專業(yè)主義的冒險與堅持

張祖安

超人集團是一個典型的家族企業(yè)，董事長應正和其哥哥控股百分之百。1992年之前，應正兄弟5人分享整個企業(yè)股份。但大家對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧。為了消除分歧，應氏家族根據(jù)資產(chǎn)（地價、產(chǎn)品、渠道、品牌等）來標價，用競標的方式?jīng)Q定誰最后買下整個企業(yè)。應正中標。因大哥意見和他一致，中標后，他出讓股份，遂成現(xiàn)在格局。關于兩人具體股份比例，應正拒絕透露。實際上，整個采訪過程中，應正能少說的就少說，能不說的就不說，顯得相當謹慎和低調。

目前，超人集團主要生產(chǎn)電動剃須刀、電吹風、負離子梳等系列小家電，國內市場占有率已達到21%。全球銷量繼飛利浦、博朗、松下之后位列第四，連續(xù)多年被國家統(tǒng)計局確認為“中國剃須刀行業(yè)第一品牌”。

“專業(yè)化的企業(yè)存活率高，也更長壽”

《董事會》:那你如何看待家族企業(yè)基業(yè)常青這個問題？

應正:成就百年基業(yè)跟所有制關系不大?，F(xiàn)在有些學者說現(xiàn)代化企業(yè)的壽命比家族企業(yè)長，這種說法也是因企業(yè)而異，家族企業(yè)壽命長的也有，現(xiàn)代化企業(yè)壽命短的也有，沒有必然性。企業(yè)能否實現(xiàn)長久的發(fā)展，能否做百年老店，關鍵要看企業(yè)采取了什么樣的運營模式，有沒有核心競爭力，有沒有抓住機遇實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。如果項目選得對，管理又到位，跳躍式發(fā)展能做好，市場不景氣的時候也能把企業(yè)做起來。如果幾個環(huán)節(jié)做不好的話很快就會死掉，事情都有一個相對性。

《董事會》:那你認為超人集團的核心競爭力體現(xiàn)在哪里？

應正:最主要的是專業(yè)化經(jīng)營?，F(xiàn)在一些中國民營企業(yè)都比較浮躁，容易見異思遷，看到其他產(chǎn)業(yè)比自己原先經(jīng)營得好就馬上轉向另一種產(chǎn)業(yè)，這樣會造成資源和精力的分散。多產(chǎn)業(yè)投資，如果制度跟得上，掌控好得話還可以，但事實往往恰恰相反。在這方面，中國民營企業(yè)交的學費是很貴的。我們超人一直堅持走專業(yè)化經(jīng)營的道路，從這點來說，比其他企業(yè)有更強的競爭力。也因為專業(yè)化經(jīng)營，超人小家電在全球領域取得了一定的地位。這實質上進一步提升了我們在整個行業(yè)的競爭力。當然，專業(yè)不是因循守舊，還要不斷創(chuàng)新，使產(chǎn)品適合時代和社會的發(fā)展需要。

《董事會》:但專業(yè)化也容易使企業(yè)的盈利模式顯得脆弱，同樣，多元化搞得好的企業(yè)也非常多。

應正:各企業(yè)不同采取的方式不同。從全球經(jīng)濟看，專業(yè)化和多元化都有搞得好的，但相比而言，專業(yè)化的企業(yè)更長壽。但同時我們還要看到，專業(yè)化企業(yè)的規(guī)模不可能做得很大，有時受到市場競爭的影響，競爭力甚至會顯得比較脆弱。而多元化企業(yè)的規(guī)模很大，相對能夠存活下來的企業(yè)很多。這個是事物的兩面性。要看老板有沒有那個能力去掌控多方面的資源，假如可以掌控，多元化也能成功，但根據(jù)中國目前來講可能暫時是成功的，一旦競爭激烈他就得在很多領域撤退。如果在撤退時不影響原來的項目，那他還能生存。所以這個沒有絕對的東西，同時這還跟企業(yè)老板性格有關，老板的性格決定這個企業(yè)的文化和經(jīng)營模式。多元化的企業(yè)也能生存。多元化企業(yè)規(guī)模比較大，同時風險也比較大。像韓國大宇起先在規(guī)模上比現(xiàn)代強，可以排到世界500強中的前30位，資金至少有1000億美金，但1997金融風暴之后，大宇基本就垮掉了，現(xiàn)代卻頑強地活了下來。這么大的企業(yè)說倒就倒，原因在哪？它規(guī)模很大，但專業(yè)化不夠強，是韓國政府資源整合出來的。從資本主義國家市場經(jīng)濟比較來看，專業(yè)化能夠存活率高。

《董事會》:股東是否完全認同走專業(yè)化模式？

應正:持股份大者起決定權。作為企業(yè)首先要理性，假如想把企業(yè)做大，并且資本可以掌控，也可以做。股東開董事會之前進行溝通，分析有利因素、不利因素，然后進行決策。

“首先需要敏銳的眼光，然后集中力量迅速進入”

《董事會》:1983年前你才22歲，為什么突然從跑銷售業(yè)務轉型去生產(chǎn)電動剃須刀？

應正:專業(yè)化首先需要敏銳的眼光，一旦發(fā)覺消費者的需求，就要集中力量迅速進入。我從學校畢業(yè)后，大哥帶我出去跑業(yè)務，做小電器配件業(yè)務。在1981、1982年能成為萬元戶是很了不起的，那時我們出去跑業(yè)務一年的凈利潤超過一萬，這兩年半業(yè)務不但積累了一定的財富，更增加了我對市場的敏感。1983年4月我到上海出差，看到南京路第一百貨商店排隊購買剃須刀，既然是排隊買的東西，說明這東西比較暢銷。我們跑業(yè)務都是從別人家拿貨，心里一直覺得很不是滋味。當時，大哥帶頭提議我們兄弟幾個辦個廠。電動剃須刀在1983年還是一個非常新鮮的產(chǎn)品，不用涂肥皂，當時有些人用剪刀，有些用雙面刀片，而電動剃須刀裝上電池就能用，比較新鮮又暢銷，所以覺得從跑銷售業(yè)務轉向生產(chǎn)剃須刀，肯定比原來賺錢，所以沒有猶豫，就著手做了。但我們當時只做刀片,還沒有做整個剃須刀。

《董事會》:但后來好像又轉型，專門生產(chǎn)刀片。

應正:是的。我們是從1983年4月開始做電動剃須刀的，訂單很多，銷量很好，而且都付現(xiàn)金，所以當時毛利潤等各方面都不錯，但是到11月底，因為質量沒過關，銷售商開始退貨，退貨直接導致資金周轉不靈。我們當時甚至想回過頭來重操舊業(yè)跑業(yè)務，但又不甘心，于是去各城市摸底，看到當時各地的百貨商店的刀片脫銷，所以最終決定專門生產(chǎn)刀片，通過配件需求創(chuàng)造市場，通過產(chǎn)品質量提升打造競爭力。1983年底做刀片，做得很好，利潤各方面都很好，先生產(chǎn)適合國產(chǎn)剃須刀的刀片，后做進口剃須刀刀片。這樣一直持續(xù)了六七年。我們一直在細分市場中積蓄力量，這是專業(yè)化的第一步吧。到1990年我們已經(jīng)積累了一些資金，買了土地，規(guī)模大了覺得一直做配件也不行，準備搞整機產(chǎn)品，想來想去還是做剃須刀比較值，雖然在六七年前是失敗的，但對這個行業(yè)較熟。做整機的話必須有商標，然后我們就去注冊“超人”商標，當時的想法不過是想貼近消費者，取一個瑯瑯上口的名字，現(xiàn)在我們把這個商標理解為我們的企業(yè)文化，寓意“步步領先，著著超人”。1991年下半年，商標批準下來后，我們便申請變更公司名稱，從永康第一電器廠變?yōu)橛揽党擞邢薰?，到后來“永康”兩個字就變成浙江，后來又變成“中國”。

《董事會》:現(xiàn)在回過頭來看看你的專業(yè)化道路,主要可以分為哪幾個階段？

應正:分三個階段。第一階段是從1983年到1990年，從配件到整機，從沒商標到有商標。第二階段，1990年到2000年，這個階段主要體現(xiàn)為品牌鞏固、產(chǎn)業(yè)利潤鞏固，企業(yè)從小規(guī)模到中規(guī)模，產(chǎn)品從電動剃須刀發(fā)展到電熨斗、電吹風等，產(chǎn)品雖然是多元化，但與剃須刀一樣，都屬于個人護理小家電。產(chǎn)品要做得專業(yè)，除了產(chǎn)品開發(fā)的速度、造型要符合時代潮流，并且規(guī)模企業(yè)要引導潮流，要有穩(wěn)固的品質。從1997年，我們通過德國一家公司進行ISO9001質量體系認證。從國外認證公司去拿，雖然費用高，但是標準嚴，如果能通過，能達到新的質量高度。第三階段，從2000年到現(xiàn)在，是一個品牌的提升階段。2000年以來，小到永康，大到整個浙江，出現(xiàn)了許多產(chǎn)品的生產(chǎn)浪潮，比如永康的門業(yè)和杯業(yè)，都在全國引起了很大反響。每次浪潮，都使整個行業(yè)進行了洗牌。針對做多元化還是專業(yè)化產(chǎn)品，2000年我們定下來，還是做專業(yè)化經(jīng)營，所以這些浪潮我們沒有去跟，雖然也失去一些機會，但卻極大地提升了我們的核心競爭力。

《董事會》:專業(yè)化經(jīng)營的過程中，有沒有遇到非常大的困難和挑戰(zhàn)？如何戰(zhàn)勝的？

應正:有。其實這個問題也是其他企業(yè)遇到的。從1988年到1989年上半年，整個中國商品供不應求，彩電冰箱要憑關系才能買到?！傲娘L波”之后，外國對中國進行經(jīng)濟制裁，中國也進行抵制，1989年下半年便出現(xiàn)了經(jīng)濟蕭條。電視、冰箱開始積壓，廠家倒閉。而且，當時中央有信息出來認為“六四風波”跟民營經(jīng)濟有關，國家出臺政策整頓民營企業(yè)，我們當?shù)卣畡裎覀儾灰愕锰?。是保持現(xiàn)有規(guī)模還是收縮規(guī)模，還是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要來發(fā)展？我跟哥哥商量決定，如果變了就算沒干過，如果政策不變，根據(jù)企業(yè)發(fā)展走的話就不會失去時機。從1989年到1991年，我們一直在觀望國家政策，在思想上甚至有些負擔，但行動上卻沒有停步，仍根據(jù)企業(yè)發(fā)展買了土地。1992年，國家明確支持個體經(jīng)濟的發(fā)展，我們的思想一下子輕松起來。

“我只想踏踏實實專業(yè)下去”

《董事會》:我在網(wǎng)上搜索了超人集團幾個高管的名字，在企業(yè)中在你之下的其他領導，比如你的哥哥，和你一起創(chuàng)業(yè)至今，可謂立下了汗馬功勞，但一個相關網(wǎng)頁都搜索不到。這反映了什么樣的企業(yè)性格？

應正:這很正常，不是每個企業(yè)在網(wǎng)絡上都會有留很多信息。假如搜我的名字一樣也不多。

《董事會》:跟其他企業(yè)家相比，你接受采訪的并不多。

應正:是這樣。永康企業(yè)都這樣。大家都比較低調務實，想認認真真做點事情。這與福建的企業(yè)家有所不同，即使在浙江省，我們與其他地方的企業(yè)家，比如溫州都有一定的區(qū)別。每個地方都應該有自己的特色。

《董事會》:你的低調內斂與你的學習經(jīng)歷相關？

應正:每個老板都有他的個性，不一樣。其實比我更低調內斂的還有很多。我認為考慮問題要有系統(tǒng)性，做任何事情都要深思熟慮，對合作伙伴要講誠信，這樣才能踏踏實實把事情做好。美國通用電器的杰克·韋爾奇是我最敬重的企業(yè)家，在競爭那么激烈的國家，他能使他的企業(yè)保持長時間的快速發(fā)展，真的很不容易。我們第一代老板都是摸著石頭過河，因此，我一直要自己堅持向他人學習、向書本學習，通過學習在比較中發(fā)現(xiàn)自己不足，使自己進步。如果沒有接受教育就像井底之蛙，有的會目空一切。在平時，我也會看管理方面的書。對我來說，我只想踏踏實實地把我的企業(yè)更加專業(yè)地做下去。