西門子人力資源：百年戰(zhàn)車的強(qiáng)勁引擎

亦　丹

提起西門子，很多人往往最先想起的是那些深入千家萬戶的冰箱、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品上醒目的“SIEMENS”品牌標(biāo)識(shí)。然而，對(duì)于這個(gè)有著161年歷史的跨國(guó)公司來說，這些還只是冰山一角。2007年11月，為更好地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，西門子在全球領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)部門進(jìn)行了整合，將原先的10個(gè)業(yè)務(wù)部門整合為能源、工業(yè)、醫(yī)療等3大部門。

作為一家在中國(guó)擁有5萬名員工，設(shè)立了90多家運(yùn)營(yíng)公司和60家地區(qū)辦事處的高科技跨國(guó)公司，是什么樣的引擎，支撐著這部百年戰(zhàn)車，在強(qiáng)手如林、競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，仍然保持著一股強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭呢?

緊貼業(yè)務(wù)的人力資源組織架構(gòu)

在西門子160多年的發(fā)展歷史中，“更負(fù)責(zé)任、更具創(chuàng)新精神、追求卓越”始終是其不曾改變的價(jià)值觀。反映到人力資源組織架構(gòu)和流程上，則更加強(qiáng)調(diào)在不斷創(chuàng)新、追求卓越的理念下，更好地服務(wù)于內(nèi)部客戶，支持業(yè)務(wù)和員工的發(fā)展需要。同時(shí)，由于西門子公司在中國(guó)各地分支眾多、機(jī)構(gòu)龐大，如何在保持戰(zhàn)略一致、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，迅速而準(zhǔn)確地滿足各分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理需求，成為西門子人力資源部門始終都在考慮的問題。

西門子中國(guó)區(qū)人力資源副總監(jiān)馬清女士認(rèn)為，設(shè)計(jì)極為強(qiáng)調(diào)貼近業(yè)務(wù)的人力資源組織架構(gòu)非常必要。據(jù)她介紹，西門子將人力資源部門劃分為三個(gè)層次：堪稱基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)部門人力資源，位于中間的人力資源運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以及位于頂端的人力資源戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)。

所謂業(yè)務(wù)部門人力資源，在西門子被稱為“人力資源大客戶經(jīng)理”，專門負(fù)責(zé)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高層管理者討論如何從人才策略的角度滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。比如，當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域要求在某地設(shè)立研發(fā)中心時(shí)，人力資源大客戶經(jīng)理就需要立即和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理共同討論，需要人力資源在招聘、人員安置、培訓(xùn)、激勵(lì)等方面做哪些工作，等等?！叭肆Y源大客戶經(jīng)理確保了西門子不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展都能得到最貼心的人力資源策略支持。人力資源如果不和業(yè)務(wù)掛鉤，一則做起來很難，二來也沒有什么意義?！瘪R清補(bǔ)充說。

當(dāng)人力資源大客戶經(jīng)理確立了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人力資源策略后，會(huì)由“運(yùn)營(yíng)部門”專門負(fù)責(zé)實(shí)施。運(yùn)營(yíng)部包括招聘、人力資源顧問、薪資福利等三個(gè)大的職能劃分，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于地處全國(guó)各地的不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)單元。

除此之外，人力資源組織架構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立了戰(zhàn)略部門，主要負(fù)責(zé)研究分析人力資源市場(chǎng)的趨勢(shì)、制定人事政策和流程、開發(fā)人力資源的工具、推行西門子全球的人事標(biāo)準(zhǔn)等。

值得一提的是西門子的“人力資源顧問”。在西門子的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，都有人力資源顧問坐鎮(zhèn)，其中一些是招聘顧問，專注于為滿足迅猛發(fā)展的業(yè)務(wù)需要吸引人才；另外一些則是負(fù)責(zé)人力資源日常事務(wù)的顧問，不僅負(fù)責(zé)新員工安置、人員配置與調(diào)配、人才激勵(lì)與評(píng)估等具體的人力資源工作，還要解答員工提出的任何關(guān)于西門子人力資源政策方面的問題。

用馬清的話說，人力資源顧問要提供“軟”和“硬”兩方面的企業(yè)內(nèi)部人力資源服務(wù)。“軟”體現(xiàn)在為業(yè)務(wù)部門管理者提供符合該領(lǐng)域自身特點(diǎn)的人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力提升、人才保留、企業(yè)文化建設(shè)等解決方案；“硬”則體現(xiàn)在不僅要親力親為地做好新員工引入等具體工作，還要熟悉西門子的各種人力資源政策，能夠給員工清晰而明確的解答。

和很多大型跨國(guó)企業(yè)一樣，西門子在以上人力資源層級(jí)之外還成立了具有獨(dú)立職能的“共享中心”，為全球各地的西門子公司提供基于組織需求的第三方服務(wù)，確保IT、異地雇用等需求都能在具備標(biāo)準(zhǔn)化流程的生產(chǎn)線上得到滿足，從而最大限度地節(jié)約成本、提高管理效率。

通過這種超矩陣式的人力資源組織架構(gòu)，西門子不僅將公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃有效轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元的人力資源策略，也將人力資源的業(yè)務(wù)伙伴職能有效下沉到各業(yè)務(wù)單元和分支機(jī)構(gòu)，確保這些終端業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的人力資源需求迅速反應(yīng)給總部，以保障企業(yè)組織對(duì)市場(chǎng)的敏感性和靈活度。

無極限招聘

西門子2007年對(duì)旗下業(yè)務(wù)的調(diào)整和重構(gòu)對(duì)人力資源招聘工作提出了更多挑戰(zhàn)。西門子招聘戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人柏良睿先生將這些挑戰(zhàn)歸結(jié)為三點(diǎn)：必須尋找更多、更為專業(yè)而有潛質(zhì)的人才；覆蓋全國(guó)90多個(gè)下屬分支機(jī)構(gòu)的招聘需求；提高招聘速度和適用率。

那么，西門子的招聘工作如何應(yīng)對(duì)這些業(yè)務(wù)調(diào)整帶來的諸多挑戰(zhàn)呢?

總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)

為了保證西門子的人才戰(zhàn)略和策略在全國(guó)90余個(gè)分支機(jī)構(gòu)全面落地且不走樣，就必須制定統(tǒng)一、規(guī)范的招聘流程、標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，為了快速響應(yīng)各地不同的招聘需求，也需要西門子的招聘工作帶有一定的靈活性。隸屬于運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的招聘部門，將西門子的招聘工作劃分為由總部負(fù)責(zé)的核心職能和由各下屬公司獨(dú)立、靈活運(yùn)作的工作兩個(gè)部分，即在總部嚴(yán)格的框架和體系下，各地運(yùn)營(yíng)公司可以結(jié)合各自的不同情況和不同業(yè)務(wù)要求靈活確定當(dāng)?shù)氐恼衅覆呗浴?/p>

以校園招聘為例，總部為西門子每年的校園招聘工作提供整體框架和協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動(dòng)計(jì)劃，如西門子要面對(duì)哪類學(xué)生，去哪些大學(xué)宣講，以什么形式接近學(xué)生，如何協(xié)調(diào)各部門的時(shí)間確保校園招聘計(jì)劃按期完成，等等。這樣，各機(jī)構(gòu)便在這些行動(dòng)計(jì)劃指引下，以西門子的整體形象、統(tǒng)一定位出現(xiàn)在目標(biāo)院校。至于每一個(gè)職位的具體招聘工作，如安排面試、人員甄選等，都由不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)和合資企業(yè)各自的招聘顧問來完成。

同時(shí)，總部招聘部門也是各分支機(jī)構(gòu)招聘服務(wù)的提供商，如果分支機(jī)構(gòu)感覺自己招人有困難，總部可以按照各機(jī)構(gòu)的需求，按照統(tǒng)一的內(nèi)部流程、協(xié)議提供各種各樣的人力資源服務(wù)。

柏良睿還提到，《勞動(dòng)合同法》出臺(tái)后，總部為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一制定了符合國(guó)家要求的政策、標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)合同，確保各個(gè)合資企業(yè)以及所有不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)都會(huì)執(zhí)行同樣的政策。另外，總部人力資源并不刻意控制各分支機(jī)構(gòu)的人員編制，“如果各機(jī)構(gòu)想獲得長(zhǎng)足的業(yè)務(wù)發(fā)展，就必然自行考慮運(yùn)營(yíng)成本，而不是無限地增加人數(shù)?！?/p>

規(guī)范用人標(biāo)準(zhǔn)

要想保證每一名新員工都是最符合西門子要求的人才，僅僅有統(tǒng)一協(xié)調(diào)、整體運(yùn)作的招聘戰(zhàn)略、流程和框架等還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，全國(guó)各地的西門子機(jī)構(gòu)還必須執(zhí)行總部制定的用人標(biāo)準(zhǔn)。

西門子根據(jù)所需招聘的崗位，設(shè)定了三大用人準(zhǔn)繩第一，知識(shí)方面，包括專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)、業(yè)務(wù)流程知識(shí)、商務(wù)知識(shí)等；第二，經(jīng)驗(yàn)方面，包括項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)與管理經(jīng)驗(yàn)、跨文化經(jīng)驗(yàn)等；第三，能力方面，包括推動(dòng)事情的能力、專注事情的能力、制造影響的能力、領(lǐng)導(dǎo)下屬或團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力等。

除此之外，西門子全球建立了一套素質(zhì)模型，定義了17種能力，如主動(dòng)性、學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造性、溝通技巧、變革導(dǎo)向等。招聘部門會(huì)針對(duì)每一個(gè)職位，定義出職位的關(guān)鍵能力，也就是定義出招聘時(shí)的關(guān)注重點(diǎn)。

作為一家重視創(chuàng)新的高科技公司，西門子要求所有員工必須具備很大的發(fā)展?jié)摿Γ虼?，在招募人才時(shí)，西

門子還有一個(gè)One Level Higher(更高一級(jí))原則，即希望所招員工的能力能夠超過所設(shè)定的基本“工作標(biāo)準(zhǔn)”。西門子認(rèn)為，比較理想的人才，是既具備了以上的基本要求，又具有更好發(fā)展“潛力”的人。比如，西門子若招聘一名工程師，肯定希望這個(gè)人具備將來成為“高級(jí)工程師”的潛質(zhì)。

提前一步搶人才

針對(duì)西門子優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)后，所需專業(yè)人才增多而此類人才庫(kù)規(guī)模較小的困境，招聘部門“提前下手”，將校園招聘往前延伸到定制校園人才、實(shí)習(xí)生計(jì)劃等環(huán)節(jié)。

西門子和各地高校開展多層次的技術(shù)研發(fā)合作項(xiàng)目，不僅在校園招聘過程中建立了良好的關(guān)系，也與高校共同拓展技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，開發(fā)相關(guān)課程，承擔(dān)科研課題等。這一過程中，使那些優(yōu)秀學(xué)生在學(xué)生時(shí)代就接觸、了解西門子，并按照西門子的要求塑造和培養(yǎng)自己的能力。比如，西門子在南京設(shè)有一家從事軟件開發(fā)的合資企業(yè)，但當(dāng)?shù)貙I(yè)的軟件工程師非常稀缺，于是西門子就同南京理工大學(xué)合作，共同建立了一個(gè)軟件研發(fā)人才的培訓(xùn)I基地，有效拓展了專業(yè)人才庫(kù)。

另外，西門子還在不同高校設(shè)立了贊助項(xiàng)目和獎(jiǎng)學(xué)金。比如，他們?cè)蛲瑵?jì)大學(xué)贊助了一批科研設(shè)備，也在各高校贊助了一系列的學(xué)生活動(dòng)。前不久，西門子還在北京交通大學(xué)設(shè)立了一個(gè)獎(jiǎng)學(xué)金項(xiàng)目。

“我們還為學(xué)生人才提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，實(shí)習(xí)時(shí)間是比較靈活的，短則幾周，長(zhǎng)則一兩年。我們的目的是給學(xué)生一個(gè)培養(yǎng)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，也希望通過這樣的方式吸引同學(xué)加入西門子?！卑亓碱Ｕf。

多層次篩選中高級(jí)人才

對(duì)于業(yè)務(wù)調(diào)整與發(fā)展中出現(xiàn)的大量中高級(jí)人才需求，招聘部門力爭(zhēng)快速響應(yīng)，并保證質(zhì)量。

西門子面試時(shí)遵循的一個(gè)原則是“More Eyes Principle”，強(qiáng)調(diào)更多的人，多側(cè)面、多角度地了解應(yīng)聘者，大家在面試之后會(huì)進(jìn)行交流，談?wù)剬?duì)候選者的印象和看法，最終形成共同的結(jié)論?！耙环矫孢@有利于更好地篩選出合適的人才，另一方面也會(huì)使候選者在獲得大家一致認(rèn)同的基礎(chǔ)上上任后，能夠盡快開展工作，這就將‘員工導(dǎo)入的過程與人才甄選有機(jī)結(jié)合起來了?！?/p>

除了一對(duì)一的面試，西門子在時(shí)間比較緊張、應(yīng)聘者比較多的時(shí)候會(huì)采用現(xiàn)場(chǎng)模擬、小組討論等方式。除了一對(duì)一的面試，西門子在時(shí)間比較緊張、應(yīng)聘者比較多的時(shí)候會(huì)采用現(xiàn)場(chǎng)模擬、小組討論等方式。不久前，總部招聘部給一個(gè)業(yè)務(wù)部門招聘銷售人員時(shí)，便對(duì)24個(gè)應(yīng)聘者分兩天進(jìn)行了兩場(chǎng)招聘活動(dòng)，包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調(diào)查、英文演講、小組討論、角色扮演，然后與每一位應(yīng)聘者進(jìn)行單獨(dú)交流，最后，面試官會(huì)針對(duì)候選人的表現(xiàn)集中討論，并確定其中不見得分?jǐn)?shù)最高，但卻一定是最適合工作要求的應(yīng)聘者。在整個(gè)招聘活動(dòng)中，英文演講主要考察應(yīng)聘者的英文流利程度和表達(dá)自己觀點(diǎn)的能力，是否善于借助表情、眼神、身體語言，并運(yùn)用當(dāng)時(shí)會(huì)議室里的工具等。小組討論的時(shí)候能夠看到更多的東西。比如有些人就可以帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，能夠分析清楚討論的主題是什么、需要解決什么問題、能夠達(dá)到什么結(jié)果。

如今西門子內(nèi)部說得最多的是“2010年目標(biāo)”，即2010年新訂單額達(dá)到1000億人民幣，其中500億元來自節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域。相信西門子的招聘工作將持續(xù)不斷地為公司注入“新鮮血液”，強(qiáng)勁支持業(yè)務(wù)的發(fā)展需要和各地的個(gè)性化需求。

加速度激勵(lì)

“PMP”項(xiàng)目：績(jī)效管理重在溝通

一個(gè)企業(yè)的成功，除了管理的創(chuàng)新、營(yíng)銷的創(chuàng)新以及資本的運(yùn)作，關(guān)鍵的一點(diǎn)還在于在企業(yè)內(nèi)部建立激勵(lì)機(jī)制，使人才能充分發(fā)揮自己的作用，從而建立起一個(gè)具有凝聚力的充滿工作激情的團(tuán)隊(duì)。據(jù)西門子中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)馬亞先生介紹，西門子的績(jī)效管理非常注重溝通，并為此開發(fā)了一個(gè)以持續(xù)溝通貫穿始終的“PMP”(Performance Management Process)項(xiàng)目，由PMP圓桌會(huì)議和PMP員工對(duì)話兩部分組成。

PMP圓桌會(huì)議每年舉行一次，參與者主要為中高級(jí)經(jīng)理和人力資源顧問。對(duì)此，馬亞先生介紹說：“在這樣的流程當(dāng)中，我們會(huì)考察兩個(gè)方面，一是員工的年終業(yè)績(jī)，看他是否達(dá)到了年初和管理者一起設(shè)定的目標(biāo)，二是看員工自己的能力、個(gè)人素質(zhì)，還有他是否能與其他人合作等這樣一些西門子非常看重的素質(zhì)，從人才發(fā)展等更為戰(zhàn)略性的角度，平衡地考量一個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)?！绷硗?，圓桌會(huì)議上，參與者還會(huì)對(duì)公司團(tuán)隊(duì)和重點(diǎn)員工的潛能進(jìn)行預(yù)測(cè)，并提出改進(jìn)后的與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西門子PMP另外一項(xiàng)重要內(nèi)容是員工對(duì)話，這種對(duì)話在一年中將在經(jīng)理人員和員工之間隨時(shí)持續(xù)進(jìn)行，并在年終填寫“員工對(duì)話表格”。對(duì)話內(nèi)容涉及員工職能及責(zé)任范圍、業(yè)績(jī)回顧及未達(dá)到預(yù)期結(jié)果的原因分析、潛能預(yù)測(cè)、未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定、員工完成目前職能要求及未來任務(wù)的能力評(píng)估，員工本人對(duì)職業(yè)發(fā)展的看法，雙方共同商定的發(fā)展措施，等等。每一次對(duì)話活動(dòng)結(jié)束之后，人力資源部都會(huì)對(duì)結(jié)果進(jìn)行跟進(jìn)、落實(shí)和存檔，以便為員工制定出一個(gè)持續(xù)的發(fā)展計(jì)劃。

績(jī)效管理的結(jié)果只有應(yīng)用在薪酬、福利以及晉升等領(lǐng)域才更能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)效應(yīng)。對(duì)此，西門子在制定員工最關(guān)心的新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要求嚴(yán)格根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)“按勞取酬”：進(jìn)行薪酬福利調(diào)查，體察市場(chǎng)變幻，使新的薪酬計(jì)劃具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，保持崗位之間的內(nèi)部公平性和一致性：進(jìn)行充分而必要的溝通，通過簡(jiǎn)捷的程序讓所有的員工對(duì)新的薪酬體系有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

同時(shí)，西門子將PMP對(duì)話的結(jié)果也與員工的薪酬緊密掛鉤，設(shè)立了占員工個(gè)人薪酬總額10％～40％的年度目標(biāo)浮動(dòng)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金根據(jù)期初目標(biāo)達(dá)成情況發(fā)放，對(duì)于超額完成者，獲得200％的獎(jiǎng)金也是有可能的。

彈性福利計(jì)劃：想你所想，及你所需

西門子人力資源近年來考慮最多的問題之一是如何更好地激勵(lì)和保留人才，滿足每一名員工的個(gè)性化需求，而不是僅僅滿足于向員工提供他們不得不接受的福利項(xiàng)目。

2008年1月，人力資源部門啟動(dòng)了彈性福利計(jì)劃，該計(jì)劃在包括西門子(中國(guó))有限公司、西門子國(guó)際貿(mào)易上海有限公司、西門子醫(yī)療以及西門子樓宇科技有限公司等多個(gè)公司間進(jìn)行，同時(shí)啟動(dòng)該項(xiàng)目的還有西門子的數(shù)十家子公司和合資企業(yè)。

為了推出契合員工實(shí)際需要的福利項(xiàng)目，該計(jì)劃花費(fèi)了一年時(shí)間通過內(nèi)部調(diào)查、員工大會(huì)等渠道全方位收集員工的需求。根據(jù)彈性福利計(jì)劃，員工可以根據(jù)自己的需求從公司提供的菜單式福利項(xiàng)目中選擇自己最想要的，包括企業(yè)年金、醫(yī)療福利、教育培訓(xùn)、交通福利、現(xiàn)金等，而企業(yè)年金計(jì)劃是其中最重要的組成部分。

具體到企業(yè)年金計(jì)劃，西門子公司會(huì)專門撥出一筆錢，同時(shí)公司員工也會(huì)把工資中的一小部分錢投入到這一項(xiàng)目中，而后交給有資質(zhì)的年金管理人進(jìn)行運(yùn)作，當(dāng)員

工退休時(shí)，將獲得一筆收入?！跋鄬?duì)于員工創(chuàng)造的價(jià)值而言，我們相信任何人力資源方面的投入都是值得的?！瘪R亞先生說道。

如今，為了實(shí)現(xiàn)西門子2010年的“加速目標(biāo)”，PMP、彈性福利計(jì)劃等激勵(lì)措施將更加發(fā)揮其積極的管理作用，引導(dǎo)員工不斷創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)奇跡。

百分百育人

在百多年的發(fā)展歷程中，西門子一向非常重視人才培養(yǎng)。如今，為了實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)，西門子中國(guó)每年都要招聘近5000人。隨著2007年11月西門子中國(guó)研究院的正式成立，未來3～5年內(nèi)，西門子在中國(guó)研發(fā)上的投入將達(dá)到8億元人民幣，而在2010年，研發(fā)人員數(shù)量也將翻一番。此外，總資金達(dá)人民幣700億元的西門子創(chuàng)投開始進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，致力于探尋和投資新興技術(shù)和創(chuàng)新技術(shù)。這種大規(guī)模的人才擴(kuò)張對(duì)西門子的既有人才和新進(jìn)人才的開發(fā)體系提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)，必須在既往多渠道、廣覆蓋的培訓(xùn)體系基礎(chǔ)上，把目光更多地聚焦在專家人才的培養(yǎng)與開發(fā)上。

西門子培訓(xùn)學(xué)院：內(nèi)部的特許培訓(xùn)商

當(dāng)很多公司熱衷于將員工“送出去”培訓(xùn)的時(shí)候，西門子已經(jīng)將員工培訓(xùn)內(nèi)化為管理職能的有機(jī)組成部分，其在中國(guó)成立了西門子管理學(xué)院，專門負(fù)責(zé)開發(fā)、管理和提供西門子管理教程和員工再培訓(xùn)計(jì)劃等，相當(dāng)于特別為西門子量身定做的培訓(xùn)服務(wù)提供商。

雖然把自己的服務(wù)對(duì)象稱作“客戶”，但西門子管理學(xué)院并沒有財(cái)務(wù)上的壓力，可以專注于開發(fā)培訓(xùn)課程和服務(wù)于西門子的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求。為此，他們成立了專門的教研室和客戶支持部門。作為定位于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施者和布道者的獨(dú)立部門，西門子管理學(xué)院在課程開發(fā)上非常注重貼近企業(yè)的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)部門的個(gè)體需求；為了避免出現(xiàn)“強(qiáng)制培訓(xùn)”走過場(chǎng)，西門子管理學(xué)院強(qiáng)調(diào)“讓業(yè)務(wù)部門真正喜歡和需要自己”，給業(yè)務(wù)部門提供了很多量身定制的課程?？蛻糁С植块T的重要工作就是到各個(gè)分公司“拉客戶”，讓業(yè)務(wù)部門參與到培訓(xùn)I課程中來，并從中獲益。

其開發(fā)的西門子員工管理教程分五個(gè)級(jí)別，受訓(xùn)J對(duì)象的能力要求從第五級(jí)到第一級(jí)依次提高。第五級(jí)別針對(duì)的是具有管理潛能的員工，重在提高受訓(xùn)者的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，培訓(xùn)內(nèi)容包括西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理等，受訓(xùn)者須在一年的時(shí)間內(nèi)完成該教程。第四級(jí)別的培訓(xùn)對(duì)象是具有較高潛力的初級(jí)管理人員，培訓(xùn)內(nèi)容包括綜合項(xiàng)目管理、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為等。到第一級(jí)別則是執(zhí)行教程培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象也成了已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員。為了提高領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)內(nèi)容也是根據(jù)參與者的情況特別安排，一般根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和西門子公司業(yè)務(wù)的需要而制定，并不斷更新。

西門子管理學(xué)院的培訓(xùn)師的平均年齡為37歲，大于西門子公司員工平均年齡5歲。這5歲的具體差別在于，管理學(xué)院的老師必須要有實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)，在課程開發(fā)與講授上充滿“西門子味道”。而對(duì)老師的充電要求，管理學(xué)院是最“放肆”的一部分投入，可以達(dá)到普通西門子員工培訓(xùn)費(fèi)用的一倍左右。

通過西門子培訓(xùn)學(xué)院，西門子人不僅提高了參與者管理自己和他人的能力，更從跨職能部門交流和跨國(guó)知識(shí)交換中受益，員工之間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。西門子管理學(xué)院也在2007度得到了9分的客戶滿意度評(píng)分，成為西門子內(nèi)部支持部門中得分最高的機(jī)構(gòu)之一。

職業(yè)發(fā)展：多通道設(shè)計(jì)

企業(yè)必須依靠員工的不斷成長(zhǎng)才能得到持續(xù)發(fā)展。西門子公司結(jié)合PMP圓桌會(huì)議為員工提供充分預(yù)測(cè)潛能的培育計(jì)劃。該計(jì)劃包含青年管理項(xiàng)目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪崗、項(xiàng)目任命、薪酬調(diào)整等。

在西門子，員工可以在三條職業(yè)發(fā)展路線上尋找機(jī)會(huì)第一條路徑是管理序列，員工可以盡量發(fā)展自己的管理才能；第二條路徑是基于項(xiàng)目的，因?yàn)槲鏖T子有很多諸如電廠、樓宇建設(shè)、環(huán)保事業(yè)等項(xiàng)目，可以給員工提供大量參與或主持項(xiàng)目運(yùn)作的機(jī)會(huì)；第三條是專家路徑，比如成長(zhǎng)為技術(shù)、財(cái)務(wù)甚至人力資源方面的專家。

作為一家大型跨國(guó)企業(yè)，西門子不僅給員工提供在本地發(fā)展的機(jī)會(huì)，還有很多在國(guó)外不同工作地點(diǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)。員工只要登陸內(nèi)部網(wǎng)站，就可以看到公司在全球有什么樣的職位空缺，并結(jié)合自身情況申請(qǐng)應(yīng)聘。

“對(duì)于那些最有潛質(zhì)的員工，我們會(huì)給他們提供更多的機(jī)會(huì)，讓他們能更好、更快地發(fā)展?！瘪R亞先生介紹說，“當(dāng)然我們的員工發(fā)展計(jì)劃不僅僅只是關(guān)注那些高潛質(zhì)人才，同時(shí)也會(huì)照顧到其他員工。無論對(duì)什么樣的人才，我們都會(huì)非常注重全方位的溝通與輔導(dǎo)，不斷發(fā)現(xiàn)員工能力欠缺的方面，通過各種培訓(xùn)或人才發(fā)展項(xiàng)目幫助他們實(shí)現(xiàn)可能達(dá)到的目標(biāo)?！?/p>

采訪中，馬亞和馬清都不約而同地提到了西門子人才本土化的問題。“由于西門子在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，需要大批跨國(guó)、跨領(lǐng)域管理經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人，雖然目前西門子的本土員工也占到員工總數(shù)的99％，公司也一直在不遺余力地培養(yǎng)符合要求的本土高級(jí)管理人才，但這需要足夠長(zhǎng)的時(shí)間和足夠多的歷練。我們相信，未來承擔(dān)西門子中國(guó)大任的必將是本土人才?！瘪R清這樣說。

西門子的員工一直是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)相吸引的目標(biāo)，但多年來，西門子的員工流失率遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平，這其中廣覆蓋、全方位的人才培育機(jī)制無疑為其持續(xù)保留核心人才提供了強(qiáng)有力的保障。

無縫溝通鼓勵(lì)創(chuàng)新

西門子僅在中國(guó)就已設(shè)立了90多家運(yùn)營(yíng)公司和60家地區(qū)辦事處，如此龐大的組織機(jī)構(gòu)能否保障信息順暢地上傳下達(dá)，從而形成對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，并有效避免大企業(yè)病?

溝通零距離

據(jù)馬清介紹，西門子內(nèi)部建立了立體化的溝通體系，除了非常完備的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，每月一期的內(nèi)刊和一年一次的員工大會(huì)，近期還設(shè)立了CEO博客，鼓勵(lì)大家在上面直接給CEO留言，共同探討西門子的任何管理問題。

另外，西門子所有人員的聯(lián)系方式在內(nèi)部也是公開的，當(dāng)員工的建議有向高層傳達(dá)愿望的時(shí)候，只要登陸內(nèi)部網(wǎng)，任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的有效聯(lián)系方式。

2007年，一些區(qū)域的人力資源部門還特別策劃了定期的“人事日”，期間，員工可以針對(duì)自己感興趣的問題向人力資源顧問或者經(jīng)理們提問，比如，發(fā)表對(duì)彈性福利計(jì)劃、績(jī)效管理等的看法和建議，詳細(xì)了解戶口調(diào)動(dòng)、人事檔案等國(guó)家的人事政策，知曉公司最近組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展等方面的新動(dòng)向。這也給員工提供了與公司管理層“面對(duì)面”溝通和交流的平臺(tái)，籍此平臺(tái)西門子也集中將公司的戰(zhàn)略、政策和決策及時(shí)傳達(dá)給員工。馬清介紹說，2008年，北京和上海等地的西門子也將推廣“人事日”活動(dòng)。

談到員工的申訴渠道，馬亞說：“西門子非常鼓勵(lì)員工有話直說，員工的每個(gè)建議、每個(gè)投訴都會(huì)得到非常認(rèn)

真的處理?！痹谌珖?guó)各地的西門子公司，員工可以隨時(shí)向人力資源顧問投訴或者講明事情原委，然后由人力資源顧問協(xié)調(diào)一線經(jīng)理尋找解決問題的方案。另外，西門子還專門開通了申訴熱線電話，并有相關(guān)的審計(jì)部門監(jiān)察各機(jī)構(gòu)的工作是否得到員工的認(rèn)可，并及時(shí)調(diào)查、發(fā)現(xiàn)問題。就在馬清接受記者采訪時(shí)，一名員工正在馬亞先生的辦公室里向他反映對(duì)班車安排的不同意見。

“3I”開啟創(chuàng)新之門

馬清告訴記者，在西門子，合理化建議有一個(gè)特別的稱呼：“3I”，即建議(IDEAS)、激勵(lì)(IMPULSES)、主動(dòng)性(INITIATIVES)。早在1 890年，西門子便面向員工有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系；1997年明確成文提出了3I項(xiàng)目。為此，西門子全球各地的分支機(jī)構(gòu)都成立了3I辦公室，這既不是一個(gè)自上而下的管理機(jī)構(gòu)，也不是近年興起的引進(jìn)“點(diǎn)子公司”的方式，而是一個(gè)介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機(jī)構(gòu)，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關(guān)于建議的分歧。

針對(duì)西門子龐大的組織構(gòu)架，西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達(dá)，在基本層面分為直接建議和間接建議。直接建議的模式為：每一個(gè)員工，無論職位高低，如果發(fā)現(xiàn)工作中任何可以改進(jìn)的地方，都可以直接接觸相關(guān)主管，相關(guān)主管必須盡快判斷并給出答復(fù)，如果不能采用，也需詳細(xì)告知原因。而間接建議則是針對(duì)西門子龐大的組織機(jī)構(gòu)，某些員工會(huì)有些新發(fā)現(xiàn)，但又不知道如何向上反映，或一時(shí)無法找到直接負(fù)責(zé)的人。那么他就可以把自己的想法提交給3I辦公室，然后由其出面去找相應(yīng)的管理者。如果員工覺得自己沒有被采納的建議確實(shí)是對(duì)公司有幫助的，依然可以再去找31辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實(shí)地對(duì)公司產(chǎn)生價(jià)值。

“在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會(huì)被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎(chǔ)?！瘪R清說。

為了鼓勵(lì)員工盡可能提出創(chuàng)新型的合理化建議，西門子設(shè)置了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。其中，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)分為兩部分：一種稱為L(zhǎng)A(一次性獎(jiǎng))，另一種叫經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎(jiǎng)。例如，員工的建議改進(jìn)了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時(shí)、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻(xiàn)，西門子通常采用一次性獎(jiǎng)的方式，最多不超過8000元人民幣。

而經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎(jiǎng)，則是根據(jù)員工建議實(shí)施之后所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、執(zhí)行成本等來計(jì)算，最高15萬元人民幣。員工的單條建議如果對(duì)整個(gè)公司各分集團(tuán)的類似部門都起到了作用，甚至可以進(jìn)行累加，但一般不超過15萬元。西門子在中國(guó)的獎(jiǎng)勵(lì)金額最高可達(dá)建議所帶來經(jīng)濟(jì)附加值的25％。有報(bào)告顯示，盡管西門子為此付出了巨額的獎(jiǎng)金，但公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

對(duì)于暫時(shí)不能采納的員工建議，西門子除了有非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如禮品、鼓勵(lì)等措施外，在制度上也有保證員工提出的建議只要在三年之內(nèi)得以實(shí)施，便同樣可以獲取同等獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)3I部門會(huì)專門進(jìn)行相關(guān)調(diào)查：為什么三年前沒有實(shí)施?是什么條件或者環(huán)境發(fā)生了變化?這樣一來，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護(hù)了員工的創(chuàng)新積極性。

馬亞先生介紹說，西門子每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，來了解員工“是否為在西門子工作而感到自豪”。在剛剛過去的2007年，西門子中國(guó)的員工滿意度高達(dá)92％?！拔鏖T子深信，寬松和諧、緊密溝通的工作環(huán)境有助于激發(fā)員工的創(chuàng)造性，我們會(huì)努力讓在西門子工作的員工感到更加驕傲和自豪!”

后記

161歲，真是個(gè)長(zhǎng)壽“老人”!眾所周知，德國(guó)公司向來以注重規(guī)劃，做事嚴(yán)謹(jǐn)著稱，而做到極至又往往會(huì)使公司的決策變得遲緩；令人欽佩的是，西門子始終堅(jiān)持了“更具創(chuàng)新精神”的價(jià)值觀。嚴(yán)謹(jǐn)讓它少犯錯(cuò)誤，創(chuàng)新讓它保持青春活力，或許這就是西門子之所以長(zhǎng)盛不衰的秘訣吧。