沃爾瑪唯一害怕的對手

徐　嘉

零售企業(yè)限定自己的毛利在14％?

零售企業(yè)限定自己所經營的產品品種不得超過4000種?

消費者必須付錢才能進賣場消費?

在好事多(Costco)之前，這些問題誰提出來都會被取笑：只有傻瓜才會去這么做!但是好事多的CEO吉姆·辛吉利這么做了。也正是由于經營理念劍走偏鋒，才使得好事多不斷擴張，成為了零售界的個神話。

好事多的由來

截至2006年，好事多已經走過23年歷程，但中國人普遍對它還比較陌生——這家在全球擁有488家店鋪的公司目前還沒有進入中國內地。而它之所以被稱為財富獵手，是因為其有著一套獨特的全球倉儲式銷售模式。不過，這套模式并不是它的首創(chuàng)，而是脫胎于30多年前在美國零售界叱咤風云的價格會員店(Prlcei8 Club)——好事多的現任CEO吉姆在其中工作了近20年，從一個床墊裝卸工成長為總店的經理。

雖然吉姆在價格會員店的工作辛苦且繁雜，但是他在老板索·普來斯那里學到了很多東西，后來這些東西無一例外地被好事多所傳承。普來斯對于零售業(yè)有著一套打破常規(guī)的思維：在價格會員店，不做廣告，不收最流行的幾種信用卡，只有成為會員才可以進入賣場購物。

而對于吉姆固有銷售理念最大的顛覆，則是來自于普來斯對于利潤的嚴格限制，拒絕從消費者那里得到多余的一分錢。

在普來斯的熏陶下，吉姆也成為了一位零售業(yè)的藝術大師，“適時適質適地適價”本是零售業(yè)最基本也是最枯燥的原則，但在他手中卻被玩得精彩紛呈。終于，在1983年，吉姆從價格會員店辭職，與杰夫·布羅特曼(現任好事多主席)合伙成立了好事多。

其中一個有意思的插曲是，當吉姆告訴普來斯，自己也準備成立倉儲式銷售俱樂部，可能會與價格會員店成為競爭對手時，普來斯并沒有當回事。但不久普來斯就意識到自己當年培養(yǎng)的員工成為了自己最有力的競爭對手。10年后，也就是1993年，價格會員店和好事多進行了合并。

成績斐然

好事多在全球有著驕人的業(yè)績：自從成立以來，下屬店從未出現過負的月銷售增長；目前是全美第4大零售企業(yè)，在全球零售企業(yè)中位居第7；2005年，全球488家店的總銷售收入是590億美元，在世界500強企業(yè)中排名第28位。

跟其他以追求廉價為目標的同行，如沃爾瑪和塔格特不同，好事多的產品檔次各異，在它的顧客的手推車里可能同時放著價值5萬美元的鉆石戒指和巨大的64盎司的桶裝蛋黃醬。目前，好事多在全球約有4800萬會員，這些會員不僅如“奴隸”般忠誠于好事多(據UBS報道，好事多的會員平均每年去店里消費22次)，而且每次的消費金額都出人意料的高。

在會員制倉儲店中，好事多一直保持著老大的位置。盡管到2006年時比沃爾瑪旗下的山姆俱樂部少82家店，但好事多的銷售收入仍高于對手200億美元。另據2003年的一組銷售數據顯示，好事多的單店平均銷售額為1，05億美元(美國本土店平均為1，12億美元)，高于沃爾瑪山姆會員店的近兩倍(0，589億美元)。更為重要的是，好事多單店銷售額的平均增長率是6名，而山姆會員店是2，2名。

正是這些原因，在美國，好事多一直被認為是“沃爾瑪唯害怕的公司”，在全美顧客滿意度指數的測評中名列前茅，還多次獲得全美折扣商人(DH)的年度大獎。

這些都證明，好事多有著一套正確的經營方針。

好事多招數

正如前面所講，好事多實行的是會員制，消費者只有成為會員才能進入賣場消費。而要成為好事多的會員，需要每年交納55美元(一般會員)或是100美元(金卡會員)的會員費(僅2006年一年，好事多的會員費收入就達到了11億美元)。同時，好事多的會員中超過1／3的家庭年收入在7，5萬美元以上，是不折不扣的中產階級，他們每年在好事多的平均消費達1～2萬美元，這也就是為何好事多的業(yè)績居高不下的原因。

不過，是什么使得這些聰明、富有的人如此瘋狂地熱衷于好事多呢？一切，還得從好事多的經營模式著手分析。

薄利

首先，好事多運用成本加成方法定價，限定自己的利潤，毛利不允許超過14％，稅前利潤3％。事實上，薄利多銷正是好事多的生財之道，這從下表中就可以略窺管理。

比如，2006年，好事多在渥太華的分店試銷月餅?？傊亓繛?50克，4個裝的澳門產雙黃白蓮蓉月餅，僅售10，49加元，這在當地的華人社區(qū)弓起不小的轟動，到貨的3000盒月餅在2天的時間內銷售一空。按照最高利潤14％來計算，這批月餅的毛利收入也不過4406加元，并不是一筆大數目，但如果設想所有的商品都是以這樣的速度在售出呢?

另外，好事多總是關注著自己和競爭對手在銷售定價上的差距。幾年前，好事多進了一種在百貨公司賣50美元一條的某知名品牌牛仔褲，由于進貨價頗為便宜，本來可以定高一些的價格，但最后好事多卻把價格定為29，9美元，在市場上的受歡迎程度可想而知。值得一提的是，對于如同Waterfords、Calvin Kleins等高端品牌來說，打折并不是行之有效的市場策略，但是好事多仍堅持用自己的方法銷售這些產品，合法地嘗試讓這些高端產品進入折扣銷售的灰色地帶。

因此，每個周末的早晨，你都會看到這樣壯觀的場面：好事多的會員們駕駛著新穎的座駕，從各個地方蜂擁而來，等待著商店開門。“因為人們都喜歡貪便宜，如果錯過了，神也不會原諒?！?/p>

節(jié)省

既然要保持低利潤率，好事多就必然要削減成本。因此，無論是企業(yè)的管理費用，還是廣告／促銷費用，好事多都非常節(jié)省。不過，它最重要的節(jié)省還是來自于減少無效率的工作。

比如，減少庫存單元。一家好事多店大約有3800～4萬個庫存單元，而一家典型的超級市場有3萬個，一個百貨店有4～6萬個。由于好事多的庫存單元少，客戶就可在每個單元上花較長時間去尋找更有價值的商品，這就使得貨架的空間使用效率更高、周轉更快，存貨搬運成本更低。

而采用大批量采購和去掉不必要的附屬品，使得在與供應商的談判中處于優(yōu)勢地位，則是好事多的另一個省錢法寶。比如，好事多以前賣馬哈魚時，連魚皮、腹部、脂肪一共賣5，59美元／條，一周銷售額能達30萬美元。后來好事多與供應商合作，去掉了魚的皮、脂肪和刺，并大量采購，使得單條魚的銷售價格降低。再后來，通過直接從產地的漁場采購馬哈魚，好事多將價格降到4，79美元／條，使得銷售額激增至100多萬美元。

好事多的其它節(jié)省來自于低的廣告預算和精簡部門。在好事多中沒有公共關系人員，企業(yè)也不做廣告，年度報告中沒有任何照片，新聞稿經常是寫著事實的一張紙。而在營銷方面，則主要是采用口碑傳播和直復營銷的方式。另外，為了提高效率，避免不必要的浪費，好事多非常重視高技術的使用。2003年，好事多引進了“快速接收”的倉庫