眾所不知的日企管理

王正林

什么是日本的企業(yè)管理？

這個(gè)問(wèn)題看似非常普通，實(shí)則涉及一個(gè)具有豐富內(nèi)涵和具體做法的浩大體系。

我沒(méi)有辦法給出完整的答案，但卻能將自己在日本企業(yè)工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴講述出來(lái)。讓讀者體會(huì)到我對(duì)日本企業(yè)管理的直觀(guān)感受。

這次回國(guó)，同一些企業(yè)界的朋友見(jiàn)面交流。他們都向我提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：“從王先生的角度看，什么是日本的企業(yè)管理？是豐田模式，還是松下理論……”

面對(duì)這樣一個(gè)看似普通的問(wèn)題，我這個(gè)在日本工作12年的企業(yè)老員工卻一時(shí)不知從何說(shuō)起，我只好將自己在日本工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴講給他們聽(tīng)。沒(méi)想到，朋友們卻感到意外的驚喜，他們說(shuō)：“這就是我們所不知道的‘日本企業(yè)管理?！?/p>

點(diǎn)滴之一：對(duì)時(shí)間的思考方法

我最早去的日本企業(yè)是一家有150個(gè)社員的公司，平均年?duì)I業(yè)額在3.5億元人民幣左右。社長(zhǎng)由于非常喜歡喝啤酒和聽(tīng)中國(guó)的趣事，經(jīng)常下班后約我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，問(wèn)他：“你知道我們辦公室的人每天都希望你干什么？”社長(zhǎng)立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你們好溜！”真是一語(yǔ)中的。

下班時(shí)間——滯后思考原則

下班時(shí)間——滯后思考原則：在辦公室，下級(jí)隨時(shí)處于待命狀態(tài)；在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，上司隨時(shí)處于保障狀態(tài)。

在日本企業(yè)中，辦公室工作的員工，職務(wù)越低，下班時(shí)間就越晚（見(jiàn)圖1）。因?yàn)橄录?jí)必須隨時(shí)準(zhǔn)備回答上司提出的問(wèn)題，隨時(shí)為上司提供所需要的材料，隨時(shí)執(zhí)行上司的每一個(gè)命令。

只有當(dāng)上司離開(kāi)公司之后，下級(jí)才會(huì)有自己的時(shí)間，才能整理屬于自己的內(nèi)容。在日本，員工們都會(huì)意識(shí)到：從社長(zhǎng)到職員，來(lái)公司的目的是為了工作，每一個(gè)下級(jí)的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內(nèi)的工作，才能保證上司工作的完成。

大家不僅要問(wèn)，難道下級(jí)就不能比上司早下班嗎？不是的，下級(jí)同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走，什么資料放在什么地方，需要回答的問(wèn)題可以找誰(shuí)”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級(jí)打招呼：“我要下班了，你們還有沒(méi)有讓我急著辦的事？”這種每天都相互通氣和相互關(guān)照的企業(yè)風(fēng)氣，奠定了日本企業(yè)嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)。

而生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)下班的時(shí)間順序與辦公室下班的時(shí)間順序恰恰相反：職務(wù)越高，下班時(shí)間就越晚（見(jiàn)圖2）。這是因?yàn)椋瑹o(wú)論多么優(yōu)秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來(lái)最重要的是在交貨期內(nèi)生產(chǎn)出滿(mǎn)足客戶(hù)要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。而且，無(wú)論多么優(yōu)秀的員工，不僅無(wú)法獨(dú)自完成某一個(gè)復(fù)雜完整的產(chǎn)品，還會(huì)遇到很多意想不到的問(wèn)題。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調(diào)來(lái)保障員工的操作。如果上司先于員工離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)天的任務(wù)就有可能完不成。

舉個(gè)例子：日本企業(yè)（株）要完成一個(gè)控制箱的面板裝配工作（見(jiàn)圖3）。工作單上這樣寫(xiě)到：

工作內(nèi)容：控制箱面板50個(gè)。

工作時(shí)間：7.5個(gè)小時(shí)（上午完成，下午完成）。

完成工作者：日本太郎。

可是，由于日本太郎長(zhǎng)期從事這道工序，在11∶30就能優(yōu)質(zhì)、高效地完成液晶屏裝配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材處在11∶30之前送來(lái)功能鍵和標(biāo)簽。由于太郎手頭的工作不能停，只有靠他的上司同器材處聯(lián)系，本應(yīng)在中午太郎休息時(shí)把功能鍵和標(biāo)簽送到現(xiàn)場(chǎng)的，現(xiàn)在必須在11∶30之前送到。通過(guò)上司的協(xié)調(diào)，太郎從11∶30以后就開(kāi)始裝配功能鍵，而在下午4∶30就全部完成了50臺(tái)面板的裝配。像太郎這樣高效的員工，他的上司不僅樂(lè)意為其提供保障，同時(shí)也是今后給太郎加薪的一個(gè)最有說(shuō)服力的理由。

不用說(shuō)，這是一個(gè)既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小時(shí)內(nèi)完成工作的，上司不僅要聽(tīng)取太郎對(duì)當(dāng)天工作完成情況的匯報(bào)，同時(shí)也要聽(tīng)取太郎在工作中遇到的問(wèn)題。在太郎下班之后，上司還必須為太郎準(zhǔn)備第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分鐘或半個(gè)小時(shí)是必需的。

因此，下班時(shí)間滯后不僅是日本企業(yè)最普通的做法，同時(shí)也反映了日本企業(yè)管理中的一個(gè)最基本法則：報(bào)告——聯(lián)絡(luò)——相談（商量），簡(jiǎn)稱(chēng)“報(bào)聯(lián)相”。由于日語(yǔ)中“報(bào)聯(lián)相”與“菠菜”發(fā)音相同，我們中國(guó)人就戲稱(chēng)為“菠菜法則”。

也許有人會(huì)提出這樣的問(wèn)題：太郎有剩余的時(shí)間是因?yàn)楣r(shí)計(jì)算太多，如果計(jì)算的工時(shí)本身就只有6個(gè)小時(shí)，太郎不可能有這樣的剩余時(shí)間。我認(rèn)為這個(gè)提問(wèn)不僅完全正確，而且為我們引出了日本企業(yè)管理中的一個(gè)工時(shí)計(jì)算定律——“概率統(tǒng)計(jì)和工作引伸定律”。這里暫不贅述。

交貨時(shí)間——超前思考原則

交貨時(shí)間——超前思考原則：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)方式。

在日本，下級(jí)不是用合同規(guī)定的交貨期來(lái)計(jì)算工作時(shí)間的，而是對(duì)自己的直接上司的完成期作為計(jì)算工作量的基礎(chǔ)。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)方式。圖4表明日本企業(yè)（株）在4月30日簽訂一個(gè)合同，交貨期為5月31日，請(qǐng)看不同方式下各級(jí)對(duì)交貨期的理解。

理想方式

從圖4中的上圖可以看出，雖然合同中的交貨期是31天，但為了應(yīng)付突然事變，各級(jí)都有一個(gè)提前量，到了班長(zhǎng)計(jì)算工作量時(shí)，只有15天，不到合同時(shí)間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。

因?yàn)閱T工在5月1日能開(kāi)始工作的先決條件必須是機(jī)器設(shè)備完好，材料到位。設(shè)備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準(zhǔn)備好了原材料不僅不可能，如果可能的話(huà)，除開(kāi)社長(zhǎng)有神仙般的先見(jiàn)之明，那實(shí)際上反映了企業(yè)的一種浪費(fèi)。因?yàn)椴牧戏e壓，會(huì)占用大量的流動(dòng)資金；占據(jù)倉(cāng)庫(kù)不僅人工，而且照明等費(fèi)用也是極大的浪費(fèi)。

豐田方式

豐田方式被企業(yè)界譽(yù)為最節(jié)約最高效的方式，也被稱(chēng)為無(wú)倉(cāng)庫(kù)方式（圖5）。

其實(shí)，豐田方式同樣是一種理想方式，因?yàn)樗窃谟胸S富的流動(dòng)資金作保障的狀態(tài)下進(jìn)行的。遠(yuǎn)的不說(shuō)，光是2004～2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。豐田在得到訂單之后，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)迅速地將材料清單發(fā)往材料廠(chǎng)家，同時(shí)從銀行預(yù)付大量的貨款。更由于豐田的聲望和實(shí)際效益，材料廠(chǎng)家在接到訂單后，暫不付錢(qián)也會(huì)抓緊生產(chǎn)。因此，豐田實(shí)現(xiàn)了無(wú)倉(cāng)庫(kù)方式，而且同材料廠(chǎng)家簽署發(fā)包合同到第一批材料入庫(kù)最快的只要3天就能完成。

在日本，一般的中小企業(yè)，從合同生效到材料入手并開(kāi)始生產(chǎn)，需要10天或半個(gè)月（圖6）。假如我們選定在13日（星期一）開(kāi)始生產(chǎn)，到產(chǎn)品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。

由于它比理想的情況還要少2天，要在這么短的時(shí)間內(nèi)完成交貨，唯一的辦法就是采用“零廢品法”，即：嚴(yán)格按照客戶(hù)要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個(gè)動(dòng)作。下面我將進(jìn)行詳細(xì)介紹。

點(diǎn)滴之二：“零廢品法”

“零廢品法”：嚴(yán)格按照客戶(hù)要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個(gè)動(dòng)作。

按照客戶(hù)的要求生產(chǎn)產(chǎn)品是不言而喻的。我們把“零廢品法”中強(qiáng)調(diào)的三個(gè)方面分開(kāi)來(lái)說(shuō)：（1）生產(chǎn)程序：就是操作規(guī)程說(shuō)明書(shū)。（2）創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地：就是動(dòng)腦筋，想辦法提高效率。（3）每一個(gè)動(dòng)作：就是從材料取用到產(chǎn)品打包。

許多企業(yè)管理者都知道，影響產(chǎn)品質(zhì)量的往往并不出在設(shè)計(jì)或關(guān)鍵內(nèi)容上，而是出在諸如“螺絲沒(méi)擰緊”，“線(xiàn)頭焊接不牢”等細(xì)節(jié)上。日本企業(yè)解決這些問(wèn)題的做法很簡(jiǎn)單：一是嚴(yán)守操作程序和注重操作技巧。二是動(dòng)腦筋，改造工具，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效。

1.笨鳥(niǎo)先飛

忠實(shí)地執(zhí)行動(dòng)作順序：可減少多余的動(dòng)作，做到整齊劃一。

舉一個(gè)裝配機(jī)器左側(cè)面板的例子。如圖7

要將左側(cè)面板裝在機(jī)器本體上，必須用相同的力度擰緊18顆螺絲。員工A按照說(shuō)明書(shū)上的動(dòng)作順序進(jìn)行：

（1）按照箭頭所指方向，按螺絲順位（1～18）將所有螺絲松松地?cái)Q進(jìn)螺孔，使左側(cè)面板和本體平衡嵌合。

（2）從5開(kāi)始到18結(jié)束，用相同的力度按順時(shí)針?lè)较驅(qū)⒙萁z全部擰緊。

讓我們計(jì)算一下，所需的動(dòng)作步驟：

動(dòng)作（1）：1～18 （平衡嵌合） 18步

動(dòng)作（2）：5～18 （擰緊） 18步

即：完成左側(cè)面板裝配要用動(dòng)作數(shù)36步。

日本員工在操作時(shí)都會(huì)嚴(yán)格按照這樣做。

可是，自作聰明的員工B提出不這樣做，他認(rèn)為更能節(jié)約時(shí)間，其作法為：

動(dòng)作（1）：箭頭方向 1～5 5步

動(dòng)作（2）：從6開(kāi)始按順時(shí)針?lè)较蛞淮涡詳Q緊18顆螺絲。18步

即：完成左側(cè)面板裝配只用動(dòng)作數(shù)23步。

乍一看，說(shuō)明書(shū)的動(dòng)作順序浪費(fèi)了13步。其實(shí)不然，這后一種做法，從理論上看似乎是高效率的做法，實(shí)際上它潛伏著很大的問(wèn)題，讓我們分析一下：

由于本體螺絲孔和側(cè)面板上的孔是分別加工的，無(wú)論多么精密都會(huì)有加工誤差。如果從6開(kāi)始就一次性擰緊，左側(cè)面板不可能移動(dòng)，當(dāng)其中某一個(gè)本體孔和側(cè)面板孔的誤差過(guò)大時(shí)，很可能連螺絲都放不進(jìn)去。

讓我們假設(shè)，第16號(hào)螺絲無(wú)法放進(jìn)去，我們必須從15號(hào)開(kāi)始按逆時(shí)針?lè)较驍Q松15～6的13顆螺絲，將側(cè)面板的位置做上下左右微調(diào)，放進(jìn)第16號(hào)螺絲擰緊后，必須再?gòu)?～15將其全部擰緊。但直到5號(hào)螺絲擰緊全部需要多少步呢？

答案是：50步。這與前面的36步多了14步。這勢(shì)必造成多大的浪費(fèi)。而且由于18顆螺絲不是一次性擰緊的，其松緊度不可能一致，其耐振動(dòng)度也不一致，松的螺絲可能還沒(méi)到保修期就掉了。

從概率理論上講，發(fā)生無(wú)法放入螺絲的最大可能應(yīng)在第18號(hào)螺絲。按照上面的分析方法，其所要的最多動(dòng)作數(shù)應(yīng)為：56步。

用最多動(dòng)作數(shù)減去說(shuō)明書(shū)上的順序步驟：56-36=20步，這就是可能浪費(fèi)的動(dòng)作數(shù)。

當(dāng)這些不按操作規(guī)程的員工用56步才裝上左側(cè)面板時(shí)，嚴(yán)格按照說(shuō)明書(shū)上的順序操作的員工已將裝右側(cè)面板的工作做了一半以上了。假如，這些不按操作規(guī)程的員工是性急的，或是按計(jì)件來(lái)給薪水的，由于動(dòng)作中出現(xiàn)了意想不到的問(wèn)題而高度緊張，他的動(dòng)作會(huì)更慢，所需時(shí)間不僅會(huì)更長(zhǎng)，還會(huì)因此帶來(lái)其他質(zhì)量問(wèn)題。小則個(gè)人受損，大則影響交貨期。

我在這里，將擰螺絲的步數(shù)詳細(xì)計(jì)算出來(lái)，其本意是想說(shuō)明嚴(yán)格按照操作順序是何等重要，裝配十幾顆螺絲都是如此，更何況精密而復(fù)雜的部件、整機(jī)呢？

2.雁過(guò)留聲

前面我們的圖中只有18顆螺絲，但是，一輛汽車(chē)，一架飛機(jī)單僅螺絲就有成千上萬(wàn)。要在檢修時(shí)將這所有的螺絲全擰一遍而沒(méi)有漏掉的。日本人教了我一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法。那就是在擰過(guò)的螺絲上打個(gè)記號(hào)。例如：擰緊一架飛機(jī)上的5200顆螺絲，如圖8：

還是那位日本太郎，他擰緊一顆就打個(gè)記號(hào)。當(dāng)他在擰完198號(hào)需要停手（去廁所或干其他）時(shí)，他把記號(hào)打在了198號(hào)上。太郎這樣對(duì)我說(shuō)：有了198號(hào)上的記號(hào)，無(wú)論是自己繼續(xù)，還是別人繼續(xù)，都會(huì)心里踏實(shí)地從199號(hào)干起。如果不打記號(hào)，哪怕是漏掉一顆螺絲，飛機(jī)在飛行的過(guò)程中就會(huì)造成螺絲的進(jìn)一步松動(dòng)和脫落，一步步加深故障，最終可能發(fā)生從天上掉下來(lái)的大慘劇。由此可以看出：擰緊每一顆螺絲的工作是何等重要。而且這簡(jiǎn)單的記號(hào)包含了員工的質(zhì)量意識(shí)和技巧。

3.不斷改善

在前面的圖中，太郎要給機(jī)器的本體裝上兩個(gè)輪子，輪高為30mm，他先用直尺來(lái)量，但實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)很容易產(chǎn)生誤差（如圖9左）。于是他憑著自己過(guò)去豐富的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的直角量板（如圖9右）。由于有了這小小量板，每個(gè)輪子都在同一高度下既準(zhǔn)確而又迅速地被固定在腳上，從而大大地提高了工作效率。

這種由直尺到直角量板的演變，就是員工創(chuàng)造性活動(dòng)的結(jié)果。人們不僅要問(wèn)：日本太郎憑什么這么快就能設(shè)計(jì)出量板呢？

其實(shí)，在前面圖4中表示的等待材料時(shí)間，就是員工大量的假想操作和學(xué)習(xí)的時(shí)間。他們?cè)谖涨拜吔?jīng)驗(yàn)的同時(shí)，通過(guò)對(duì)下面工作的假想操作，模擬出一個(gè)個(gè)動(dòng)作，想出一個(gè)個(gè)解決可能出現(xiàn)問(wèn)題的辦法，并實(shí)際動(dòng)手設(shè)計(jì)對(duì)自己來(lái)說(shuō)，既實(shí)用、又能提高效率的小改進(jìn)、小設(shè)計(jì)，甚至小發(fā)明。上司在命令下級(jí)優(yōu)質(zhì)、高效地完成工作的同時(shí)，也不斷地督促員工圍繞本職工作加強(qiáng)學(xué)習(xí)和提高。

同時(shí)這些小設(shè)計(jì)，小發(fā)明都是員工自身的知識(shí)財(cái)富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀(guān)為公司、客觀(guān)為自己的做法符合日本企業(yè)管理活動(dòng)中的一個(gè)基本定律——“改善”。即：在高效地完成本職工作的同時(shí)，不斷使自己的身心和技能得到改善。

點(diǎn)滴之三：模仿與編制精干

在日本生活時(shí)間稍長(zhǎng)一點(diǎn)的人也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，日本中小企業(yè)人員素質(zhì)并不高，工作環(huán)境和軟硬件設(shè)施也不比國(guó)內(nèi)同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什么呢?很簡(jiǎn)單：一是模仿；二是工作團(tuán)隊(duì)編制精干合理。

提倡模仿

學(xué)習(xí)和繼承的最簡(jiǎn)單方法就是模仿。

中國(guó)有一句諺語(yǔ)：照葫蘆畫(huà)瓢。很多人對(duì)此不屑一顧，認(rèn)為照葫蘆畫(huà)瓢的人都很笨，沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有出息。其實(shí)，對(duì)普通人來(lái)說(shuō)，一生中的創(chuàng)新也就那么一點(diǎn)，大部分還是學(xué)習(xí)和繼承別人的精華，而學(xué)習(xí)和繼承的最簡(jiǎn)單方法就是模仿。

我有一個(gè)朋友，過(guò)去在日本從事鐵路橋梁設(shè)計(jì)。他告訴我，他在日本公司大部分雇員的素質(zhì)不及現(xiàn)在國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院的同事，但設(shè)計(jì)圖和設(shè)計(jì)計(jì)算書(shū)的質(zhì)量仍然很高。原因是日本企業(yè)選用的樣本比較標(biāo)準(zhǔn)，雇員也照樣本認(rèn)真做，因此做出的東西質(zhì)量很高。

每當(dāng)新設(shè)計(jì)規(guī)范發(fā)行時(shí)，“日本鐵道綜合技術(shù)研究所”就會(huì)發(fā)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)算例或范本。設(shè)計(jì)算例都是由專(zhuān)家做的，并且經(jīng)過(guò)了反復(fù)檢查審核，覆蓋了可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，堪稱(chēng)精品。這些精品說(shuō)穿了就是為了教大家模仿用的。

每當(dāng)要進(jìn)行設(shè)計(jì)工作時(shí)，設(shè)計(jì)人員便選出相應(yīng)的算例，然后基本上按照相同的步驟展開(kāi)工作。通常情況下，按部就班就能完成80%～90%的工作，剩下很小的一部分才請(qǐng)教專(zhuān)家或通過(guò)集體討論解決。

一個(gè)工程下來(lái)，不管是新手還是老手都進(jìn)步顯著，幾個(gè)工程下來(lái)就會(huì)在頭腦中形成一整套設(shè)計(jì)思路，并且通過(guò)總結(jié)還可以提出一些改進(jìn)的建議和措施。幾年下來(lái)，大部分人已在某個(gè)領(lǐng)域有所建樹(shù)了，優(yōu)秀者甚至已成了專(zhuān)家。所以模仿是一種很好的學(xué)習(xí)和進(jìn)步的方法，應(yīng)該提倡模仿。

編制精干合理

“三三制五人團(tuán)隊(duì)”：每個(gè)小組由1名主任設(shè)計(jì)工程師領(lǐng)導(dǎo)4～5名設(shè)計(jì)人員。主任設(shè)計(jì)工程師1/3時(shí)間用于指導(dǎo)；1/3的時(shí)間用于自己設(shè)計(jì)；1/3的時(shí)間用于管理、協(xié)調(diào)。

仍然以我朋友工作過(guò)的土木設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)部為例。每個(gè)小組由4～5名設(shè)計(jì)人員組成，在一名主任設(shè)計(jì)工程師的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，稱(chēng)為“三三制五人團(tuán)隊(duì)”。即：主任設(shè)計(jì)工程師1/3的時(shí)間用于指導(dǎo)工作小組的設(shè)計(jì)；1/3的時(shí)間用于自己部分的設(shè)計(jì)；1/3的時(shí)間用于管理、協(xié)調(diào)，解決技術(shù)難題及平衡工作。

從美國(guó)、日本等工業(yè)化國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，以這樣的小組組成的團(tuán)體既有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，又比較精干，分工較清晰，人員不容易重疊，便于管理，并且能很好地保障工程的順利進(jìn)行。各小組負(fù)責(zé)人既要具有較高的設(shè)計(jì)水平，又要具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)、交流和平衡能力。各小組之間實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)，完全以業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。但各小組之間的設(shè)計(jì)成果毫不保密，一旦哪個(gè)小組有好的建議、方法及成功的經(jīng)驗(yàn)，立即在其他小組推廣。既提高了效率，又充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)人員的主觀(guān)能動(dòng)性。

這樣的編制和時(shí)間分配也使各小組負(fù)責(zé)人管理任務(wù)并不繁重，有充裕的時(shí)間自己進(jìn)行設(shè)計(jì)和指導(dǎo)小組成員進(jìn)行設(shè)計(jì)。各小組中指定一名各方面能力比較強(qiáng)的預(yù)備負(fù)責(zé)人，以備在特殊情況下臨時(shí)接管負(fù)責(zé)人的工作和職務(wù)。由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指定的具有很高設(shè)計(jì)水平和協(xié)調(diào)能力的總監(jiān)監(jiān)督總體工作的進(jìn)展，解決技術(shù)難題，協(xié)調(diào)與各分包公司、上下級(jí)公司的關(guān)系以及向業(yè)主匯報(bào)工程進(jìn)展。各小組負(fù)責(zé)人每天向總監(jiān)簡(jiǎn)要地匯報(bào)工作。總監(jiān)每周定時(shí)召集所有的設(shè)計(jì)人員召開(kāi)短時(shí)間的業(yè)務(wù)會(huì)，公開(kāi)表?yè)P(yáng)業(yè)績(jī)好的小組及個(gè)人，贊美提出合理化建議的人員，并承諾業(yè)績(jī)和合理化建議將作為頒發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)定職稱(chēng)的一個(gè)參數(shù)，以此激勵(lì)人們的聰明才智和靈感，保證工程一直能按高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

大型工程不是一個(gè)人就能完成的產(chǎn)品，即使是天才所發(fā)出的光芒也是有限的。有著精品范本作為參考，再通過(guò)合理化的編制、強(qiáng)有力的工作小組以及適時(shí)的橫向和縱向的協(xié)調(diào)工作就能集思廣益，威力無(wú)窮，創(chuàng)造出最好的作品來(lái)。(向上先生對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))

[編輯 陳 力]

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