老板如何親自“相馬”

毅　力

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理論中，有個著名的“二八定律”，即人才對企業(yè)貢獻而言，常常是20％的人做出了80％的企業(yè)效益。顯而易見，這“20％”就是企業(yè)的骨干與核心。因此，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心高級人才。

而要擁有人才，首要工作就是要招聘。招聘如今已是企業(yè)非常重要活動，它的成功與否直接關(guān)系著企業(yè)未來的命運，尤其是如何選用高級管理人才更是關(guān)鍵。因此真正成功的老板、老總，總想方設(shè)法、不惜一切代價聘用最優(yōu)秀的員工。

時下有不少優(yōu)秀中外企業(yè)的老板，都身體力行，親自參與一線面試、招聘方面的工作，他們把面試和其他甄選方法(心理測試、職業(yè)興趣、能力測試等)組合成一個科學(xué)、有效的測評流程，以保證企業(yè)找到最佳人選。美國通用電氣前首席執(zhí)行官韋爾奇先生，就曾親自接見及面試過通用公司的幾千名管理層人員。

人才流失源于招聘不得法

毋庸諱言，如今我國企業(yè)招聘的成功率仍然很低，可以說平均不到30%，也就是說，招10個人，在一年內(nèi)就會流失6個人，或者是被炒，或者是主動離職，還有一個在觀望，令企業(yè)老板們苦惱不已。尤其是隨著企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人、高管的需求越來越大，在很多情況下需要從市場上招聘高級經(jīng)營管理人才，要在短時間內(nèi)預(yù)測候選人的勝任目標(biāo)崗位的能力并讓他們安心工作，就更讓老板一籌莫展。

國內(nèi)企業(yè)招聘成功率之所以如此低，原因是許多的，歸結(jié)如下：

1.有的是因為老板們不把招聘當(dāng)成一門科學(xué)，天真地認(rèn)為自己具有識人選人的能力，非常相信自己的感覺和經(jīng)驗，憑感覺招聘、面試的現(xiàn)象大量存在；

2.有的是因為招聘流程不合理、不專業(yè)，沒有采用科學(xué)的招聘標(biāo)準(zhǔn)流程；

3.有的是將面試手段簡單化，采用出同一套標(biāo)準(zhǔn)、多人同時面試等手段，千篇一律地往所有職位所有候選者身上套；

4.有的老板太忙，或急功近利，不尊重應(yīng)聘人員等。這些以致使招聘一次次地走入誤區(qū)，老板一次次地與人才失之交臂，甚至一次次地彼此傷害。

可以說，國內(nèi)企業(yè)目前的高管招聘面試即沒有結(jié)構(gòu)，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和方向，雙方可能會因此盡興而歸。

什么時候，老板應(yīng)親自“相馬”

老板什么時候要親自“相馬”？這受許多因素所影響，但以下四種時候老板得親自出征，方能招到“千里馬”，為企業(yè)所用。

1.創(chuàng)業(yè)期。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期百廢待興，急缺各種人才，老板此時只有多跑一線，親招人才，足顯愛才之心，方能招攬大量人才；

2.改革攻堅期。改革攻堅期任重道遠，企業(yè)頗需能沖鋒陷陣、勇挑重?fù)?dān)、獨當(dāng)一面的先鋒先驅(qū)，而這些“先鋒先驅(qū)”不是輕而易舉可得，只有老板親下一線躬身考察、面試中方能攬到；

3.快速擴張期?？焖贁U張期多指企業(yè)用資本手段來收購、控股其他企業(yè)來獲取規(guī)模壯大，此時企業(yè)會有人才饑餓感，尤其對稀缺的資本運營人才、高管更是渴求，老板就得廣泛征召、親自考核才能招到理想人才。

4.困難危機期。

企業(yè)困難危機期，一方面人才容易流失，一方面是急需“力挽狂瀾、中流砥柱”的人才，老板親自招聘人才，實屬必要。

當(dāng)然，老板要不要親自面試招聘，也受企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格或說是老板行事風(fēng)格甚者企業(yè)規(guī)模所左右的，這也顯得老板招聘會出現(xiàn)一定的隨意性。

什么“馬”，老板要親自“相”

一般而言，企業(yè)老總要親自“相馬”，非企業(yè)重點人才不出面，畢竟人的精力、時間有限，不可能“面面俱到”。老板要親自相定的“良驥”、重點人才，按職位大小、崗位重要性、技術(shù)特點和貢獻多寡以及企業(yè)長遠經(jīng)營布局，可分為即時貢獻性人才、緊缺性人才、核心性人才三大類，這從廣義而言。

1.即時貢獻性人才是指短期內(nèi)能立即為企業(yè)帶來的管理提升、市場拓展和效益提高的人才，老板急需要這種人才提振士氣，當(dāng)然得親自招聘；

2.緊缺性人才是指擁有獨特技術(shù)或非凡的管理才能、企業(yè)沒有而且社會也缺少的人才，老板當(dāng)然得親歷才能感召此類人才；

3.核心性人才是指在企業(yè)占有非常重要的地位、不管是現(xiàn)在或?qū)矶紩ζ髽I(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵崗位人才，老板也得親顧“茅廬”。

而從狹義看，企業(yè)重點人才可簡單分為高級經(jīng)營管理人員、高級研發(fā)人員、高級技術(shù)工人、高級專業(yè)技術(shù)人才、高級外經(jīng)外貿(mào)人才以及資本運營人才等，這些人才個個作用不同凡響、扮演重要角色，老板當(dāng)然得親自“相馬”。

當(dāng)然，尚有一些人才也需老板親自“相馬”，這需要老板根據(jù)各種情況、條件而定。

老板如何親自“相馬”

真正有作為、成功的老板，應(yīng)不惜一切代價聘用最優(yōu)秀的員工。那么，企業(yè)老板們?nèi)绾尾拍苷业阶约盒哪恐欣硐氲娜瞬?？如何親自有效地獲取中高級人才呢？

1.在引進中高級人才之前，老板應(yīng)考慮企業(yè)是否具備能充分發(fā)揮中高級人才才能的企業(yè)環(huán)境和條件，包括制度環(huán)境、文化環(huán)境、資源條件等。

2.老板應(yīng)從階段性（3-5年）考慮公司發(fā)展目標(biāo)，確實需要何種組合的中高級管理團隊，對各個核心崗位有哪些任務(wù)目標(biāo)要求，從任務(wù)目標(biāo)和組合要求分析出所要招的重點人才的必要條件和參考條件。

3.選擇最佳招聘渠道。老板應(yīng)根據(jù)中高級人才的上網(wǎng)、閱讀和社交特點選擇合適招聘渠道。具體包括：①老板應(yīng)有意識地參加各類高層次的社會活動，以結(jié)識各界精英人才；②通過朋友關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、內(nèi)部員工推薦等方式獲取中高級人才信息；③如果需求比較緊急，企業(yè)可委托合適的獵頭公司；④在中高端媒體上發(fā)布招聘廣告。

4.實行結(jié)構(gòu)化面試招才。研究表明，在預(yù)測候選人未來工作績效的所有方法中，結(jié)構(gòu)化面試是最有效的方法之一。在面試之前，老板要確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后，在面試中，老板要嚴(yán)格根據(jù)問題來提問，來判斷候選人是否符合職位要求，是否具備職位要求的能力。這種面試經(jīng)常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，需要老板與人事部門精心設(shè)計，用心提問。

5.進行招聘測評。即老板與人事部門一起通過一系列科學(xué)的或直觀經(jīng)驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的高管的過程。招聘測評的方法很多，心理測評、筆試、面試、評價中心技術(shù)、系統(tǒng)軟件仿真和情景測驗等都可以作為測評手段。招聘測評方案設(shè)計有四個步驟，第一步，確定測評的重點維度；第二步，選擇和開發(fā)能夠測評以上維度的工具；第三步，實施測評，反績測評結(jié)果；第四步，跟蹤反饋。4、5點即有區(qū)別也有共同點，5點是進一步深入與提升。

6.在多種環(huán)境對高管、重點人才進測試。一次面試不行，至少要進行兩次，并變換面試的場合和地點。對企業(yè)重點人才的招聘面試，老板不一定非要在正式的辦公環(huán)境中，可以是一起共進午餐，也可以共同參加一個聯(lián)誼會、研討會、產(chǎn)品發(fā)布會等，此時老板可用心在和候選人的交往中觀察了解他。因為在這種環(huán)境下，人的表現(xiàn)可能會更加多樣真實。當(dāng)然一個人面試不行，也可以請相關(guān)部門人員共同參加面試。多一個人觀察，就會多一個視角。

7、重點從三方面考察高管的個力綜合能力。①對高管能力的識別。了解企業(yè)高管等重點人才的工作經(jīng)驗很能重要。因為有相應(yīng)的工作經(jīng)驗說明應(yīng)聘者應(yīng)該具有相應(yīng)的能力，并能假設(shè)在工作中能提高這些能力。此時老板可向應(yīng)聘者提問“描述你沒能有效地解決或處理得很糟糕的一個問題。你解決或處理過程是怎樣的？”或“哪些能力限制了你取得更好的成績？”等話題，以此對高管能力進行識別；②對性格的識別。高管性格因素對經(jīng)營業(yè)績的潛在影響非常之大，同時這種影響又很難量化。因此，對于應(yīng)聘者性格識別成為面試過程重要但最難以描述的，往往需要借用其他的工具和技術(shù)。此時老板可向應(yīng)聘的高管提問“什么樣的工作環(huán)境你認(rèn)為最適合你？你希望與什么樣的同事合作？”等話題，以此對高管性格進行識別；③對價值觀和信念的識別。價值觀和信念是一個人處理問題遵循的準(zhǔn)則。高管的價值觀和信念決定了他們能否積極主動地工作，忠誠地為老板創(chuàng)造價值。此時老板可向應(yīng)聘的高管提問“在你過去的經(jīng)歷中最引以為豪的事是什么？”、“在工作中你最看重的是什么？”等話題，以此對高管的價值觀和信念進行測試。

老板如何“養(yǎng)好馬又管好馬”

老板代表、執(zhí)行企業(yè)或股東的整體利益，而高級經(jīng)理人則可能追求個人利益的最大化，因此如何讓高管的利益服務(wù)并服從企業(yè)的利益，在整個招聘過程中就顯得非常重要。這就需要老板對所要應(yīng)聘的高管制定平衡企業(yè)利益最大化與高管個人利益最大化的激勵與約束機制，既給高管以工作的動力，又對其行為進行規(guī)范，以防止其不敬業(yè)，濫用權(quán)力，損害企業(yè)的權(quán)益。

對高管的激勵機制分為物資激勵與精神激勵。物資激勵與報酬支付方式相關(guān)，主要有工資（基本年薪）、績效年薪（效益工資）、職務(wù)補貼、股票期權(quán)等幾種形式。老板應(yīng)明白，單靠一種物資激勵方式很難以解決問題，須幾種方式并舉，既注重即期激勵，更注重中長期激勵，尤其是股份制公司，股票期權(quán)激勵能有效避免高管的短期行為，使其致力為企業(yè)長期服務(wù)。而精神激勵主要通過對高管授予不同榮譽稱號，取得一定企業(yè)和社會地位并受到他人尊重等形式來實現(xiàn)，滿足了高管較高層次的需求。

對高管的約束機制有：

1.權(quán)力約束，即約定高管的權(quán)限大小和范圍，防止高管專權(quán)濫權(quán)行為；

2.物質(zhì)約束，以扣罰獎金、罰款、沒收非法所得等手段警示，要求高管遵守規(guī)范，勤政為企；

3.行政約束，主要以警告、降職、停職、撤職與開除等行政手段，約束高管行為；

4.道德約束，主要以教育、培訓(xùn)與譴責(zé)等手段對高管的榮辱與聲譽進行規(guī)范、限制。

總之，對企業(yè)和應(yīng)聘的高管而言，雙方行為是一種對等對價的雙向選擇，一方不能只有索取沒有貢獻或只有貢獻沒有收益，否則難以走到一起。因此明智的老板面試高管時，應(yīng)坦然公開與應(yīng)聘者就本企業(yè)獎懲事項和內(nèi)容談妥，以此測試應(yīng)聘的高管的態(tài)度、決心與能力，最好事后簽訂激勵與約束的雙方協(xié)議書，以體現(xiàn)利益、風(fēng)險、責(zé)任一致的原則，做到獎懲分明，獎懲有據(jù)，進退自如，不留“后患”，并最大限度迸發(fā)人才自覺性、積極性和創(chuàng)造性，達到“喂好馬、養(yǎng)好馬，也要管好馬，讓人跑得快”的目的。

如何親自“相馬”，即是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，關(guān)系著企業(yè)生存發(fā)展，也是老板及其企業(yè)經(jīng)營境界高低的一個試金石。