西爾斯公司多元化經(jīng)營困境分析及思考

　　 摘要：上個世紀(jì)90年代，美國零售業(yè)巨頭商西爾斯公司出現(xiàn)經(jīng)營危機，全年虧損39億美元，為此西爾斯公司實行重組計劃，公司停止其目錄商店業(yè)務(wù)，關(guān)閉了虧損商店，實行職工提前退休。西爾斯公司衰敗的更深層更致命的原因何在？本文正是從分析其深層原因為起點，希望通過希爾斯公司在多元化經(jīng)營中曾經(jīng)面臨的困惑很好的警示當(dāng)今企業(yè)。
　　 關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營；西爾斯公司；主營業(yè)務(wù)
　　
　　 一、西爾斯公司多元化經(jīng)營困惑
　　
　　 西爾斯公司是美國最大的私人零售企業(yè)之一，創(chuàng)建于1886年，已有120年歷史。它經(jīng)歷了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩(wěn)定中增長和發(fā)展，成為美國經(jīng)營最成功和最賺錢的企業(yè)之一，西爾斯公司雖在采用尖端技術(shù)領(lǐng)域并無令人矚目的貢獻，但是它對美國消費者的購物及生活方式都產(chǎn)生了很大影響，它從開展郵購業(yè)務(wù)起家，從城市開始，逐步開設(shè)零售商店，并且向全國各城市擴張。西爾斯作為百貨業(yè)的巨子，以其獨特的經(jīng)營理念和經(jīng)營策略贏得了市場，贏得了大量消費者的青睞。但是自80年代以來這個零售業(yè)巨頭的決策者們將工作重心偏向了金融服務(wù)業(yè)，致使后起的競爭者開始一步步吞噬其商業(yè)地盤。但是否僅僅是由于主營業(yè)務(wù)的被忽略使其陷入了財務(wù)危機，導(dǎo)致郵購業(yè)務(wù)的放棄？帶著這樣的疑問，我通過分析西爾斯公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營決策一步一步來解決。
　　
　　 二、西爾斯公司出現(xiàn)危機的主要原因
　　
　　 1.錯解營銷戰(zhàn)略
　　 西爾斯不相信它的目標(biāo)顧客藍領(lǐng)階層會進行網(wǎng)上購物。在通過電子商務(wù)為第一代網(wǎng)上購物者提供商品這方面，西爾斯公司允許強勁的競爭對手占領(lǐng)更大的市場份額，它始終認為西爾斯做生意的方式不會受到競爭者的沖擊，沒有誰比其更具優(yōu)勢。然而它卻沒能發(fā)覺自己獨一無二的優(yōu)勢，它忽略了人口地理和人們購物習(xí)慣的巨大變化，卻讓后來者占據(jù)了領(lǐng)先地位。這樣，西爾斯公司一時間沒了生意：百貨商店能給顧客提供更好的環(huán)境；像反斗城、HOME DEPORT 和CIRWIT CITY STORE這樣的廉價零售商和專賣店集中一種貨品，且能低價提供多種選擇；沃爾瑪和凱馬特以西爾斯公司無法承受的低價位，向顧客提供了最大選擇范圍的商品。
　　
　　 2.官僚式組織機構(gòu)
　　 西爾斯公司在其統(tǒng)治零售業(yè)的數(shù)十年中，它建立起了一套官僚式的組織機構(gòu)，這對一個規(guī)模龐大并且統(tǒng)治市場多年的機構(gòu)來說似乎是一個很自然的現(xiàn)象，但是這種組織機構(gòu)的必然后果是它不僅不能對迅速變化著的環(huán)境做出快速反應(yīng)，而且它承受著高昂管理費用的重壓，不能向強勁競爭對手的低價位看齊。比如，1991年西爾斯公司花費其收入的29.2%用于薪金、小額支票、廣告和其他日常費用支出。而同期，凱馬特的費用占銷售額的19.6%，沃爾瑪則更少，僅占15.3% 。這樣，西爾斯公司被拋在百貨商店和廉價零售商店之間的生意清淡地帶。就環(huán)境和時尚氛圍而言，西爾斯絕對比不上知名的百貨公司，同時，他也不能將價格降低到廉價零售商那么低。
　　
　　 3.忽略主營業(yè)務(wù)
　　 主營業(yè)務(wù)是任何公司的核心，除非公司主營業(yè)務(wù)的前景暗淡，否則忽視主營業(yè)務(wù)將是一項嚴(yán)重的錯誤。主營業(yè)務(wù)是公司的優(yōu)勢所在，同時也是公司成功傳統(tǒng)的聚合點。在尋求高回報的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域過程中，主營業(yè)務(wù)也不應(yīng)該被忽視。
　　 長期以來，西爾斯公司主要是在經(jīng)銷油漆、電動工具、五金工具、輪胎、建筑材料等方面優(yōu)勢超群，這些物品的銷售收入占到公司零售業(yè)總收入的 70％左右。但自80年代以來，在西爾斯公司的決策者們垂青于金融服務(wù)業(yè)之際，后起的競爭者們開始一步步蠶食西爾斯公司的商業(yè)地盤。下表使中我們從中可以看到，西爾斯的金融服務(wù)業(yè)和商業(yè)這兩大領(lǐng)域中的利潤變化狀況，西爾斯公司的金融服務(wù)業(yè)蒸蒸日上，而商業(yè)卻每況愈下。西爾斯公司將工作中心從商品零售轉(zhuǎn)向金融服務(wù)，盡管這些多元化經(jīng)營措施后來都很成功，但是對公司主營業(yè)務(wù)的忽視幾乎使西爾斯毀于一旦。
　　
　　
　　 4.低估大眾品牌
　　 西爾斯認為它的目標(biāo)顧客藍領(lǐng)階層會對價值購買保持忠誠，仍以最低的價格尋求高質(zhì)量的商品，但藍領(lǐng)階層的顧客背叛了西爾斯，轉(zhuǎn)向以較高的價格購買大眾品牌的產(chǎn)品，因為流行文化比傳統(tǒng)的價值觀更能影響一個階層的購買意向。而同期的沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場，這正是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因。
　　
　　 三、措施的選擇
　　
　　1.全方位整合營銷
　　整合營銷的實質(zhì)是謀求供應(yīng)商—生產(chǎn)商—分銷商—顧客整條價值鏈的最優(yōu)化，實現(xiàn)整合營銷的七種武器：品牌整合、形象整合、理念整合、傳播工具整合、服務(wù)整合、促銷整合、價值鏈整合。
　　首先西爾斯公司應(yīng)擴大規(guī)模，建連鎖百貨店。西爾斯公司可以利用規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，適度的擴大規(guī) 。這樣西爾斯連鎖商店因其規(guī)模巨大，可以統(tǒng)一進貨，進價可大大降低，進行統(tǒng)一促銷，巨額廣告費分攤到每個商店的費用就比較少，在激烈的商業(yè)競爭中必然處于有利地位。
　　其次，優(yōu)化公司的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略已成為企業(yè)獲得并維持市場競爭優(yōu)勢的重要工具，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須做相應(yīng)的改變或調(diào)整，才能適應(yīng)和支持供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的實施。西爾斯公司可以通過減少供應(yīng)鏈結(jié)點，即郵購或是零售業(yè)務(wù)部通過郵購中心直接由供應(yīng)商發(fā)貨，省去中間環(huán)節(jié)，借此來減少部分成本，增加公司效益。
　　
　　2.不能忽略主營業(yè)務(wù)
　　主營業(yè)務(wù)是大救星，是公司的優(yōu)勢所在，它關(guān)系著公司的存亡。西爾斯原有的優(yōu)勢，即經(jīng)營五金工具、輪胎、電動工具、建筑材料、油漆等，這些主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢應(yīng)該保持。此外，公司應(yīng)聘用具有創(chuàng)新能力的高級管理人員、技術(shù)人員和設(shè)計師，運用科技制造創(chuàng)新產(chǎn)品，以提高市場占有率。
　　許多著名的公司憑借多年集中于一項業(yè)務(wù)，而不是依靠多元化而獲得了巨大成功，如麥當(dāng)勞憑借一塊漢堡包、吉列憑借一塊不銹鋼刀片、可口可樂憑借一瓶汽水、施樂憑借一臺復(fù)印機、聯(lián)邦快遞憑借幫人送包裹、通用汽車憑借一種交通工具獲得了輝煌，也贏得了榮譽?？梢娭鳂I(yè)的核心地位永遠不容忽視。
　　
　　3.采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理機制
　　由于系爾斯公司的中央集權(quán)制，使得命令傳達時間過長，它可以采用其他管理方式降低管理費用，裁掉冗員減少管理費用。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大并且在本行業(yè)中越來越占主導(dǎo)地位時，官僚主義階段是一個自然的進程，公司可以尋求一種有著良好的適應(yīng)性的組織機構(gòu)，倡導(dǎo)分權(quán)，盡量減少刻板的規(guī)則和過程，營造一個開放式、有彈性的勞動分工模式，擴大控制范圍，減少管理層次，并且培育一種不拘形式的樂于接受新思想的精神。這樣，公司可以避免成為一個臃腫、管理費用高的組織。但是它需要最高管理層有一種強烈的執(zhí)著精神，盡量減少管理層的一意孤行，并且限制員工職權(quán)的膨脹。
　　
　　4.發(fā)展新型網(wǎng)絡(luò)銷售彌補放棄郵購業(yè)務(wù)的市場份額
　　1992年克林頓總統(tǒng)提出網(wǎng)絡(luò)信息高速發(fā)展，西爾斯可以抓住機會，利用已有的網(wǎng)絡(luò)，整合成郵購網(wǎng)絡(luò)＋電子采購＋配送，來延續(xù)企業(yè)的生命，這樣并不是不能賺錢。同時還應(yīng)采用更多的直銷方式：電話信函、電子郵件、有線電視、免費電話咨詢、銀行聯(lián)網(wǎng)、廠商消費者網(wǎng)絡(luò)、信用卡、電腦。
　　
　　 四、結(jié)語和啟示
　　
　　在前面的分析過程中，我們都已提及了信息技術(shù)的高速發(fā)展，而且西爾斯公司所從事的行業(yè)的發(fā)展前景也十分看好。由此可見，倘若西爾斯公司能夠?qū)⒆陨淼膯栴}解決，那么未來的西爾斯公司將是一個擁有著良好的適應(yīng)性的倡導(dǎo)分權(quán)、開放式、有彈性的勞動分工模式，培育一種不拘形式的樂于接受新思想的精神的組織機構(gòu)；郵購網(wǎng)絡(luò)＋電子采購＋配送的郵購模式；連鎖百貨店加直銷；過硬的商品質(zhì)量和完整的售前售后服務(wù)體系；具有良好社會形象和知名度的商業(yè)巨子。
　　 未來的世界是經(jīng)濟全球化的世界，國際間競爭日益激烈，跨國集團大量出現(xiàn)，各自在擴大商業(yè)地盤的同時，縱橫雙向發(fā)展，西爾斯公司通過上述的改進整合措施，可以將業(yè)務(wù)擴大到世界范圍內(nèi)，成為世界的零售業(yè)領(lǐng)頭羊。
　　作者單位：梁權(quán) 石家莊鐵道學(xué)院經(jīng)管分院財會系
　　王曄石家莊鐵道學(xué)院四方學(xué)院經(jīng)濟管理系
　　
　　參考文獻：
　　[1]邁克爾.波特，陳小悅譯．競爭戰(zhàn)略[M]．北京：華夏出版社，1997．110-116.
　　[2][美]馬丁內(nèi)斯，侯穎譯．百年老店西爾斯[M]．北京：中信出版社，2003．89-102.
　　[3]王方華，呂?。髽I(yè)戰(zhàn)略管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，1998．77-82.
　　[4]白銳．論專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇[J]．煤炭經(jīng)濟研究，2