我國飯店人員流動(dòng)研究

摘要：縱觀目前中國飯店業(yè)，員工流動(dòng)率過高已成為了行業(yè)健康發(fā)展的桎梏。員工快速頻繁“跳槽”所造成的酒店財(cái)力、物力、信息等資源使用效率低下，經(jīng)營成本上升以及服務(wù)質(zhì)量難以保證等問題，已引起了業(yè)內(nèi)人士的高度重視。

關(guān)鍵詞：酒店管理；員工流動(dòng)性；模型

中圖分類號(hào)：Ｃ93－05 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ 文章編號(hào)：1673－291Ｘ（2008）02－0172－03

中國飯店業(yè)正處在前所未有的高速增長階段，到2006年末，全國共有星級(jí)飯店12 751家，比上年末增加923家，增長7．8％。由于旅游業(yè)空前的發(fā)展和2008年奧運(yùn)會(huì)的即將召開，全國各地又掀起新一輪飯店建設(shè)高潮，飯店數(shù)量以驚人的速度攀升，更多的外資飯店、外方飯店管理集團(tuán)進(jìn)入， 人才將成為制約飯店業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，其中，最嚴(yán)重的問題是飯店員工的流失率普遍較高。行業(yè)進(jìn)入門檻低，市場人力資源供給充足，任期與工作業(yè)績遠(yuǎn)離，這一系列因素導(dǎo)致我們?nèi)肆Y源部門的管理者們對(duì)酒店員工的高速流動(dòng)不以為然。但當(dāng)管理成本居高不下（有研究表明，不管是經(jīng)理、主管或是普通員工，替換一名雇員的成本是這個(gè)員工年工資的70％到200％之間），服務(wù)質(zhì)量和安全事故劇增，員工精神渙散，離職文化侵蝕等問題接踵而至?xí)r，我們不得不對(duì)員工的高流動(dòng)性給予高度重視，因?yàn)樗苯佑绊懼频赀@樣一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的生存和發(fā)展。

一、飯店人員流動(dòng)現(xiàn)狀

高流動(dòng)率是目前存在于許多飯店的普遍現(xiàn)象，而飯店業(yè)的人才流動(dòng)更是一直高居各行業(yè)之最，創(chuàng)下了年流動(dòng)率30％多的平均水平，甚至個(gè)別飯店在半年內(nèi)，員工因各種因素離開的占飯店總?cè)藬?shù)的50％之多。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 一些國際著名的品牌飯店的人員流動(dòng)率一般控制在10％～15％之間。我國飯店一線操作服務(wù)層員工流動(dòng)最為頻繁，21～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占飯店員工總數(shù)的比重約為36％。根據(jù)中國旅游協(xié)會(huì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對(duì)中國23個(gè)城市部分星級(jí)飯店的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，近5年飯店業(yè)員工流動(dòng)率分別為25．64％，23．92％，24．2％，22．56％，23．41％，平均流動(dòng)率高達(dá)23．95％，遠(yuǎn)高于國際水平，并且這種現(xiàn)象在低星級(jí)酒店中表現(xiàn)更為嚴(yán)重。

二、飯店人員流動(dòng)原因

有關(guān)飯店人員流動(dòng)原因的研究成果很多，國外的如培訓(xùn)與降低流動(dòng)率是正相關(guān)的（安福索，1994；羅亞爾泰，1996），個(gè)人及團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)是否有力對(duì)流動(dòng)率有不同影響（帕克，畢曉普，Ｏｆｏｒｉ－Ｄａｎｋｗａ，1994）[6]，自主員工團(tuán)體有時(shí)能降低員工流動(dòng)率（萊瑟，1996）[7]等，但都是從某一個(gè)因素對(duì)流動(dòng)率影響的角度來研究，缺乏全面而完整的認(rèn)識(shí)。國內(nèi)的研究也大多偏向于站在旁觀者的角度，以一種宏觀的眼光看問題，將流動(dòng)性過高的原因歸咎于以下幾個(gè)方面：首先是酒店這個(gè)行業(yè)的特性，如酒店工資低福利待遇差，工作強(qiáng)度大，不和諧的工作環(huán)境，缺乏職業(yè)生涯發(fā)展空間，從業(yè)人員年齡偏低等。其次是員工方面的原因，如缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)飯店期望值過高，受傳統(tǒng)觀念影響，企業(yè)與自己的價(jià)值取向不同等。還有社會(huì)方面的問題，如社會(huì)對(duì)餐飲行業(yè)的偏見，類似的可替代性工作多等。

歸納國內(nèi)外研究成果，只考慮酒店行業(yè)內(nèi)部人員的流動(dòng)，目前，我國酒店員工流動(dòng)的原因主要反映在以下幾個(gè)方面：第一，飯店內(nèi)部管理制度不完善。人員的績效考核和晉升考核制度不能真實(shí)地反應(yīng)員工的能力，表現(xiàn)不佳或能力不足的人得到了獎(jiǎng)勵(lì)和提升，此類現(xiàn)象在三星或以下的飯店表現(xiàn)得更為嚴(yán)重，而我國一至三星級(jí)的酒店卻是市場的主體，占據(jù)星級(jí)飯店總數(shù)的72．3％。第二，與顧客的矛盾沖突。飯店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，是為顧客提供住宿、餐飲和休閑娛樂的場所，所以在與顧客打交道的過程中處于被動(dòng)的地位，擔(dān)負(fù)著很大的精神壓力，特別是和客人打交道最頻繁的一線員工，如前庭、客房和餐飲服務(wù)人員。在發(fā)生糾紛時(shí)，員工不得不以“顧客永遠(yuǎn)都是對(duì)的”的原則來約束自己，即使有時(shí)候錯(cuò)誤來自于顧客的刁難和無禮要求。第三，缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。員工難以找到自我實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的空間。

三、飯店人員流動(dòng)行為模型

通常我們在這些研究的過程中，往往會(huì)把人員的流動(dòng)當(dāng)作一種現(xiàn)象和狀態(tài)，而忽視了現(xiàn)象發(fā)生的過程，本文則從過程的角度來審視人員流動(dòng)，把他當(dāng)作是一系列相關(guān)聯(lián)的行為模式。本文以丹尼·Ｇ．拉瑟福特的人員流動(dòng)模型為依據(jù)，結(jié)合人的行為理論，將其修改和完善，建立了人員行為流動(dòng)模型。此模型把員工流動(dòng)行為過程劃分為刺激、動(dòng)機(jī)和行為三個(gè)階段，通過解析各階段的行為過程，探索導(dǎo)致員工“跳槽”的原因是如何影響其行為的，用什么方法來發(fā)現(xiàn)員工流動(dòng)的傾向，以及如何改善這種現(xiàn)象。

這個(gè)模型基于人的行為模式理論，將飯店員工流動(dòng)行為模式劃分為三個(gè)時(shí)期，第一階段是刺激時(shí)期。在這個(gè)階段，飯店員工由于受到工作中事件的刺激，產(chǎn)生良性或不良的沖動(dòng)，進(jìn)而影響他對(duì)酒店工作的看法；第二階段是產(chǎn)生辭職意向和動(dòng)機(jī)的階段，即流動(dòng)情緒的發(fā)展和確定時(shí)期，基于工作事件不斷的頻繁出現(xiàn)，使員工產(chǎn)生了兩種不同情緒；第三階段是流動(dòng)行為的形成時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期員工已經(jīng)做出流動(dòng)的實(shí)際行動(dòng)，并對(duì)酒店造成影響。

四、基于模型的解決對(duì)策

1．未雨綢繆。模型的第一階段為我們揭示了刺激員工工作滿意度的根源，即工作事件。它是影響滿意度的源頭，在此階段是以預(yù)防為主。針對(duì)飯店人員流動(dòng)的原因，我們可以從影響事件的兩個(gè)因素入手，一個(gè)是外部力量，它主要來自酒店。另一個(gè)則是員工的個(gè)體特征，它反映了員工個(gè)體對(duì)事件的反映和態(tài)度。

（1）加強(qiáng)酒店管理。①構(gòu)建飯店員工績效考評(píng)體系，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲機(jī)制。這就要求飯店對(duì)員工實(shí)行目標(biāo)管理，要明確員工對(duì)目標(biāo)任務(wù)的完成質(zhì)量、時(shí)限，有定性、定量的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行部門考評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)巡查、賓客反饋三方結(jié)合的考評(píng)體系。②預(yù)防矛盾沖突。顧客不是萬能上帝，酒店要培養(yǎng)一種顧客與員工相互尊重的酒店文化。萬豪旗下的麗茲－卡爾頓把自己的員工首先培養(yǎng)成“淑女與紳士”，要求實(shí)行“淑女與紳士為淑女與紳士服務(wù)”，在建立員工自信與自尊的同時(shí)，也提醒顧客“為您提供服務(wù)的也是淑女與紳士”，這使得麗茲－卡爾頓飯店公司在飯店業(yè)多年保持遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出同業(yè)平均值66％的員工保持率。③培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃。建立人才引導(dǎo)機(jī)制，如學(xué)徒制，導(dǎo)師可以起到精神支持和示范效用。經(jīng)調(diào)查顯示，曾經(jīng)受過專人指導(dǎo)的新員工更加關(guān)心企業(yè)，對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容掌握得更快，對(duì)企業(yè)的工作更滿意。比如有的企業(yè)，設(shè)計(jì)了“五級(jí)雙通道模式”，讓員工明確知道自己職業(yè)發(fā)展的上行通道，并鼓勵(lì)他們不斷提高職業(yè)技能。

（2）選聘合格員工。員工的個(gè)體特征是影響他們流動(dòng)的內(nèi)在因素，如專業(yè)水平、個(gè)人能力、價(jià)值觀、性格、工作經(jīng)驗(yàn)、興趣愛好，責(zé)任感等。酒店在聘用人才時(shí)要堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，選擇合適的人才。運(yùn)用科學(xué)的人才評(píng)定技術(shù)，結(jié)合心理學(xué)、測量學(xué)和信息學(xué)多種學(xué)科研究成果，通過心理測量、職業(yè)技能測試和專業(yè)知識(shí)三方面對(duì)人的知識(shí)水平、能力結(jié)構(gòu)、個(gè)性特點(diǎn)、職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)摿Φ人刭|(zhì)進(jìn)行綜合測評(píng)，做到識(shí)別人才、挖掘人才和留住人才。上海波特曼麗嘉酒店的“質(zhì)量選拔程序”—ＱＳＰ就是一個(gè)有效的人才選拔和培養(yǎng)的工具。在日常管理中，管理者也需要有意識(shí)地引導(dǎo)和培養(yǎng)員工的興趣愛好，增加其對(duì)工作的熱情，對(duì)于有特長的員工，給予培訓(xùn)和教育、發(fā)揚(yáng)其專長的機(jī)會(huì)，并鼓勵(lì)員工將自己的專長應(yīng)用于工作當(dāng)中。

2．跟蹤治理。模型的第二階段是流動(dòng)意向的產(chǎn)生和確定階段，在這個(gè)階段中，員工的工作滿意度決定了他們對(duì)酒店的責(zé)任心，責(zé)任心的減弱直接產(chǎn)生了離職的動(dòng)機(jī)，并且類似的經(jīng)歷會(huì)強(qiáng)化他的態(tài)度。但這個(gè)階段主要集中于員工的心理變化，很難在具體工作中察覺，所以這個(gè)階段我們所做的工作是發(fā)覺員工心理變化，防止事件惡化。

（1）加強(qiáng)與員工的心理溝通。采取個(gè)人口頭交談和召集員工定期開座談會(huì)等方式，傾聽員工“牢騷”或“抱怨”，給予他們發(fā)泄的機(jī)會(huì)，同時(shí)收集員工基本資料，特別是表現(xiàn)優(yōu)異的員工，了解他們家庭和經(jīng)濟(jì)方面的困難，幫助解決。管理者參與員工日常工作，切身體驗(yàn)員工生活，在工作中與他們交流心得，并做好工作記錄。人力資源部門要開設(shè)員工心理咨詢室，聘請(qǐng)專業(yè)的心理咨詢師，為員工提供心理咨詢和引導(dǎo)服務(wù)，緩解員工在工作和生活上的心理壓力，并建立專門電子投訴信箱和意見箱，員工可以通過網(wǎng)絡(luò)以匿名的形式提意見或投訴。人力資源部接納，回復(fù)投訴和建議，并反饋給各部門經(jīng)理和總經(jīng)理。

（2）建立員工滿意度數(shù)據(jù)庫，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。引進(jìn)第三方咨詢公司，做工作滿意度問卷調(diào)查，內(nèi)容包括：薪酬水平，工作內(nèi)容，工作氛圍，個(gè)人發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，管理制度等指標(biāo)，按滿意度劃分為十分不滿意、不滿意、中等、滿意、十分滿意5個(gè)等級(jí)，并給每個(gè)等級(jí)規(guī)定評(píng)分，讓員工選擇，最后進(jìn)行綜合得分和指標(biāo)得分計(jì)算，建立員工滿意度數(shù)據(jù)庫，以便定期追蹤員工對(duì)工作及環(huán)境的態(tài)度和看法。按月、季度收集心理交談和第三方咨詢公司調(diào)查的數(shù)據(jù)資料，匯總分析，跟蹤員工的心理變化，進(jìn)行總體和個(gè)樣的數(shù)據(jù)比較。從總體上，比較員工本期的滿意度和前期的差異，包括總體滿意度，平均滿意度，單項(xiàng)指標(biāo)滿意度及滿意度結(jié)構(gòu)變化等。發(fā)現(xiàn)員工總體的情緒變化趨勢。從個(gè)樣上，比較員工個(gè)體本期與前期滿意度的變化，建立與滿意度和時(shí)間相關(guān)的二維曲線圖，如果曲線出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折，則需要引起警惕和重視，進(jìn)一步分析各項(xiàng)滿意度指標(biāo)的變化，從而找到不滿的根源，針對(duì)員工的不滿，及時(shí)進(jìn)行心理疏導(dǎo)，并追究事件源頭，避免類似情況再次出現(xiàn)。

3．亡羊補(bǔ)牢。處于第三階段的員工，已經(jīng)將對(duì)工作的不滿情緒表現(xiàn)在日常行為當(dāng)中，如遲到，出勤率低，合作能力下降，工作表現(xiàn)差，甚至是陰謀破壞。我們除了要盡力挽留此類員工之外，還應(yīng)當(dāng)竭力減少員工離職前后給酒店帶來的負(fù)面影響。

（1）減少負(fù)面影響。員工在產(chǎn)生了“炒飯店魷魚”的動(dòng)機(jī)后，其不滿情緒會(huì)溢于言表，暫時(shí)還未找到新工作前，他們會(huì)表現(xiàn)出一些抵觸行為，比如抱怨、故意曠工、工作表現(xiàn)差、對(duì)客戶服務(wù)冷淡、抱怨他人、減少合作等，這些行為除了帶來服務(wù)質(zhì)量的低下之外，還嚴(yán)重影響了飯店的工作氛圍與客戶的忠誠度，長期來看，會(huì)導(dǎo)致飯店體制的破壞及戰(zhàn)略能力失效。為了減少員工流動(dòng)給飯店帶來的利益損失，管理者首先得具備一雙慧眼，能在員工正式提出辭職前，盡早發(fā)現(xiàn)員工“失?！钡男袨?，管理者可以通過員工的出勤率、工作數(shù)質(zhì)量、情緒、精神狀態(tài)、業(yè)績等觀察員工的近期表現(xiàn)，也可以通過向領(lǐng)班和主管詢問來了解員工情況。當(dāng)發(fā)現(xiàn)異常狀況時(shí)，管理者應(yīng)快速及時(shí)通過第三方，如人力資源部門，向員工詢問狀況，了解原因，并對(duì)癥下藥，給予妥善處理，使“消極工作”向“工作滿意”轉(zhuǎn)化。處理不及時(shí)將導(dǎo)致負(fù)面影響蔓延加重。對(duì)于已經(jīng)提出離職申請(qǐng)的員工，離職面談是最后的挽留機(jī)會(huì)，也是員工最后倒苦水的機(jī)會(huì)，傾聽是一門藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量找出員工辭職原因。

（2）備檔，好馬也吃回頭草。員工辦理辭職手續(xù)時(shí)，人力資源部門應(yīng)進(jìn)行和員工保密性的談話，了解員工辭職的真正原因，也可采用問卷調(diào)查的方式，收集員工辭職或被解雇的原因，盡量保證問卷的匿名性和保密性。在員工離職后1—3個(gè)月的時(shí)間安排一次跟蹤面談，因?yàn)閱T工往往在找到新工作后才會(huì)說出離職的真正原因。最后將自動(dòng)離職和被解雇的員工分類統(tǒng)計(jì)，根據(jù)流動(dòng)率、流動(dòng)原因頻數(shù)等指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)，分析員工離職的主要原因是員工素質(zhì)、薪酬問題、管理制度，還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，以便在季度或年度的會(huì)議中提出，并制定解決方案，對(duì)現(xiàn)行管理進(jìn)行調(diào)整。有的酒店為即將離開的員工開送別會(huì)，離別總是讓人傷感的，有時(shí)讓他們產(chǎn)生悔意，同時(shí)也給其他在職員工以家的感覺，加強(qiáng)了凝聚力，這種方式需要成本投入，但對(duì)酒店十分重要的人員而言，回報(bào)還是遠(yuǎn)大于投資的。

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