陳宏的中國高盛夢

周云成

月15日下午4點(diǎn)，我如約趕到了北京梅地亞中心。這一次約訪的是一位風(fēng)頭正勁的人物——陳宏，漢能投資集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官。只用了４年時(shí)間，陳宏就將漢能打造成了中國規(guī)模最大的本土投行。在“2006年中國最具投資價(jià)值企業(yè)50強(qiáng)”中，排名前五位的企業(yè)中有四家是漢能的客戶。

也許是素未謀面的緣故，坐在我面前的陳宏，保持著一種明顯的謹(jǐn)慎?；卮饐栴}惜字如金，也惜時(shí)如金。

隨著談話的深入，陳宏的話匣子漸漸打開。說到高興處，陳宏把他收到的一條短信翻出來給我看，原來是一個(gè)電視臺的導(dǎo)演發(fā)過來的，說在當(dāng)天的收視率排行中，訪談他的節(jié)目拿下了收視冠軍。

這個(gè)揚(yáng)言要打造“中國高盛”的中年男人，其自信在不經(jīng)意中慢慢溢出。這種自信源自于陳宏戰(zhàn)績彪炳的商業(yè)實(shí)踐。

折騰性人才的硅谷傳奇

陳宏是一個(gè)愛折騰的人。

作為恢復(fù)高考制度的第一批受益者，陳宏15歲的時(shí)候進(jìn)入西安交通大學(xué)就讀計(jì)算機(jī)專業(yè)。1982年，他畢業(yè)后留校任教。計(jì)算機(jī)專業(yè)，在當(dāng)時(shí)是不折不扣的高科技。年紀(jì)輕輕的陳宏，不愿意將自己的一生在平淡中耗盡。他知道，學(xué)習(xí)高科技專業(yè)，還是要到發(fā)達(dá)國家去看看。

1985年，22歲的陳宏如愿走出了國門。他怎么也沒有想到，自己的人生從那一刻開始被徹底改寫。

1991年，從美國紐約州立大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)博士學(xué)位后，盡管有到大學(xué)任教的機(jī)會(huì)，陳宏卻還是一個(gè)人跑到硅谷謀了一份工程師的職位。在同事眼里，這個(gè)年輕的華人博士一點(diǎn)都不安分守己，他總喜歡和銷售人員打成一片，還經(jīng)常“不務(wù)正業(yè)”地出現(xiàn)在銷售部門，向客戶講解新產(chǎn)品。

其實(shí)，陳宏的“不務(wù)正業(yè)”很容易理解。他希望能更多地接觸客戶，為自己的創(chuàng)業(yè)做準(zhǔn)備。

與很多同專業(yè)的人相比，陳宏雖然也來了硅谷，但他不是沖著這里穩(wěn)定的高薪而來。他看重的是硅谷無可比擬的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

1994年，陳宏創(chuàng)辦了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司AIMnet。當(dāng)他試圖尋找風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)，投資人讓他舉出一個(gè)中國大陸人在美國創(chuàng)業(yè)成功的例子。陳宏絞盡腦汁也無法找到。最后，還是一個(gè)新加坡的華人為他投資了200萬美元。這深深地刺激了陳宏，他發(fā)誓要為后來者寫出這個(gè)問題的答案。

3年之后，由于同類型的公司已經(jīng)有三家在美國上市，陳宏想把AIMnet做到行業(yè)前三的理想已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)。為此，他把AIMnet賣給了Verio。由于當(dāng)時(shí)根本不懂股份權(quán)益是什么，陳宏只拿回了1000萬美元現(xiàn)金。后來，Verio在收購十幾家公司后上市，以56億美元的價(jià)格賣給另一個(gè)公司NDD。由于沒有股份權(quán)益，陳宏“最起碼少賺了幾億美元”。

不過，這是后話。對當(dāng)時(shí)的陳宏來說，這個(gè)結(jié)果他是完全能夠接受的。很快，一個(gè)新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)在陳宏面前,他出任了Gric公司CEO。在陳宏的帶領(lǐng)下，這家主營虛擬網(wǎng)絡(luò)漫游的公司，1999年在納斯達(dá)克上市。陳宏也成為了最早一批在硅谷創(chuàng)立公司并帶領(lǐng)公司在納斯達(dá)克上市的華人。

從工程師到創(chuàng)業(yè)者，再到職業(yè)經(jīng)理人，這樣一條職業(yè)生涯規(guī)劃，在陳宏的每一次折騰中逐漸變成了現(xiàn)實(shí)。即使是在遍地奇跡的硅谷，陳宏的成功依然具有開創(chuàng)性意義。他讓后續(xù)的華人創(chuàng)業(yè)者有了追趕的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的榜樣。

漢能，中國人能

2000年，陳宏又開始折騰，組建了華源科技協(xié)會(huì)并出任會(huì)長。處境相似的華人精英，漸漸聚攏在華源科技協(xié)會(huì)周圍。這次折騰，讓陳宏在美國的華人圈子里的影響力越來越大。

在美國的20年，陳宏雖然已經(jīng)自認(rèn)是華人中的精英，但也深感在美國主流商業(yè)社會(huì)中根底尚淺。

“在一次會(huì)議上，我和康柏公司CEO握了個(gè)手，人家說聲‘How are you，就不理我了?！边@個(gè)場景深深地刺激了陳宏。

而此時(shí)的中國企業(yè)，已經(jīng)不像陳宏出國時(shí)那么羸弱。其中的一些佼佼者，紛紛開始國際化。聯(lián)想在國際化時(shí)曾通過華源科技協(xié)會(huì)物色人才，TCL也曾借用過華源科技協(xié)會(huì)的力量。國內(nèi)企業(yè)的崛起，讓陳宏看到了中國的市場空間。但國內(nèi)企業(yè)在海外的并購、融資往往使用的是高盛、美林等國外投行，這讓在海外嘗盡艱辛的陳宏心里很別扭：在別人的土地上，華人無法進(jìn)入主流商業(yè)生態(tài)圈。為什么中國企業(yè)走出時(shí)仍必須依靠海外投行呢？

陳宏決定回國。他不想繼續(xù)寄人籬下的漂泊生活。但是，回國做什么呢？

在創(chuàng)業(yè)的過程中，陳宏深深體會(huì)到，如果不能獲得金融支持，公司的發(fā)展將會(huì)不可避免地陷入窘境。因?yàn)榫褪窃贕ric發(fā)展的高峰時(shí)期，也沒有任何美國主流VC愿意投資他的公司。而這正是許多中國留學(xué)生創(chuàng)辦企業(yè)面臨的難題，也是中國企業(yè)走出去的瓶頸。于是，陳宏決定，想辦法為他們提供金融支持和服務(wù)。而且，幾次成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷也給了陳宏很大的信心。

以陳宏的財(cái)力，他完全能夠只做VC，當(dāng)一個(gè)輕松的財(cái)神爺。但是，長期寄人籬下的生活，讓他對中國、對中國企業(yè)有一股化不開的濃情。他希望自己的工作不僅僅是實(shí)現(xiàn)自有財(cái)富的保值增值，還能幫助更多的中國企業(yè)。發(fā)揮自己在國內(nèi)外雙重的資源優(yōu)勢，創(chuàng)立跨境的投資銀行機(jī)構(gòu)，是陳宏對自己最終的定位。

2003年4月，漢能投資集團(tuán)在美國加州和北京同時(shí)注冊成立，為美國、中國等亞太地區(qū)企業(yè)客戶提供融資、并購等財(cái)務(wù)顧問服務(wù)。

“‘漢能的名字是我起的，意思是‘中國人能，創(chuàng)造一個(gè)跨境的與中國有關(guān)的公司就是漢能的優(yōu)勢?！标惡陥?jiān)定地認(rèn)為。

一直以來，漢能都秉持著三個(gè)原則：

首先，漢能很重視自己的品牌而不想賺快錢。有一次，陳宏大概看了140多家公司的商業(yè)計(jì)劃書，最后只做了3家。每次審核的時(shí)候，陳宏首先考慮自己會(huì)不會(huì)投資這個(gè)項(xiàng)目。如果連他自己都不相信，那么這個(gè)案子一定不會(huì)接。

第二點(diǎn)，在做項(xiàng)目時(shí)候，漢能的角色不只是介紹人。漢能往往會(huì)花費(fèi)很多精力與公司管理團(tuán)隊(duì)一起設(shè)定公司將來的發(fā)展方向，共同打造一個(gè)成功的公司。所以漢能在客戶中間的口碑很好。

第三點(diǎn)，漢能有一個(gè)很好的人脈。漢能很多員工做過CEO，經(jīng)驗(yàn)豐富，可以為客戶提供管理上的幫助。而且漢能的規(guī)模足夠大，中國沒有一個(gè)投行的規(guī)?？梢院蜐h能比。漢能現(xiàn)在員工有40多人，遍布中國、美國、新加坡。這些員工接觸的人層次都很高，無形之間就形成了一個(gè)大的人際網(wǎng)，可以很快為大小公司介紹來CEO。漢能接觸的CEO數(shù)量是一般VC無法比擬的。

正是因?yàn)槿绱?，漢能才迅速做出了今天這樣的業(yè)績。成立至今，漢能做的項(xiàng)目已經(jīng)有20多個(gè)，總價(jià)值超過10億美金。其美國子公司還擁有美國全國證券交易商協(xié)會(huì)投資銀行執(zhí)照。

現(xiàn)在，陳宏舉辦一些圈內(nèi)的活動(dòng)，國外那些大公司生怕自己不被邀請，這中間便是中國機(jī)會(huì)。陳宏回到中國有種前所未有的主人翁的感覺。

“我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是做中國的高盛！”陳宏說。

“根據(jù)高盛的報(bào)告，中國在2050年以前，整個(gè)GDP會(huì)超過美國，變成全球第一，會(huì)占世界GDP的28%。按照這個(gè)邏輯進(jìn)行推理，那個(gè)時(shí)候全球應(yīng)該產(chǎn)生好幾個(gè)中國人做的跨境投資銀行。我希望漢能是其中的一個(gè)?！标惡晗Ｍ麧h能能成為這一目標(biāo)的踐行者。

整合型投資

漢能投資被陳宏描述成“整合型投資”。漢能的投資習(xí)慣是，在一個(gè)行業(yè)內(nèi)選取一個(gè)公司，用較短的時(shí)間通過收購、兼并等方式把規(guī)模做大，吸引投資進(jìn)入。框架傳媒就是一個(gè)整合型投資的經(jīng)典案例。

在陳宏聯(lián)合IDG出資1500萬元人民幣買下框架傳媒43%股權(quán)之前，框架傳媒所有股權(quán)由4個(gè)創(chuàng)始人持有?？蚣茉诩ち业男袠I(yè)競爭中面臨著資金的瓶頸?！八麄兠媾R的困境，正是我們最擅長解決的。而且框架媒介是行業(yè)內(nèi)唯一占據(jù)了北京、上海、深圳、廣州、武漢市場的公司。我們選擇項(xiàng)目的一個(gè)原則就是要選行業(yè)中的前幾名?！边@個(gè)原則恐怕也能部分解釋為什么漢能投資從2003年創(chuàng)立到現(xiàn)在，所有的項(xiàng)目都是贏利的。交易完成后，漢能的董事總經(jīng)理譚智出任框架傳媒董事長兼CEO。

收購框架，絕非單純的注資，整合才是漢能挖掘投資價(jià)值的渠道。作為整合的一部分，框架媒介將成本較高且只處于業(yè)內(nèi)第三第四位置的液晶屏廣告業(yè)務(wù)剝出，分眾傳媒以1700萬元人民幣的價(jià)格將它收入囊中?！皬耐顿Y的角度看，我們這時(shí)候就已經(jīng)贏利了。”陳宏說。下一步，便是更加復(fù)雜的整合過程：在全國范圍內(nèi)選定8家有影響的電梯平面媒體公司進(jìn)行收購。

行業(yè)整合完成后，框架的經(jīng)營狀況迅速好轉(zhuǎn)，市場占有率也從10%提升到主要城市電梯平面媒體的90%以上。這樣，擺在框架面前的道路有三條：第一，自己IPO；第二，股權(quán)轉(zhuǎn)讓給分眾傳媒；第三，股權(quán)轉(zhuǎn)讓給聚眾傳媒。陳宏的想法是：“如果三家公司分別上市，誰的贏利狀況都不會(huì)更好，大家都會(huì)處在一個(gè)利潤率很低的狀態(tài)。”經(jīng)過慎重選擇，框架將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給分眾。半年后，分眾傳媒股票價(jià)格漲到60美元每股，框架傳媒也由最初價(jià)值僅3000多萬元增值到近30個(gè)億。

當(dāng)然，漢能能夠持續(xù)高速增長，人才至關(guān)重要。來自斯坦福、哈佛的高才生以及那些從摩根士丹利、美林、雷曼兄弟等國際投行請過來的專業(yè)人才，都充滿激情地在漢能“獨(dú)挑大梁”。而且，漢能也正在著手完善人才梯隊(duì)，包括接納來自國內(nèi)院校的實(shí)習(xí)生。

“做中國的高盛！”有人說陳宏吹牛、說大話。

但陳宏對這種質(zhì)疑付之一笑，他心里很清楚漢能的位置：“目前，漢能與高盛相比，無論從規(guī)模和名氣，差距都非常大。但是任何一個(gè)公司都要有一個(gè)大方向和長期目標(biāo)。中國人對別的投行公司不很了解，只知道高盛是投行的精華，我就把高盛比做目標(biāo)。”

漢能要做高盛這樣的百年老店，戰(zhàn)略步驟尤為重要。

“我們的戰(zhàn)略，第一步是做財(cái)務(wù)顧問，主要是并購和融資；第二步是直接投資，做私募融資。這個(gè)模式有點(diǎn)像美國的黑石集團(tuán)。我們目前與黑石集團(tuán)也有很大的距離，打個(gè)比喻，如果說我們現(xiàn)在是幼兒園階段，黑石已經(jīng)初中畢業(yè)，高盛就是高中生。盡管和他們差距甚遠(yuǎn)，但是，我們的戰(zhàn)略步驟很清晰，不怕做不到?！薄?/p>

[編輯 趙代波]

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