2003年至今，湖南廣電不僅轉(zhuǎn)危為安，而且通過機(jī)制改革，迎來了新的一段幸福時光，連年實現(xiàn)40％以上的業(yè)務(wù)增長，速度堪比互聯(lián)網(wǎng)媒體。改革啟動的當(dāng)年(2002年)，湖南廣電總收入只有2.98億元，2003年就達(dá)到6.3億元，2004年9.47億元，2005年超過11億元。

培育市場主體與長期競爭優(yōu)勢

湖南廣電此新一輪改革已醞釀長達(dá)兩三年之久，它要突破的是傳統(tǒng)的內(nèi)容生產(chǎn)體制，并構(gòu)建新型的行業(yè)管理模式。

2006年4月下旬，全國文化體制改革工作會議提出，要構(gòu)建新型的文化管理體制，要堅持宣傳與經(jīng)營“兩分開”的原則，明確界定公益性文化事業(yè)單位和經(jīng)營性文化單位；媒體經(jīng)營性部分要從事業(yè)體制中剝離出來轉(zhuǎn)制為企業(yè)，經(jīng)營性公司必須由新聞單位作為出資人和控股方組建，社會資本不得以廣告、發(fā)行等公司的名義直接或變相介入宣傳編輯業(yè)務(wù)。經(jīng)營勝公司不得干預(yù)宣傳編輯部門人事任免，不得干預(yù)宣傳編輯業(yè)務(wù)。

同年9月，為了抓住這一政策機(jī)遇，湖南廣電集團(tuán)召開了第三輪改革研討會。市場分析人士認(rèn)為，電廣傳媒收購資產(chǎn)暨湖南廣電整體上市，就是為了配合湖南廣電的第三輪改革。湖南廣電的改革計劃將依據(jù)“三分開，三整合，三主體”原則，改事業(yè)體制的廣電集團(tuán)為總臺，構(gòu)建湖南省廣電局管總臺、總臺控股市場主體的新體系；改組設(shè)立“湖南衛(wèi)視投資控股有限公司”(衛(wèi)視控股)作為新的市場主體；衛(wèi)視控股完成股份制改造后，將直接控股電廣傳媒；電廣傳媒現(xiàn)大股

東“湖南廣播電視產(chǎn)業(yè)中心”持有的公司股權(quán)，將轉(zhuǎn)為衛(wèi)視控股持有；完成資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人員的重組——通過向電廣傳媒注資方式，將湖南廣電旗下的經(jīng)營性資產(chǎn)整體上市。

據(jù)分析，具體實施步驟可能是：按照“先電視臺電臺再電影，先新后舊、先大后小、先優(yōu)后難”的原則，把媒體廣告創(chuàng)收與可經(jīng)營性資產(chǎn)、可制播分離的內(nèi)容生產(chǎn)，以及新媒體、新業(yè)態(tài)(金鷹卡通、快樂購、快樂陽光、天娛、藝術(shù)玩家等)等一并劃歸新的市場主體。瀟影集團(tuán)、金蜂音像等自收自支公司暫不進(jìn)入新的市場主體，待改制完成后再進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組。當(dāng)然，對于現(xiàn)階段具體哪些資產(chǎn)注入電廣傳媒，特別是高成長的快樂購是否獨立上市等，湖南廣電高層及各專業(yè)機(jī)構(gòu)還可能進(jìn)一步分析利弊，以做決策。

湖南廣電若能順利實施此次戰(zhàn)略重組和整體上市，有望一攬子完成構(gòu)建新型文化管理模式、推進(jìn)制播分離、重塑市場主體，并將電視內(nèi)容制作納入現(xiàn)代企業(yè)制度運營并與資本市場接軌等一系列體制創(chuàng)新任務(wù)。

這種密集創(chuàng)新，往往很難一次性完成。其重大意義在于：首先，可使國有廣電內(nèi)容生產(chǎn)單位的產(chǎn)權(quán)改革得以實施，建立混合所有制，引入戰(zhàn)略伙伴。實踐已反復(fù)證明，僅靠傳統(tǒng)事業(yè)體制內(nèi)的人員是搞不好文化產(chǎn)業(yè)的，發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)須先“壯大革命隊伍”，引入社會資本。廣電行業(yè)應(yīng)放棄以權(quán)力為紐帶的傳統(tǒng)行政事業(yè)體制，建立長效激勵約束機(jī)制，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，吸引專業(yè)人才。

其次，可加速幫助上市公司做大效益，既能從根本上緩解電廣傳媒的債務(wù)壓力，也可使湖南廣電重新取得控股權(quán)。市場預(yù)期，湖南廣電若成功借殼，將內(nèi)容制作等具有核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)上市，電廣傳媒將有望成為名副其實的“中國傳媒第一股”和具有長期投資價值的藍(lán)籌股。2008年，湖南廣電的廣告經(jīng)營收入預(yù)計可突破20億，凈利潤可達(dá)5億元左右。

電視產(chǎn)業(yè)的未來

特別值得一提的是，與前兩輪改革不同，湖南廣電本輪改革是在節(jié)目收視與廣告創(chuàng)收一路高歌猛進(jìn)的形勢下的一次面向未來的主動“變身”，其愿景目標(biāo)自然也與前兩輪改革有著很大的不同。

14年來，湖南廣電每一次產(chǎn)業(yè)化、市場化改革，都給業(yè)內(nèi)同仁帶來巨大震撼。同樣地，湖南廣電具有里程碑意義的新一輪改革，在進(jìn)一步拉大與其他廣電機(jī)構(gòu)差距的同時，也必將深刻地影響中國電視業(yè)的格局。

由于行業(yè)壟斷的特性，中國各級廣電機(jī)構(gòu)發(fā)展產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在驅(qū)動力普遍缺乏。機(jī)制改革(即內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)、人事、薪酬分配及成本核算四項制度改革)較徹底的電視臺仍是少數(shù)，估計不到總數(shù)的10％。

隨著品牌競爭的加劇，若嚴(yán)格按企業(yè)的全成本核算，比例高達(dá)90％的電視臺其內(nèi)容生產(chǎn)已處于虧損狀態(tài)，且正隨著技術(shù)升級和市場份額的下降而趨于嚴(yán)重。為了維持業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，一些電視機(jī)構(gòu)只好“以網(wǎng)養(yǎng)臺”，不僅吃光了有線網(wǎng)絡(luò)貢獻(xiàn)的利潤，甚至開始吃起了設(shè)備折舊費，造成文化資源大面積浪費。

預(yù)計，湖南廣電整體上市若能順利實施，電視業(yè)將呈現(xiàn)“兩大陣營、三個等級”的新競爭格局。兩大陣營是指“上市”與“非上市”兩大陣營，在很大程度上，也是指文化產(chǎn)業(yè)市場主體是否實行現(xiàn)代企業(yè)制度，及是否具有強大的品牌影響力的差別(競爭力強的跨國傳媒機(jī)構(gòu)絕大多數(shù)是上市公司)；而“三個等級”則是——擁有上市市場主體的電視臺為第一等級(“體制改革臺”)，實施機(jī)制改革并積極培育市場主體的電視臺為第二等級(“機(jī)制改革臺”)和前述的大多數(shù)“傳統(tǒng)體制臺”。

一批創(chuàng)意能力強、成長速度快的“機(jī)制改革臺”有望緊隨湖南廣電之后，力推制播分離，爭取早日加入上市陣營。隨著市場競爭進(jìn)一步激活、融資渠道的拓寬及品牌效應(yīng)的擴(kuò)大，出自上市陣營的混合所有制影視機(jī)構(gòu)的原創(chuàng)優(yōu)質(zhì)節(jié)目，也將大量涌現(xiàn)，中國電視業(yè)的命途有望深度變化。

面對新的形勢，一些無法自力更生脫胎換骨的各級國有廣電機(jī)構(gòu)及其主管部門，將需要重新思考當(dāng)?shù)匚幕Y源的開發(fā)問題。是繼續(xù)扮演計劃經(jīng)濟(jì)時期“全能政府”的角色、習(xí)慣于小格局、高成本、低效率配置文化資源，還是采行市場經(jīng)濟(jì)中常見的“不求所有、但求所在”的開放心態(tài)和發(fā)展的理念?

湖南的改革歷程，也警示著國內(nèi)其他電視傳媒機(jī)構(gòu)：發(fā)展內(nèi)容產(chǎn)業(yè)需循序漸進(jìn)，并且不能回避體制性矛盾。相關(guān)條件不具備的時候，大概可依“三步曲”而行：第一步先深化內(nèi)部機(jī)制改革，激發(fā)活力，逐步做強內(nèi)容生產(chǎn)力，并因此產(chǎn)生對資本的強烈需求；第二步，通過私募股權(quán)融資引入戰(zhàn)略伙伴；最后再通過公開資本市場發(fā)行股票上市融資。如此操作，或許能事半功倍。

國內(nèi)各傳媒機(jī)構(gòu)管理層應(yīng)清醒地認(rèn)識到，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合是壯大內(nèi)容生產(chǎn)力的必要條件，但不是充分條件。我們要避免犯這樣的錯誤——把各項可經(jīng)營性業(yè)務(wù)或資產(chǎn)簡單地捆綁在一起，試圖繞開四項制度改革而直接實施重組上市計劃。

湖南廣電在構(gòu)建“局管總臺、總臺控股市場主體”的新體系時，也應(yīng)注意制度安排的科學(xué)性，特別是吸取高校上市公司的經(jīng)驗教訓(xùn)。

中國高等院校、科研院所也是事業(yè)體制，早年由于在科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力過程中遇到許多障礙，于是決定親自操刀打造市場主體，試圖通過資本運作等在科研成果商品化中扮演更積極的角色，但由于對事業(yè)體制與企業(yè)文化的本質(zhì)差異認(rèn)識不深刻，走了不少彎路。曾經(jīng)有個笑話：某高校企業(yè)經(jīng)理向校長提要求，校辦企業(yè)也應(yīng)放寒暑假。

實際上，至今不少高校上市公司除擁有若干技術(shù)優(yōu)勢外，在市場營銷、企業(yè)管理等方面仍存在“短板”，“高校概念”在風(fēng)行數(shù)年之后，就無人問津了。雖坐擁數(shù)千億資產(chǎn)、二三十家上市公司，稱得上企業(yè)家的不過柳傳志、劉積仁兩人。

同樣地，在廣電產(chǎn)業(yè)實行政事分開、事企分開的過程中，改革的先行者們?nèi)悦媾R處理好政、事、企三者關(guān)系的挑戰(zhàn)，尤其在事業(yè)性質(zhì)的總臺控股市場主體(包括上市公司)的架構(gòu)中，仍需要充分考慮到事、企兩種組織形態(tài)在理念觀念、價值取向、行為準(zhǔn)則等方面的極大差異。

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，一個產(chǎn)業(yè)是否發(fā)達(dá)，資源配置是否高效，其重要衡量指標(biāo)之一就是是否產(chǎn)生了企業(yè)家，傳媒產(chǎn)業(yè)也不例外。因此，從某種意義上說，能否產(chǎn)生現(xiàn)代媒體企業(yè)家，也可視為湖南廣電等主流電視媒體以培育市場主體為核心的新一輪體制改革成功與否的重要標(biāo)志之一。

(作者為南方傳媒控股有限公司副總經(jīng)理)