競爭之戰(zhàn)：是快魚吃慢魚還是慢魚吃快魚？

某種意義上說，企業(yè)競爭比的是耐力而不是沖刺。我們比的不是誰快，而是誰慢，誰活得久。

與三株四年狂飚16萬倍相比，青春寶、21金維他等可謂十足的“慢魚”，但笑在最后的卻并不是那些游得很快的“快魚”。

“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，被奉為新經(jīng)濟(jì)鐵律之一。中國人對這句話一向甚為癡迷，也許是跟我們的文化傳統(tǒng)有關(guān)系。中國人對“快”字情有獨(dú)鐘，美好的東西往往跟“快”聯(lián)系在一起：快活，快意，快人快語，乘龍快婿，快刀，快馬，眼疾手快，多快好省…甚至“痛”碰上“快”都不痛了。

在鐵路要提速，咖啡要速溶，郵政要快遞，吃藥要速效的“快餐社會”，誰更快一步成為競爭準(zhǔn)則。但對創(chuàng)業(yè)而言，快，未必就是好事，“快魚吃慢魚”未必就是四海皆準(zhǔn)的真理。

吳曉波《大敗局》里提到的那些中國著名的“失敗英雄”，幾乎全是當(dāng)年曾經(jīng)風(fēng)光一時的“快魚”，從迅速躥紅到轟然倒塌，一般不超過五年，基本逃不脫“一年崛起，二年輝煌，三年落幕”的生命周期。

三株從1994年創(chuàng)業(yè)時1．25億元的銷售額，到1995年的23億元，只用了一年時間，從23億元到1996年的80億元同樣只用了一年。實(shí)際上三株的注冊資金只有30萬元，四年間增長了16萬倍?！白鸺钡娜昕偛脜潜略?995年10月預(yù)測：到20世紀(jì)末，三株可以做到900億元到1000億元規(guī)模，成為中國第一納稅人。言猶在耳，沒過一年三株就已轟然倒地。

廣東太陽神升起的速度也比太陽還快，1988年創(chuàng)業(yè)，1989年至1993年年產(chǎn)值由4300萬元飆升至13個億。沈陽飛龍也是一飛沖天，1990年從注冊資金75萬元起步，4年間完成銷售額20個億。1996年，愛多VCD產(chǎn)值2億元，1997年就猛躥至16億元。

這樣的例子實(shí)在太多，這些企業(yè)的共同點(diǎn)是，他們升起的速度很快，但隕落的速度更快，“問題”爆發(fā)之后，基本上幾個月就徹底解體。

再回頭看“慢魚”的狀況，我們身邊就有三個很熟悉的典型例子：民生藥業(yè)今年剛好21歲，青春寶是最早的保健品，已經(jīng)28歲，差不多是保健品同行平均年齡的10倍：前列康品牌1985年問世，20年來也是笑看多少同行起起落落。

企業(yè)競爭比的是耐力而不是沖刺，就好比是跑馬拉松而非100米，起跑快并不意味著最后的冠軍，笑到最后的才是真正的贏家。

創(chuàng)業(yè)之初發(fā)展太快或者太順，矛盾和問題容易被掩蓋，心態(tài)也容易浮躁，從而對內(nèi)外形勢的判斷失真，往往過于樂觀而盲目盲動。如果基礎(chǔ)沒有打?qū)?，外部形勢一旦變化，或者某一突發(fā)事件引發(fā)局部危機(jī)，就會帶來滅頂之災(zāi)。所以企業(yè)競爭，某種意義上說，我們比的不是誰快，而是誰穩(wěn)。(來源·新浪網(wǎng))

編輯／黃穎