明基轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略檢討

冀書鵬

發(fā)展自主品牌、業(yè)務(wù)分拆、國際化，都是明基不得不為之的轉(zhuǎn)型舉措，唯戰(zhàn)略次序的紊亂，甚至根本就沒有一個(gè)關(guān)于轉(zhuǎn)型的全面戰(zhàn)略，最終將明基拖入窘境。

如果拋開戰(zhàn)略背景，孤立看待明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，這本來是一筆劃算的生意。從交易結(jié)構(gòu)看，西門子倒貼2.5億歐元“陪嫁費(fèi)”的同時(shí)，還購入了明基價(jià)值5000萬歐元的股權(quán)。然而，事實(shí)上并沒有這么簡單，明基在將西門子收歸囊中的同時(shí)，也等于暫時(shí)綁上了一個(gè)資金的“漏斗”，收購前一個(gè)季度，西門子手機(jī)虧損額高達(dá)1.38億歐元。更重要的是，自2001年從宏基分立后，明基發(fā)展品牌業(yè)務(wù)的理想漸漸變成了“大躍進(jìn)”式的沖動(dòng)。

發(fā)展自主品牌本無可厚非。為了應(yīng)付全球IT產(chǎn)品價(jià)格驟降，臺(tái)灣廠商代工毛利節(jié)節(jié)敗退的窘境，擺脫ODM所面臨的兩難，臺(tái)灣部分制造商決定開始建立自己的品牌。

明基董事長李耀乃宏基集團(tuán)所培養(yǎng)的第一代專業(yè)經(jīng)理人，畢業(yè)于臺(tái)灣大學(xué)電機(jī)系。他將明基由一個(gè)年產(chǎn)值5.1億元、員工560人的企業(yè)，擴(kuò)充成年產(chǎn)值90億元、員工8900人，產(chǎn)品線涵蓋了視頻、輸入設(shè)備、儲(chǔ)存設(shè)備、影像以及通信五大領(lǐng)域，十?dāng)?shù)種產(chǎn)品的明基集團(tuán)。2001年自宏基分出后，李耀即開始實(shí)踐其所謂的two dagger（雙劍）策略，利用代工生產(chǎn)所賺取的大量現(xiàn)金建立BenQ品牌。明基自有品牌的銷售在李耀的領(lǐng)導(dǎo)下扶搖直上。李耀表示，臺(tái)灣科技業(yè)未來唯一的出路，就是要甩掉目前默默無聞的代工制造?！叭绻^續(xù)做ODM，只有再繼續(xù)削價(jià)，為了長期穩(wěn)定的營業(yè)收入，我們必須建立一個(gè)自有品牌，這是唯一的生存之道?！?/p>

2005年5月，明基獲得國內(nèi)手機(jī)牌照，正式開始以自有品牌進(jìn)軍國內(nèi)手機(jī)市場；6月，明基正式宣布收購德國西門子手機(jī)業(yè)務(wù)；7月，明基BenQ Joyhub600 NASA品牌電腦正式上市。但是，就在明基自主品牌業(yè)務(wù)遍地開花時(shí)，其當(dāng)年第二季營收卻大幅滑落30%，并創(chuàng)下4年前分拆上市以來首次的營業(yè)虧損。

導(dǎo)致明基虧損的原因,表面上看是LCD價(jià)格下跌,與最重要的手機(jī)代工客戶摩托羅拉和諾基亞轉(zhuǎn)單所致。更深層次的原因在于,明基發(fā)展自主品牌的能力高度附著于代工業(yè)務(wù)的組織能力和現(xiàn)金供給能力。過去幾年，明基斥資一億美元在品牌行銷上，希望紫色的BenQ品牌能夠迅速躥升,但李耀表示，品牌的行銷工作做得并不理想，未來要再大幅削減代工成本，以抵消品牌行銷的費(fèi)用，機(jī)會(huì)也不大。實(shí)際上，臺(tái)灣科技公司不能流失代工客戶，否則將無法資助昂貴且需要長期投入大筆資金的品牌行銷活動(dòng)。

占公司手機(jī)銷售將近90%也是明基最大客戶的摩托羅拉，顯然無法接受上游代工企業(yè)在國際市場上與自己展開全面競爭，因此，摩托羅拉轉(zhuǎn)單仁寶在情理之中。與此同時(shí)，為了加速發(fā)展品牌，明基豪賭西門子手機(jī)。事實(shí)上，在收購之前，連李耀自己都坦承，“品牌業(yè)務(wù)的毛利可能很高”，但“行銷的費(fèi)用也不少”，“很難說究竟是代工還是品牌的毛利較高。”

事實(shí)上，明基戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型故事已有成功前版。聯(lián)想電腦用了近20年時(shí)間完成了發(fā)展品牌、業(yè)務(wù)分拆以及國際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移歷程。聯(lián)想在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，奉行“土工作業(yè)”的掘進(jìn)模式：每個(gè)環(huán)節(jié)的擴(kuò)張都以前者為基礎(chǔ)，周而復(fù)始，螺旋上升。顯然，短短3年時(shí)間，無以承載明基的戰(zhàn)略夢(mèng)想，李耀應(yīng)以柳傳志為師。