足球管理學

劉　陽

足球管理日趨重要

在足球運動早期，俱樂部對管理并沒那么重視，一家俱樂部里連球員在內最多也不超過20人。我們從那些古老報紙里的資料照片中可以得到證實，1954年朗斯隊的全家福里只有兩名身穿黑色西裝的工作人員，而1994年該隊的工作人員則達到了七名。今天的數(shù)字似乎更多，本賽季德國沙爾克04俱樂部一線隊的工作人員已經(jīng)達到了13名，他們密密麻麻地占據(jù)了全家福第二排的位置，這引來了比勒費爾德隊前主教練米登多普的嘲笑：“人多不能帶來勝利?！北壤召M爾德在德國職業(yè)聯(lián)盟里是擁有管理人員最少的球隊，只有六名，且大多數(shù)人還是兼職。然而當比勒費爾德在聯(lián)賽第6輪以0∶3輸給沙爾克04后，米登多普心服口服地說，“我們和他們不止是比分和人數(shù)上的差距，還有很多很多。”

在很長一段時間內，俱樂部的職業(yè)化程度是看這家俱樂部擁有多少名職業(yè)球員。歐洲俱樂部把大部分金錢都花費在對超級球星的爭奪上， 無論是皇馬、曼聯(lián)這樣的豪門， 還是比勒費爾德和南特這樣的小球會，在他們看來，囤積有實力的球員都是奪取獎杯的唯一手段。米蘭梅亞扎球場經(jīng)常能聽到國際米蘭球迷的歌聲：“你們有卡卡，我們有伊布，還有維埃拉?！焙苌倌苈牭角蛎詫ぷ魅藛T的贊歌?！笆聦嵣纤麄兏冻龅母?，他們才是俱樂部有效運行的基石?！眹H米蘭官方網(wǎng)站在球隊獲得去年意甲冠軍時表達了對幕后管理人員的敬意。實際上，A C米蘭近年來在歐冠賽場上的成功，很大程度上也與包括加利亞尼在內的俱樂部管理層所制定的競技策略有關。沙爾克04主教練斯洛姆卡的話更有說服力：“他們才是真正的第十二人，有了這些專家，我們變得更加團結，在訓練上也能對不足的方面進行加強，同時加快傷員恢復的速度。”上賽季沙爾克04軍心渙散，傷兵滿營，今天他們已經(jīng)煥然一新，這離不開俱樂部管理者的努力。營養(yǎng)專家弗蘭克負責球員的飲食和睡眠，帕帕多普洛斯負責心理輔導，這就像現(xiàn)代企業(yè)里的后勤和服務部門，負責生產(chǎn)與流通環(huán)節(jié)的緩沖和溝通。雖然他們不用真正上場比賽（參與生產(chǎn)），但作用不比上場球員（一線工人）小。

隨著全球化時代的來臨，評價俱樂部職業(yè)化程度的標準已經(jīng)悄然改變：要看球隊是否擁有現(xiàn)代化的管理方法和優(yōu)秀的管理人士。最近幾年的轉會市場上，除教練和球星以外的一些熟悉的名字也開始唱主角，像原羅馬隊經(jīng)理巴爾迪尼、原曼聯(lián)隊執(zhí)行官凱尼恩，原托特納姆隊人事主管阿內森等，新俱樂部為了得到他們付出了高昂代價，舊俱樂部則為失去他們憤憤不已。羅塞拉·森西（羅馬俱樂部現(xiàn)任主席，老森西的大女兒）最近多次拒絕了卡薩諾的主動示好，但她卻為巴爾迪尼的離開后悔不已，巴爾迪尼為羅馬進入歐洲富豪俱樂部起到了關鍵作用，而他的努力在離開前卻并不被俱樂部重視。凱尼恩的離開或許是為了金錢，但如果從現(xiàn)代企業(yè)的角度分析，切爾西俱樂部無疑比曼聯(lián)更具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，從兩家俱樂部的管理模式看，曼聯(lián)就像一家“Z型企業(yè)”（長期雇傭制，有著固定的文化和經(jīng)營模式，類似日企），切爾西則是近年來商界流行的“快速公司”，很明顯，后者的誘惑力更大……比起被媒體惡炒而層出不窮的“準球星”們，高級管理者在足球界屬于稀缺資源，他們已經(jīng)越來越得到尊重，能夠和球員一起拍攝全家福便是明證，以前他們是沒有這待遇的。用斯洛姆卡的話說就是：“他們一直是團隊的一員?！?/p>

“一言堂”和“大鍋飯”

也許未來沙爾克04俱樂部的全家福，工作人員占據(jù)的比例會更大，這似乎是好事，但也存在片面性。從現(xiàn)代企業(yè)的一些觀點來看，如果企業(yè)里管理人員偏少，或者偏多的話，很容易出現(xiàn)“一言堂”或“大鍋飯”兩種極端。上世紀40年代，歐洲大部分球隊都沒有專門的管理人員，生殺大權都掌握在俱樂部主席（他們大部分也是球隊的主教練）一人手中。這些官員大多不懂足球，也不善于管理，盡管他們能夠支付一定的薪金，但依然會出現(xiàn)球員在簽訂合同后無故失蹤的狀況，歐塞爾俱樂部甚至一度把所有球員鎖在旅館里以防止他們逃跑；隊員在受傷后也得不到及時治療，南錫前鋒埃利斯在受傷后，俱樂部給了他一筆錢，竟讓他獨自一人去看醫(yī)生，“等我做完手術出來，看到陪同前來的教練已經(jīng)走了，我覺得被遺棄了”。今天的情況要好得多，俱樂部教練會親自觀看球員動手術的過程，而不是在辦公室等待消息。一些俱樂部對待球員的方式甚至讓人羨慕，切爾西老板阿布拉莫維奇經(jīng)常動用自己的私人飛機為球員服務，前鋒皮薩羅還曾乘坐他的專機去參加賽馬，這在我們看來有些荒唐，但從管理者的角度而言，卻是領導力和凝聚力的典型案例。

人少容易造成混亂，但人多也有煩惱，1947年的法國斯特拉斯堡俱樂部即便在今天也算是“巨人公司”，他們擁有多達25人的官員團。每次俱樂部開會時，這些先生們都喜歡把地址選擇在莫萊斯劇院，與今天的俱樂部官員在更衣室里開會的精打細算不同，當時的權貴們似乎并不在乎花多少錢。25位官員坐在一排長長的椅子上，把球員一個個叫進去說話，這看上去有點像學生參加一場嚴厲的面試。官員們爭相發(fā)言，極力否定球員付出的努力，只是為了壓低后者的工資和福利。他們還會恐嚇那些發(fā)揮出色的球員，逼迫他們不和其他俱樂部簽約，很多想到外面去闖蕩的年輕人最終屈服于他們的淫威。前鋒埃德蒙·哈恩說：“俱樂部把球員當成礦工和奴隸，他們看到我們，不會說‘您，而是直接稱呼‘你?！本銟凡吭诒荣悤r間以外，對球員的自由活動也干涉得很多，斯特拉斯堡俱樂部曾出臺“三十條軍規(guī)”，有一條非常奇怪——“十點鐘后不得打針”。他們還插手球員的家庭，許多球員直到很晚才走進婚姻殿堂，這和現(xiàn)代足球開放的性觀念和鼓勵早婚的態(tài)度有著天壤之別。

教堂和咖啡館

事實上，上世紀四五十年代中，許多歐洲俱樂部召集球員開會時都會在劇院或教堂，切爾西傳奇教練德拉克在專欄中回憶自己當初上任時所進行的一些改革，“有很多年了，球員已經(jīng)對在音樂大廳的宣傳說教感到厭煩”，他取消了這些苛刻的“家庭聚會”，并拆除了教練員辦公室，讓教練穿上球衣走進球場和球員一起訓練。前利茲聯(lián)隊主教練奧利萊對此也有深刻的記憶，“當時的俱樂部領導如果要找球員談話，往往是一大群人來找你，這很容易造成球員的心理壓迫感”，這種做法在管理學上是很大的鄙陋。一個健全的公司，管理者應該有明確的分工，如果所有人都去做同一件事，會造成很大的資源沖突。比如，教訓球員的任務最好交給教練，而地點應該選擇在一個輕松的地方，咖啡館或者球員的家?！澳欠N對球員咆哮，扔茶杯的時代已經(jīng)過去了。我知道對那些犯錯的球員應該私下里溝通，而不是當著其他球員的面?！眾W利里是個有心的教練，他經(jīng)常會和球員的家屬聚會，這讓那些父母很放心地把球員交給他。這和世界著名

的微軟公司相似，比爾·蓋茨清楚地記得助理們的父母的生辰，并每年為他們送上一份生日禮物，拓展家屬關系已經(jīng)成為增強團隊建設的重要手段。

在今天，“家長制管理方式”在足球界也很普遍，中國的一些職業(yè)俱樂部就經(jīng)常會通過舉辦軍訓來培養(yǎng)球員的服從意識，在碰到官員時，球員需要立正，打招呼，在國家隊也是如此，但并不十分奏效。日本的家族企業(yè)在世界經(jīng)濟圈聞名遐邇，他們的員工一進公司就被灌輸“家庭觀”和“尊卑觀”的理念，但他們的俱樂部管理卻已經(jīng)完全歐化了，年輕球員得到晉升的機會很多，這在企業(yè)界是不可能的。清水俱樂部甚至鼓勵球員與他們的教練和主席開玩笑，“見到主席可以像一陣煙似的消失”，這在他們一直努力學習的曼聯(lián)俱樂部里也沒有看到。其實這種現(xiàn)象在上世紀80年代已經(jīng)產(chǎn)生，日本聯(lián)賽當時還沒有職業(yè)化，大部分俱樂部里只有一到兩名職業(yè)球員，其他都是兼職球員，但在引進歐洲現(xiàn)代化企業(yè)管理制度后，這些業(yè)余球員比起今天的職業(yè)球員要可靠得多。

像麥克拉倫一樣學管理

有個觀點已經(jīng)被歐洲足壇公認，那就是管理一支足球隊比起管理一個大型企業(yè)，難度要大得多，這也是為什么一些跨國企業(yè)熱衷于聘請足球教練擔任金融顧問的原因。著名營銷大師韋爾奇在他的自傳中說道：“比賽就是挑選合適的運動員、運用合適的方法去取得合適的成績，這和企業(yè)管理是相同的?！?/p>

事實上，我們的確能從兩者間找到一些類似的地方。俱樂部主席，他們的位置就像跨國企業(yè)里的C E O，足球教練則是執(zhí)行經(jīng)理，還有點像新聞媒體里的執(zhí)行主編和人力資源部；俱樂部聘請的球探、隊長，是企業(yè)里的部門經(jīng)理，專門負責與球員的溝通和激勵；球員則是分散在各個部門的雇員，當然企業(yè)里部門設置是很多的，有市場營銷部，有售后服務部，有生產(chǎn)部門，這就好比球隊里不同位置的球員一樣。現(xiàn)在很多俱樂部都要求球員擁有打各個位置的能力，中鋒需要具備做球和組織能力，門將也要起到進攻的作用，這和歐洲企業(yè)的管理方式也是相同的，生產(chǎn)部門要具備市場部門的嗅覺，市場部門要具備售后部門的態(tài)度。

執(zhí)教一支球隊和領導一個企業(yè)一樣，需要對公司（球隊）的未來有一個明確的目標，這個目標是建立在自身實力的基礎上的。也就是說，教練員和企業(yè)家一樣，對自己企業(yè)的發(fā)展應當有清晰的遠景規(guī)劃。這里還牽扯出一個定位的問題，1997年富勒姆老板法耶茲在購進處于低級別聯(lián)賽的俱樂部時，他宣稱球隊要在一年后奪取英超冠軍，很明顯這是不符常理的。這就像一家剛剛進入汽車市場的小型公司，只喊著要“超越寶馬”，而不是去注重技術開發(fā)，是很荒唐的。

麥克拉倫曾在德比俱樂部擔任過助理教練，這支球隊相當于英格蘭的一家小型企業(yè)，從一些例子可以看出史蒂夫在遠景規(guī)劃上的特殊能力。在成為俱樂部教練組一員后，他把所有球員都召集到了一起，“我說朋友們，有三個選擇，一是獲取聯(lián)賽冠軍，二是獲得歐洲比賽資格，三是保級，你們愿意選擇哪個作為賽季目標呢？”德比隊的球員有著充分的自知之明，他們不約而同地選擇了第三個，史蒂夫把隊員們的答案匯報給俱樂部管理層，然后管理層根據(jù)球員的集體目標制定了轉會預算。這么做的好處有很多，球員們能朝著共同的目標去努力，而不是各自為戰(zhàn)。因為經(jīng)常能夠在新聞上看到，一些俱樂部球員在面對記者采訪時會說出不同基調的話，有的球員說一定能奪冠，但另一個人卻說冠軍已遠，如果這支球隊在倫敦股市上市的話，球員間大相徑庭的論調肯定對股票走勢產(chǎn)生影響。

HR（Human Resource,人力資源）比起招聘廣告和中介公司，通過內部員工推薦未嘗不是一個好方法。根據(jù)美國著名的管理公司Mi n n e t o n ka的統(tǒng)計，這種方法比傳統(tǒng)的招聘方法節(jié)省75%的成本，而且還有個好處，就是能讓新員工盡快進入企業(yè)文化，降低失誤率。麥克拉倫在米德爾斯堡俱樂部時經(jīng)常通過這樣的方式挑選球員，一方面節(jié)省了俱樂部資源，一方面減少了磨合期，同時也增強了團隊建設。

麥克拉倫在統(tǒng)計完德比隊的遠景后，又用不記名的方式讓球員們寫下如何實現(xiàn)這個目標，球員們從來沒有參加過這樣的游戲，很多人都提出了許多中肯的觀點。德拉普的建議有些離譜——“復制十一個德拉普”。在北歐管理學中，這種方法也經(jīng)常被采用，員工用不記名的方式對企業(yè)提出各種建議，暢所欲言讓企業(yè)內部變得更加團結。麥克拉倫有一個著名的團隊理念——“英格蘭俱樂部”，要把曼聯(lián)“公司”、切爾西“公司”的員工集合到一起并形成一種新的文化，這是有很大難度的，史蒂夫卻很好地完成了任務，雖然他沒有獲得最終的“上市”目標，但在三獅“公司”歷屆C E O中，他是最受員工歡迎的。