最佳雇主牛根生：讓員工“５１％給自己干”

　　有人這樣評價牛根生，說他是一頭"牛"，卻跑出了火箭的速度。1999年創(chuàng)立的“蒙牛”集團，作為乳業(yè)的后起之秀，以出色的營銷手段實現(xiàn)了快速增長。2002年其銷售額突破21億元，在全國乳制品企業(yè)中的排名由第1116位一舉躍升至第4位，從而成就了中國乳業(yè)的另一個神話。
　　
　　怎樣才能使員工更快樂？員工給自己干活最快樂。生產(chǎn)隊的社員、國營工廠里的工人，往往越干越不快樂。我們要把給自己干與給社會干結合起來。51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。也就是說，要讓"給自己干"控股。
　　當然，世界上不可能有100%的為自己干。
　　我們有句話："要想知道，打個顛倒"。我小時候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說："你就在這里吃吧。"于是，受到尊重的那種感覺，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，就特別希望領導能夠尊重、關心、重視。現(xiàn)在反過來想想，我們的員工何嘗不是這樣？所以，我的許多理念，全是體會的，不是背會的。
　　給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹；給自己干，即使賠了，也是有悔無怨。一些人在大集體中干活的時候，琢磨的是怎么樣多拿一點，少干一點。當他們?yōu)樽约焊傻臅r候，就變成了另一種樣子。與在大集體勞動的時候相比，干活的時間長了，投入也大了，但他還是覺得自己干得有價值。由此，我終于體會到了毛澤東思想與鄧小平理論在對待個人問題上的差異。最大差異就是：是否讓"為自己干"控股。以前我們既要擔心能力問題，也要擔心態(tài)度問題；實施鄧小平理論后，再也不用擔心"態(tài)度問題"了。
　　有一年我們雇工程隊處理草坪。工程很急，起初幾天按天數(shù)算工錢，每天最多處理6000平米。后來加了點兒鄧小平理論，按平米算工錢。結果，第二天就突破一萬平米！人還是那些人，機器還是那些機器，草還是那些草，蒙牛還是那個蒙牛，但就因為制度不一樣、態(tài)度不一樣，速度也就不一樣了。
　　8年前，蒙牛成立時就是那么幾條槍，十幾個人?，F(xiàn)在，光生產(chǎn)基地就有50多個，各層級負責人上千，員工3萬多人。
　　高管團隊的直系親屬是不準進企業(yè)的。我們在企業(yè)里的"親人"，就是那些與我們的血統(tǒng)沒有一點瓜葛的人。
　　蒙牛的成長性在世界乳業(yè)中是排名第一的，用中央電視臺說的話，叫做"一頭牛跑出了火箭的速度"。
　　這種成長性，最低限度，得靠五個快樂：億萬消費者快樂，千萬股民快樂，百萬奶農(nóng)快樂，數(shù)十萬銷售隊伍快樂，3萬員工快樂。今后能不能發(fā)展，關鍵看能不能讓他們快樂。
　　從物質上，我們要堅持"共同富裕"；從精神上講，我們要堅持"共同快樂"。
　　一個企業(yè)有沒有競爭力，關鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一。這是"原始的核動力"。如果有誰把"原始的核動力"搞下降了，他的市場地位就會每況愈下。5年之內，我們要想辦法讓全員年人均工資達到一萬美金。
　　一切競爭都可以歸結為人的競爭。但人才是有價的，人才供求是遵循價值規(guī)律的。在人才自由流動的機制中，當員工收入指標優(yōu)先于其他指標的時候，意味著你總是能夠"購買"到略高于企業(yè)自身發(fā)展水平的人力資源，反復循環(huán)的結果，就是你的企業(yè)發(fā)展水平越來越高，形成了一個"向高循環(huán)"的良性系統(tǒng)；反之，當員工收入指標落后于其他指標的時候，你就會洞入"向低循環(huán)"的惡性系統(tǒng)。
　　我經(jīng)常說一句話：請來綿羊，一千頭也不行；請來獅子，一頭就管用。
　　
　　 （編輯/李毅）