企業(yè)軟實力六種模式

鄧正紅

有一種力量能夠像水一樣至柔且勢不可擋。這種力量是什么呢？我們可以從下面的故事中找到答案。

有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)艘蝗艘粋€要求。古巴人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是古巴人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

從民族習性看，古巴人嗜煙、法國人浪漫，談不上什么力量，而猶太人的經(jīng)商習性中卻透露出一股獨特的創(chuàng)造力，這種力量就像水一樣綿延不息、游刃有余，它是在長期的文化、行為、習慣、風俗傳承積淀中形成的一種獨特優(yōu)勢能力。在2000多年漂泊流離的生活中，猶太人一直處在逆境之中，學會了如何在逆境中生存發(fā)展的智慧。把這種智慧運用到商業(yè)操作中，就形成了猶太商人特有的軟實力。

軟實力決定企業(yè)未來

“軟實力”這個概念是美國哈佛大學肯尼迪政治學院院長約瑟夫·奈于上世紀八十年代首先提出的。他將軍事、經(jīng)濟、科技等力量稱為硬實力，而將政治制度的吸引力、價值觀的感召力、文化的感染力、外交的說服力以及領(lǐng)導人與國民形象的魅力和親和力等，稱為軟實力。以后有學者把軟實力引申應(yīng)用于企業(yè)，形成企業(yè)軟實力的現(xiàn)代管理科學：即以企業(yè)組織模式、行為規(guī)范、價值理念、管理科學、創(chuàng)新能力、企業(yè)文化、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)社會公信度、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和諧指數(shù)等，所構(gòu)成的影響企業(yè)發(fā)展的長期性、基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性的諸要素。認為企業(yè)之間的競爭，除了硬實力的較量外，軟實力也是根本的要素。從長遠看問題，軟實力甚至比硬實力更具持久性，更具影響力。

從企業(yè)未來生存管理看，核心生存是企業(yè)生存發(fā)展的終極目標，超越紅海競爭和藍海博弈，但企業(yè)從基本生存到核心生存，必須經(jīng)歷一個長期的持續(xù)的資源整合過程，這個資源整合的過程就是企業(yè)軟實力發(fā)揮作用的過程。企業(yè)軟實力要求企業(yè)按照一定的文化理念把相關(guān)資源要素（包括硬實力）整合起來，也就是將企業(yè)軟實力與企業(yè)硬實力緊緊捏在一塊，形成核心能力，直接參與市場競博，最終達到提升企業(yè)核心生存力的目的。

尋找合適的模式

在當前全球分工模式變化的情況下，放大企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，已成為企業(yè)資源整合的趨勢，誰擁有優(yōu)勢資源誰就能掌控競爭的主動權(quán)。一般來說，企業(yè)有什么樣的軟實力就有什么樣的資源整合模式。按照資源整合模式，結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)成功運作的范例，我將企業(yè)軟實力劃分為六種類型：

一是先進標準型。企業(yè)以領(lǐng)先同行的理念整合內(nèi)部資源而形成的軟實力。20世紀80年代初，韋爾奇確立了GE公司由數(shù)量型增長轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型增長的方針，推行全球化、服務(wù)和6δ質(zhì)量標準，要求GE旗下的所有企業(yè)都要成為同行中的第一或第二，要有遠高于一般水準的投資回報率，有明顯的競爭優(yōu)勢，所有達不到標準的企業(yè)將被整頓、關(guān)閉或出售，以此改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。

二是系統(tǒng)集成型。企業(yè)以核心技術(shù)能力為主導，協(xié)同和整合全球資源而形成的軟實力。以波音公司為例，這家坐落于芝加哥、擁有550億美元資產(chǎn)的全球航空制造業(yè)巨擘，在新一代的787飛機的設(shè)計和制造上，波音與其全球伙伴達成了史無前例的協(xié)同，是波音史上完工最快、造價最低的一次。波音公司從單純的飛機生產(chǎn)商變成高端的系統(tǒng)集成商，不僅僅在于提升生產(chǎn)效率，削減制造成本，還將新一代機型的設(shè)計和開發(fā)成本分攤至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作體系，由此也推動了波音飛機在全球的銷售。

三是核心業(yè)務(wù)型。企業(yè)通過合理的業(yè)務(wù)定位，去枝強干，凸顯行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢而形成的軟實力。1992年之前萬科走的是一條小而全的多元化經(jīng)營路線，資源分散，不但企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風險能力也明顯不足。1992年萬科確立房地產(chǎn)為主導行業(yè)，開始進行由多元化轉(zhuǎn)為房地產(chǎn)開發(fā)為主導業(yè)務(wù)的專一化戰(zhàn)略調(diào)整。1994年萬科進一步在產(chǎn)品上改變公寓、別墅、寫字樓什么都干的做法，專一到只做房地產(chǎn)市場的主流產(chǎn)品——中檔住宅。經(jīng)過10年調(diào)整，萬科成為一家專做房地產(chǎn)的企業(yè)，并被譽為“中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者”。

四是品牌控制型。企業(yè)將品牌經(jīng)營理念貫徹和滲透到工作的每個環(huán)節(jié)和細節(jié)中，以鮮明的品牌形象和標準化服務(wù)統(tǒng)治市場而形成的軟實力。麥當勞的創(chuàng)始人克羅克為了使企業(yè)理念“Q、S、C＋V”（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值）能夠在連鎖店餐廳中貫徹執(zhí)行，保持企業(yè)穩(wěn)定，每項工作都做到標準化、規(guī)范化。同時密切注意競爭者的動向，加強人際關(guān)系活動，隨時提醒各門市維持店面的優(yōu)越性。不僅鞏固了每個門市的地盤，而且在市場上長久獨霸。

五是業(yè)務(wù)組合型。企業(yè)為了經(jīng)營好每筆業(yè)務(wù)，因時因地因人因利制宜，一切從市場上找資源，這種機動靈活的贏利模式體現(xiàn)了企業(yè)的軟實力。潘石屹經(jīng)營的SOHO中國就是一個典型的例子。一個僅有300多人的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，一年卻創(chuàng)造了40億元的業(yè)務(wù)收入，是全國平均水平的150倍，人均利潤是全國平均水平的25倍。潘石屹認為，他理想中的公司是“無債務(wù)、無土地儲備、無固定資產(chǎn)”的三無公司。他希望自己的公司像液體或者氣體，隨著市場的變化而變化。他認為房地產(chǎn)公司最適合做“氣態(tài)”公司，找世界上最好的設(shè)計師、最廉價踏實的建設(shè)者、最適合的原材料，加工成最適合某一人群的房子，找最好的推廣公司，賺取最大的利潤。

六是系統(tǒng)解決型。企業(yè)以一種全包的方式，為用戶量身定做，成為系統(tǒng)方案解決提供者，這種經(jīng)營服務(wù)模式，靠企業(yè)強大的軟實力支撐，競爭對手一般很難涉足，也難以模仿和復制。作為全球信息技術(shù)領(lǐng)導者，IBM近年提出了新一代電子商務(wù)的三個I的概念，即整合（Integration）、創(chuàng)新（Innovation）和基礎(chǔ)設(shè)施（Infrastructure），并提出IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是企業(yè)騰飛發(fā)展的有利保障。在IBM看來，為企業(yè)提供安全服務(wù)必須要有三層關(guān)系：第一層是要建立安全的標準；第二層是企業(yè)IT基礎(chǔ)架構(gòu)的安全性；第三層是企業(yè)IT整個流程的安全性。在運作安全服務(wù)時，IBM把它分為五步實施，目前IBM公司在全球有超過850名的IT安全專家，在亞太地區(qū)有將近100名的安全專家。

企業(yè)軟實力是確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定有效發(fā)展的靈魂指針。在企業(yè)未來生存的時間軌跡上，硬實力只能管一時，而軟實力管長遠，是企業(yè)邁向核心生存，連接過去、現(xiàn)在和未來，不可分割的無形紐帶。如果缺乏軟實力，企業(yè)硬實力將是一盤散沙，難以形成核心競爭力。

[編輯 羅建法]

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