廠商相互包容　二三線品牌也能做響

朱志明

營銷界風(fēng)起云涌的營銷事件，光怪陸異的營銷模式，變化多端的營銷格局，一切都是為了生存或者更好的生存，或者為了創(chuàng)造更多的利潤和價(jià)值而引發(fā)的。那么如何讓二三線品牌活躍呢？

許多大牌廠家喜歡選擇中、小型的經(jīng)銷商，而許多大牌經(jīng)銷商呢，也偏偏鐘愛二、三線品牌的產(chǎn)品。而大牌經(jīng)銷商擁有自己的營銷實(shí)力，為了謀取更高的利潤，一般選擇沒有多大能力進(jìn)行“跑馬圈地”、“精耕細(xì)作”的企業(yè)，買斷產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)，讓自己打包經(jīng)營。大牌廠家為了榨取更大的市場(chǎng)銷量，為了獲取更大的市場(chǎng)空間，為了更好地對(duì)市場(chǎng)耕耘，往往選擇不同區(qū)域不同經(jīng)銷商。不同市場(chǎng)采用不同的運(yùn)作模式，直營、專賣、分銷等交錯(cuò)交織，目標(biāo)是把自己的市場(chǎng)做深、做透、做細(xì)，目的是讓自己的銷量最大化，回款最高化，渠道最強(qiáng)化，網(wǎng)絡(luò)最優(yōu)化。

同在一個(gè)算盤上算賬

相互照應(yīng)就有大賺頭

國美、蘇寧、五星等家電連鎖為什么動(dòng)不動(dòng)就如此蠻橫無理呢？因?yàn)槿思遗鉀_天，人家有實(shí)力、有魅力，不服就給你些顏色看看。其實(shí)任何企業(yè)都是如此，強(qiáng)者總是比弱者更殘忍。經(jīng)銷商大了，總以為市場(chǎng)運(yùn)作的主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手中，不時(shí)地向廠家叫板，謀取更大利益。弱勢(shì)廠家可能為了生存，為了必要的發(fā)展，暫時(shí)忍辱負(fù)重。而強(qiáng)勢(shì)廠家則毫不猶豫地整頓、變革。

面對(duì)如此局勢(shì)，要么雙方崩盤，像格力的“國美撤柜”事件；要么經(jīng)銷商順大勢(shì)而為，被大牌廠家削弱運(yùn)作職能，縮小經(jīng)銷地盤，像格力的“大戶削藩”事件，形成多家經(jīng)銷商共存，互相牽扯，使廠家向更有利的方向發(fā)展。這樣就造成了許多強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商想方設(shè)法多經(jīng)銷些二、三線品牌產(chǎn)品，加強(qiáng)自己的利潤空間。無形之中，成就了許多二、三線品牌在市場(chǎng)競爭中的突圍、爆破，甚至有的依靠強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商進(jìn)入了超級(jí)終端銷售產(chǎn)品。像小天鵝、星星冰箱在某些區(qū)域依靠強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商使產(chǎn)品的銷量超越在新飛、美菱之上。利益觀念促使新的營銷模式產(chǎn)生，大牌廠家不愿攀附門當(dāng)戶對(duì)的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商，強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商也往往拒大牌廠家于千里之外。

保證經(jīng)銷商利潤空間

讓對(duì)方始終主推廠家的牌子

許多大牌廠家不僅設(shè)置區(qū)域經(jīng)銷商、縣級(jí)經(jīng)銷商甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商有的不僅承擔(dān)著批發(fā)的職能，而且擁有著自己的零售終端。所以廠家在渠道管理中首先要衡量渠道間的惡性競爭，不然，日子也是很難過的。像H品牌由于渠道的混亂，造成各零售商甚至專賣店無利可圖，也只好掛羊頭賣狗肉。除非消費(fèi)者指定購買此產(chǎn)品，一般是不愿意主推的。以致許多二、三線品牌產(chǎn)品在二、三、四級(jí)市場(chǎng)往往活的有滋有味。面對(duì)如此局面，如何創(chuàng)建一個(gè)良性發(fā)展的環(huán)境又是許多大牌廠家頭疼的問題。什么產(chǎn)品錯(cuò)位經(jīng)營，渠道保證金，稽查調(diào)節(jié)組織等方式都用上了，但也是無可奈何，無法從根本上解決問題。怎么能協(xié)調(diào)組織好這些經(jīng)銷商，使其成為一根繩上的螞蚱，讓彼此之間擁有相互的利害關(guān)系，共同為市場(chǎng)效力，遠(yuǎn)離竄貨、砸價(jià)，讓市場(chǎng)秩序化，可能也就成功了。

市場(chǎng)的競爭環(huán)境是人為造成的，不是上帝安排的，二、三線品牌廠家和經(jīng)銷商們?cè)跓o數(shù)次的交鋒、合作中也會(huì)逐漸創(chuàng)造出更好的、適合自己管理、協(xié)調(diào)模式，成就自身品牌的成長。