并購(gòu)對(duì)中國(guó)建設(shè)銀行影響的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

摘要：2006年8月24日，中國(guó)建設(shè)銀行收購(gòu)了美洲銀行（亞洲），這對(duì)建行發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。收購(gòu)活動(dòng)對(duì)收購(gòu)者的影響，在國(guó)內(nèi)外的研究是匱乏的。鑒于此，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析此次收購(gòu)對(duì)建行的正反兩方面影響，進(jìn)而為更多有實(shí)力的中國(guó)銀行的國(guó)際并購(gòu)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：中國(guó)建設(shè)銀行；跨國(guó)并購(gòu)；重組整合

中圖分類號(hào)：Ｆ83 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ 文章編號(hào)：1673－291Ｘ（2008）02－0070－04

引言

在第五次世界性的國(guó)際銀行新一輪的并購(gòu)浪潮中，有實(shí)力的中國(guó)銀行也積極的參與到此次并購(gòu)浪潮中來(lái)。一定程度而言，中國(guó)建設(shè)銀行便是這條道路的先驅(qū)。中國(guó)建設(shè)銀行自2006年8月24日在香港以97．1億港幣收購(gòu)美洲銀行?穴亞洲?雪以來(lái)，中國(guó)建設(shè)銀行的發(fā)展有了一定的歷史性突破。此次收購(gòu)對(duì)建行產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，本文將從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析此次收購(gòu)對(duì)建行正反兩方面的影響，從而為中國(guó)其他銀行的并購(gòu)提供一些借鑒，鼓勵(lì)我國(guó)銀行走出中國(guó)，在國(guó)際舞臺(tái)上爭(zhēng)取一席之地。

中國(guó)建設(shè)銀行收購(gòu)美洲銀行（亞洲）對(duì)建行產(chǎn)生的影響既有對(duì)其發(fā)展有利的一面也有對(duì)其發(fā)展不利的影響。本文將從成本收益、壟斷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、互補(bǔ)效應(yīng)等經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法來(lái)分析此次并購(gòu)給建設(shè)銀行帶來(lái)的正面的影響。從重組整合及制度健全的角度分析了此次并購(gòu)給建設(shè)銀行帶來(lái)的負(fù)面的影響。

1 正面影響

１．1 成本收益角度分析

成本收益分析是一經(jīng)濟(jì)決策分析方法。在一定的條件下， 個(gè)人在進(jìn)行決策的時(shí)候，并不是單獨(dú)考慮行動(dòng)的成本或者收益的而是把成本和收益結(jié)合起來(lái)綜合的比較和分析。如果該行動(dòng)的收益大于其成本，那么這件事情就是值得做的；反之，成本大于收益，則人們就不會(huì)去做這件事情。該處的成本不僅要考慮顯性成本，有時(shí)候還要考慮隱性成本。從理論上講，當(dāng)經(jīng)濟(jì)主體進(jìn)行一項(xiàng)努力的邊際成本和邊際收益恰好相等時(shí)，它達(dá)到了自己的最優(yōu)狀態(tài)，此時(shí)消費(fèi)者達(dá)到了效用的最大化，而生產(chǎn)者達(dá)到了利潤(rùn)的最大化。

對(duì)建行的跨國(guó)并購(gòu)而言，是跨國(guó)并購(gòu)不但可以提高其收益而且還可以降低其成本。因而建行并購(gòu)的正面影響首先體現(xiàn)在并購(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)方面效益，及其綜合成本的降低。并購(gòu)帶來(lái)的效率的提高是由于稅法、會(huì)計(jì)處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純貨幣上的收益。除此之外，銀行并購(gòu)帶來(lái)的較低成本的內(nèi)部融資和外部融資財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)也是其收益提高的原因之一。

根據(jù)中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司26日發(fā)布2007年上半年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，中國(guó)建設(shè)銀行2007年上半年的凈利潤(rùn)為342．55億人民幣，比去年同期增長(zhǎng)了47．50％。以下圖1體現(xiàn)了中國(guó)建設(shè)銀行并購(gòu)后的盈利能力及其成本控制能力的提高。

圖1顯示，建設(shè)銀行的2007上半年凈利息收益率比2006年增長(zhǎng)0．32％，比去年同期增長(zhǎng)0．41％。凈手續(xù)費(fèi)用及傭金收入2007 1Ｈ同比新增63．86億元。2007年上半年的稅后利潤(rùn)比2006年上半年的利潤(rùn)增加了111億元人民幣，稅前利潤(rùn)增加了177億元人民幣。

從圖2可知，建行并購(gòu)后2007年上半年的成本收入比低于去年同期的4．3％，而費(fèi)用的增長(zhǎng)為26．3％這一合理的增長(zhǎng)速度。

并購(gòu)對(duì)建行的收益成本的影響情況在圖3中表現(xiàn)的更加明顯。圖3是建行2007年的中期業(yè)績(jī)發(fā)布的2007年上半年業(yè)績(jī)情況與2006年上半年的業(yè)績(jī)情況比較。2007年上半年，建設(shè)銀行的凈利息收入、經(jīng)營(yíng)收入、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率都比去年同期有顯著的提高，而其不良貸款率、撥備覆蓋率、成本收入比等都比去年同期有了一定的下降。

1．2 壟斷角度分析

壟斷一般指一個(gè)或多個(gè)市場(chǎng)在一個(gè)或多個(gè)階段上的唯一的購(gòu)買者或生產(chǎn)者。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上居于壟斷位置，那么他就可以指定有利于自己的價(jià)格與產(chǎn)量，并從中獲利。

通過(guò)收購(gòu)香港的美洲銀行（亞洲）為實(shí)現(xiàn)建行在香港市場(chǎng)上的相對(duì)壟斷地位獲取定價(jià)權(quán)及提高其提供領(lǐng)先服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。美洲銀行（亞洲）在香港市場(chǎng)是一家典型的中小零售銀行，主要經(jīng)營(yíng)個(gè)人和中小企業(yè)業(yè)務(wù)，管理團(tuán)隊(duì)富有經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)表現(xiàn)良好，與建行現(xiàn)有香港業(yè)務(wù)重合度低。建行收購(gòu)該行使建行在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大為原來(lái)的兩倍，客戶貸款從原來(lái)的第十六位升至第九位，這一點(diǎn)將在下文作詳述。

下圖顯示并購(gòu)后的建行核心資本充足率及其資本充足率僅2007年上半年就接近2006年全年的資本充足率。

1．3 規(guī)模經(jīng)濟(jì)角度分析

規(guī)模經(jīng)濟(jì)指在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，隨著產(chǎn)量的增加，平均成本不斷降低的情況。這是由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)認(rèn)為在一定的產(chǎn)量下固定成本是不變的，那么新增的產(chǎn)品就可以更多地分擔(dān)固定成本，從而使總成本下降。成本的降低是企業(yè)追逐高利潤(rùn)的途徑之一。因此實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其利潤(rùn)最大化的目的。

中國(guó)建設(shè)銀行收購(gòu)美洲銀行（亞洲）擴(kuò)大了其規(guī)模，增強(qiáng)了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)悉建行收購(gòu)美洲銀行（亞洲）后，其在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大為原來(lái)的兩倍，信貸能力提高了，其客戶貸款也從原來(lái)的第十六位增至第九位，實(shí)現(xiàn)了一定程度上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

由于建行及其美洲銀行（亞洲）的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)不盡相同，因此兩者特色產(chǎn)品和服務(wù)投向?qū)Ψ绞袌?chǎng)發(fā)揮了并購(gòu)后銀行服務(wù)的交叉銷售的效應(yīng)。這是由于并購(gòu)后一方面可以減少重新開發(fā)新產(chǎn)品及拓展的成本，另一方面又可以同時(shí)擴(kuò)大同一金融服務(wù)在不同目標(biāo)市場(chǎng)的供應(yīng)。例如，花旗銀行在商業(yè)銀行擁有廣大的客戶基礎(chǔ)，設(shè)有3 000個(gè)分支機(jī)構(gòu)， 在居民和企業(yè)存貸、外匯交易、貿(mào)易融資、信用卡發(fā)行等方面占有巨大的市場(chǎng)份額。旅行集團(tuán)與之合并之后，就可以利用這些客戶基礎(chǔ)，推銷共同基金、退休基金、人壽基金、資產(chǎn)管理、投資咨詢等金融服務(wù)①。

此外，并購(gòu)后建行在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模有了顯著的擴(kuò)大，其在香港的客戶貸款總額排名也有所提高。如下圖所示：

1．4 范圍經(jīng)濟(jì)角度分析

范圍經(jīng)濟(jì)是指由廠商的范圍而非規(guī)模帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)。只要把兩種或更多的產(chǎn)品合并在一起生產(chǎn)比分開來(lái)生產(chǎn)的成本要低，就會(huì)存在范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)效益是指企業(yè)在產(chǎn)品范圍、地理范圍、生產(chǎn)鏈活動(dòng)范圍這三種領(lǐng)域中的擴(kuò)張，為企業(yè)帶來(lái)成本降低的效益。銀行并購(gòu)的范圍經(jīng)濟(jì)則主要體現(xiàn)在管理的效率上?？鐕?guó)并購(gòu)一般是管理效率低的銀行并購(gòu)效率低的銀行，并購(gòu)后并購(gòu)銀行豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的管理技術(shù)以及優(yōu)秀的管理人才必定會(huì)通過(guò)范圍經(jīng)濟(jì)而使被并購(gòu)得銀行的管理水平有所提高達(dá)到優(yōu)勢(shì)銀行的管理效率水平。管理效率的低水平很難在短期內(nèi)通過(guò)內(nèi)部的調(diào)整來(lái)提高效率，而通過(guò)外資的并購(gòu)則可以更快地提高其管理效率。

建行收購(gòu)美洲銀行（亞洲）后，通過(guò)雙方的財(cái)務(wù)和管理等方面都有了一定程度的提高。建行通過(guò)美洲銀行（亞洲）所在的香港的有利地理位置優(yōu)勢(shì)，積極拓展海外業(yè)務(wù)，增強(qiáng)其在海外的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。如下圖所示，建行2007年上半年的海外盈利水平相比2006年同期增長(zhǎng)了252％。

1．1．5 互補(bǔ)效應(yīng)角度分析

并購(gòu)銀行與被并購(gòu)銀行之間會(huì)產(chǎn)生部分互補(bǔ)效應(yīng)。并購(gòu)后銀行所產(chǎn)生的效率或效能遠(yuǎn)超過(guò)并購(gòu)前各銀行單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)所產(chǎn)生的效能之和，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)從而實(shí)現(xiàn)兩者整體水平的提高。并購(gòu)帶來(lái)互補(bǔ)效應(yīng)的同時(shí)會(huì)帶來(lái)一定的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的價(jià)值比他們并購(gòu)之前的單個(gè)價(jià)值之和要大，也就是人們常說(shuō)的1＋1＞2的效應(yīng)。它與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、縱向一體化或較好的技術(shù)有關(guān)。協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面一個(gè)是管理一個(gè)是財(cái)務(wù)。①中國(guó)建設(shè)銀行收購(gòu)美洲銀行（亞洲）不但可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而且可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

并購(gòu)后，建行的國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的疊加使其面臨的市場(chǎng)需求成倍放大，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用增加銀行效益，降低了企業(yè)的長(zhǎng)期平均成本曲線，極大地增強(qiáng)了銀行在國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。圖7顯示美洲銀行的財(cái)務(wù)指標(biāo)處于香港同業(yè)優(yōu)秀水平。美洲銀行的2005年成本收入42．2低于香港銀行平均值43．5，核心資本充足率27．5高于香港銀行平均值12．5。凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為20，而香港銀行平均值僅為4．5。所有這些說(shuō)明了美洲銀行財(cái)務(wù)指標(biāo)處于同業(yè)優(yōu)秀水平，建行收購(gòu)該行可以提升自己的整體水平。并通過(guò)互補(bǔ)效應(yīng)，提高兩者的劣勢(shì)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最終提高建行的整體實(shí)力。

2負(fù)面影響

2．1并購(gòu)后建行的重組整合問(wèn)題嚴(yán)重

建行盡管已經(jīng)收夠了美洲銀行（亞洲），但此次收購(gòu)活動(dòng)也給建行帶來(lái)了一系列的負(fù)面的問(wèn)題，而并購(gòu)后的重組整合就是建行面臨的需要解決的問(wèn)題，否則，這次并購(gòu)不但不能給建行帶來(lái)一定的收益反而會(huì)造成很嚴(yán)重的后果。并購(gòu)后的整合與重組主要包含債權(quán)債務(wù)整合、業(yè)務(wù)整合以及文化整合等。其中，對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的建行來(lái)說(shuō)文化整合顯得尤為重要。由于美洲銀行（亞洲）的管理層是美洲銀行，因此對(duì)建行而言，文化方面必會(huì)有一些沖突。如果文化整合處理不好有可能會(huì)導(dǎo)致收購(gòu)的失敗。類似于此的例子有很多。德國(guó)德意志銀行（Ｄｅｕｔｓｃｈｅ）并購(gòu)英國(guó)的投資銀行摩根·格林菲爾（Ｍｏｒｇａｎ Ｇｒｅｎｆｅｌｌ）失敗就是文化整合失敗導(dǎo)致并購(gòu)失敗的一個(gè)很典型的例子。對(duì)于業(yè)務(wù)整合方面，由于建行銀行缺乏跨國(guó)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)和管理技術(shù)，使建行在收購(gòu)后有一個(gè)完整順利的發(fā)展還需要一段時(shí)間。

2．2制度角度分析并購(gòu)給建行帶來(lái)的制度風(fēng)險(xiǎn)

作為中國(guó)銀行并購(gòu)國(guó)外銀行的先例，中國(guó)建設(shè)銀行的第一次收購(gòu)給建行帶來(lái)了效益，但同時(shí)也給建行帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。公司治理結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)等都會(huì)面臨一系列的挑戰(zhàn)，能否克服這些治理缺陷，制定有效的制約機(jī)制，對(duì)公司的發(fā)展都會(huì)有重要的影響。

此外，中資銀行穩(wěn)健發(fā)展的另一重要缺陷是風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制比較薄弱。建行也不例外。不論從制度上還是從技術(shù)上都難以保證對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)識(shí)別、評(píng)估和監(jiān)控，難以對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的規(guī)避和控制，難以對(duì)大量的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)暴露進(jìn)行有效的防范，難以對(duì)一些業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和控制。

總結(jié)

建行收購(gòu)美洲銀行（亞洲）對(duì)建行產(chǎn)生的影響是辯證的，既有有利的影響又有不利的負(fù)面影響。有利的影響是，可以為我國(guó)其他試圖走跨國(guó)并購(gòu)的道路、成為國(guó)際性大銀行的我國(guó)銀行提供信心與勇氣。負(fù)面影響是，一方面為建行克服改革發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題提供借鑒，以完善其并購(gòu)后的制度等方面的問(wèn)題；另一方面，對(duì)其他銀行提供了借鑒作用，以使其在發(fā)展或走跨國(guó)并購(gòu)道路時(shí)少走彎路。

盡管此次并購(gòu)對(duì)建行的影響是顯而易見的，本文的分析可以給我國(guó)銀行業(yè)的發(fā)展提出有益的借鑒。但是本文對(duì)此次收購(gòu)影響分析也有其不足之處。首先，此次建行收購(gòu)對(duì)建行的影響只是短期的分析，要對(duì)此次收購(gòu)對(duì)建行的影響有一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)與判斷，還需要長(zhǎng)期追蹤的分析。其次，本文在分析并購(gòu)對(duì)建行的影響中沒(méi)有將并購(gòu)的影響因素與其他的因素分開，這使得收購(gòu)對(duì)建行的影響沒(méi)有做出一個(gè)全面的透徹的分析，有待進(jìn)一步的研究。

參考文獻(xiàn)：

[1] 何韌．花旗銀行在亞太地區(qū)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析[Ｊ]．國(guó)際金融研究，2002，（3）．

[2] 胡峰．跨國(guó)公司在華并購(gòu)論[Ｍ]．廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003．

[3] Jayaratne， J. and P.Strahan. Entry Restrictions， Industry Evolution， and Dynamic Efficiency; Evidence from Commercial Banking[J].Journal of Law and Economics， 1998，(41):2392273.

[4] 蔣纓，強(qiáng)海濤．試論金融全球化背景下我國(guó)商業(yè)銀行營(yíng)銷戰(zhàn)略的構(gòu)建[Ｊ]．甘肅社會(huì)科學(xué)，2004，（2）．

[5] 李楊，黃金老．金融全球化研究[Ｍ]．上海：上海遠(yuǎn)東出版社，1999．

[6] 劉明梁．中國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略探討[Ｊ]．國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作，2004，（0）．

[7] 劉小霞，崔訊．銀行3Ｒ策略——花旗銀行在日本的案例分析[Ｊ]．現(xiàn)代日本經(jīng)濟(jì)，2004，（12）．

[8] 桑秀國(guó)．跨國(guó)并購(gòu)；發(fā)展趨勢(shì)及動(dòng)因分析[Ｊ]．宏觀經(jīng)濟(jì)管理，2001．

[9] Sagari，S.B. United States Foreign Direct Investment in the Bank2ing Industry[M].Transnational Corporations， 19921 932123．

[10] 王莉．經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新：花旗收費(fèi)投石問(wèn)路[Ｎ]．國(guó)際金融報(bào)，2002－05－23．

[11] 汪堯田．中國(guó)“入世”與金融、保險(xiǎn)、證券業(yè)的發(fā)展及影響[Ｊ]．新東方經(jīng)濟(jì)，2000，（1）．

[12] 曾康霖．外資銀行的引進(jìn)與管理[Ｊ]．財(cái)經(jīng)科學(xué)，1996．

[13] 張暢，蘇玉峰．中國(guó)建設(shè)銀行的啟示[Ｊ]．經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2006，（12）．