集團公司實施財務共享過程中的問題探討

屈常燕

財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構，規(guī)范流程、提升流程效率，降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供轉業(yè)務生產(chǎn)服務的分布式管理模式。隨著市場的發(fā)展，民營企業(yè)逐步發(fā)展壯大，很多為多元化經(jīng)營和跨地區(qū)經(jīng)營，對財務核算、數(shù)據(jù)分析有了更高要求，很多企業(yè)都傾向于選擇財務共享。以A集團公司為例，就民營企業(yè)財務共享實施效果和實施中的問題進行探討。

財務共享實施效果

A公司的財務管理模式為分級管理，即集團總部和各分子公司均設立財務部，集團總部財務負責銀行稅務等對外事宜，各分子公司具體經(jīng)營業(yè)務，均獨立核算，集團總部財務對分子公司財務實施業(yè)務指導。隨著業(yè)務發(fā)展，分子公司日漸增多，選擇分步實施財務共享，初步達到以下管理效果：

1.將所屬單位資金集中管理，提高了存量資金使用效率。2.共享中心監(jiān)督資金支付（審核審批流程），減少了資金支付漏洞。3.初步實現(xiàn)了會計核算標準化，財務信息質(zhì)量有所提高。4.會計憑證、附件裝訂規(guī)范，檔案管理水平提高。5.推進了制度化建設，業(yè)務和管理流程的規(guī)范。相關數(shù)據(jù)如見表1。根據(jù)以下數(shù)據(jù)可見，實施共享后，還是相對提高了工作效率，加快了核算速度，出具報表時間縮短。

實施財務共享過程中暴露的問題

財務共享顛覆了傳統(tǒng)的財務管理模式，雖取得了一定效果，但受制于企業(yè)發(fā)展實際、主導人員認知能力、財務人員專業(yè)素質(zhì)，公司實施財務共享后存在以下主要問題。

認知方面

1.對實施財務共享的重大意義認知度不夠，認為財務共享就是一項財務的工作，不過是轉變了一種更先進的核算形式，雖然把財務共享列為集團財務管理的重大項目，但沒有真正作為一項系統(tǒng)工程去對待，在認識高度上，仍有欠缺。2.對財務共享本身的認知深度不夠。認為財務共享只是一項很簡單的工作，實施過程中主要還是財務人員在操作，出現(xiàn)了一種不正常的現(xiàn)象，就是財務倒逼業(yè)務去規(guī)范，這只是形式上的財務共享，實施觸角沒有真正延伸到業(yè)務末端，沒有實現(xiàn)全員參與，導致業(yè)務流程與財務流程匹配不順暢，嚴重影響工作進程。3.心理預期過高。部分人員認為實施財務共享后，短時間內(nèi)效果應該是立竿見影的。而當具體實施過程中出現(xiàn)種種問題、效果不理想時，就將原因歸咎于財務共享本身，對財務共享不認可。

管理模式變化引發(fā)的內(nèi)部阻力

1.實施財務共享要對公司及下屬各分子公司的授權管理制度、財務管理制度等進行重新梳理，涉及分子公司原有權限的調(diào)整或者集中，引發(fā)下屬單位的抵觸情緒。2.實施共享，集團財務、共享中心、經(jīng)營單位財務要進行的職能分工和責權分配，定崗定責、人員調(diào)整等等，這些都將打破原有的各公司自設財務部，獨立管理，總部財務進行業(yè)務指導的管理模式，是自內(nèi)向外的大變革。比如資金集中管理，所有收付都要通過共享中心，這樣權益受到觸動的部分，必然是反對或者不配合財務共享工作，矛盾集中到了財務共享，導致財務共享成為“背鍋俠”。

財務共享本身的問題

1.流程煩瑣、重復，部分環(huán)節(jié)流于形式。按照現(xiàn)有共享中心工作流程，經(jīng)營單位發(fā)生業(yè)務需進行核算的，由報賬員整理原始單據(jù)，經(jīng)過流程審批后，粘貼、上傳相關資料形成影像；經(jīng)過本單位財務審核員復核后，上傳共享中心，經(jīng)過共享中心業(yè)務審核一崗、業(yè)務審核二崗、資金結算崗制單員、資金結算崗付款員審核、處理，完成會計系統(tǒng)的付款流程，但實際資金并未支付，還需實際保管銀行U盾的人員制單、付款才能完成支付，有的單位在實際付款環(huán)節(jié)又增加了權限復核流程，支付效率低下。2.財務共享核算系統(tǒng)與集團辦公系統(tǒng)（審批）、銀行結算系統(tǒng)未關聯(lián)銜接。未開通線上流程審批的單位，需要在線下對紙質(zhì)單據(jù)進行流程審批；開通線上流程審批的單位，需要打印流程審批單上傳。財務共享核算系統(tǒng)完成資金收支流程后，還需提交銀行結算系統(tǒng)進行重復錄入、提交，流程煩瑣、重復，降低了資金結算效率。3.財務組織職能發(fā)揮不理想。集團總部財務與共享中心職責不清，個別單位干預共享中心和經(jīng)營單位財務人員按標準、按集團制度進行核算，存在會計信息失真現(xiàn)象；留在基層經(jīng)營單位的財務人員不再從事會計核算業(yè)務，大部分就地轉化為專職報賬員、財務審核員，未能發(fā)揮業(yè)財融合發(fā)展、支持業(yè)務決策作用。一線操作人員，專業(yè)技術水平、對業(yè)務的熟悉程度，對財務制度、操作標準的理解程度，影響操作速度。

公司信息化建設水平不支持業(yè)財融合發(fā)展

隨著信息技術的發(fā)展，各分子公司根據(jù)本單位業(yè)務情況，自行開發(fā)、引進、購買了部分業(yè)務系統(tǒng)，但普遍存在業(yè)務系統(tǒng)各自獨立運行，業(yè)務系統(tǒng)之間、業(yè)務系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不關聯(lián)、不共享，形成了一個個信息孤島，重復錄入信息、輸出報表，既浪費人力物力，又增加了差錯概率，制約業(yè)財數(shù)據(jù)綜合分析、利用，進而影響正確決策。

改進措施和工作思路

統(tǒng)一認知

實施財務共享是一項工程，絕不是一蹴而就的，涉及企業(yè)的方方面面，工程巨大。其中思想轉變是最重要的一環(huán)，必須統(tǒng)一認知，全員參與，才能加快進程。從理想轉化為現(xiàn)實，需要放下身段、塌下心來，扎扎實實地進行調(diào)研，所謂知己知彼方可百戰(zhàn)百勝，先摸清自己的脈搏，再下藥。必須先做好基礎調(diào)研，把觸角延伸到業(yè)務前端，切實規(guī)范業(yè)務流程，切實解決基層問題，切實讓基層收益，必須真正實現(xiàn)業(yè)務融合，才能受到基層公司的認可，推進速度和效果才能彰顯，為財務共享“正名”。

修訂制度，頂層設計

1.根據(jù)集團體制機制變化，完善集團的授權管理規(guī)定，制定《集團財務審批規(guī)定》，合理劃分集團與各分子公司的管理權限，適度放權，既能防控經(jīng)營風險，又能最大限度地激發(fā)各分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，化解因實施共享造成的沒必要的內(nèi)部矛盾。全面修訂現(xiàn)行集團財務管理制度，進一步明確集團集團總部財務、經(jīng)營單位財務和共享中心的職責定位，保證在財務管理模式運作中職責設置覆蓋全面，既無漏洞也不重設，各司其職，保證模式正常運行。2.全面修訂《集團財務核算準則》，各分子公司根據(jù)《集團財務核算準則》，結合實際業(yè)務，對本單位所有需核算事項進行梳理、分類、編號，明確會計科目借貸方登記內(nèi)容、余額意義，現(xiàn)金流量項目，憑證所附業(yè)務單據(jù)類別，將會計核算標準化，制定《**公司會計核算辦法》；同時，將業(yè)務予以標準化、表單化，并明確審核標準，制定《**公司業(yè)務單據(jù)標準化清單》。3.根據(jù)各分子公司《會計核算辦法》《業(yè)務單據(jù)標準化清單》，梳理同類事項會計處理辦法、業(yè)務清單標準，結合集團財務管理制度要求，在集團層面再次標準化，并建立集團會計事項、業(yè)務單據(jù)編號體系，形成《集團會計核算辦法》《集團業(yè)務單據(jù)標準化清單》，作為集團會計核算具體辦法。4.修訂《集團財務共享服務中心運行管理制度》，再次明確各部門工作職責、流程、標準、違規(guī)處罰辦法及績效考核、崗位交流、職級晉升辦法。5.加強人員培訓，包括業(yè)務人員和財務人員，提高專業(yè)素質(zhì)和熟練程度，提升效率。

系統(tǒng)關聯(lián)，技術對接

根據(jù)調(diào)研情況，同財務軟件服務公司、信息化系統(tǒng)開發(fā)部門、金融機構聯(lián)系，探討會計核算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)、銀行結算系統(tǒng)、移動辦公審批等對接的方式，功能支持擴展及接口費用情況；啟用電子檔案管理，減少資源浪費，提高工作效率；擇機到先進企業(yè)考察學習，借鑒成熟經(jīng)驗，短期內(nèi)完成技術準備。

綜上所述，對集團公司來說，實施財務共享是時代發(fā)展的必然要求，財務共享對集團企業(yè)的發(fā)展有著不可估量的重大意義。同時，實施財務共享是一個修正自我的過程，機遇與挑戰(zhàn)并存。集團公司自身要做好各項準備，通過提升認知、人員培訓、管理機構優(yōu)化、完善信息流程建設等加大保障力度，確保財務共享的順利實施，最大限度地轉化為效益。

（萬合集團股份有限公司 ）