團(tuán)隊(duì)老化，如何激發(fā)新活力？

呂　諫

老板是鹽城某知名品牌的代理，他白手起家創(chuàng)立這家公司十年多了，現(xiàn)在公司發(fā)展仿佛進(jìn)入了一個(gè)瓶頸期。市場總是不溫不火，營業(yè)額年年都差不多，利潤率卻越來越低。因?yàn)槭袌龅募?xì)分導(dǎo)致分工明細(xì)，使得業(yè)務(wù)員的隊(duì)伍也在不斷擴(kuò)大，隨之而來的管理問題也令他越來越發(fā)愁。

原先蔡老板對業(yè)務(wù)員實(shí)行寬松管理，總想給員工更大的發(fā)展空間，以便充分發(fā)揮員工的才能。剛開始的時(shí)候，業(yè)務(wù)員還都比較守規(guī)矩，但過不了一年半載，等業(yè)務(wù)員熟悉了所在的環(huán)境后，就開始偷懶，做一些欺上瞞下的事情，甚至為了夸大自己的業(yè)績，采取虛報(bào)、瞞報(bào)的手段，嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展決策。更有甚者，利用手中的權(quán)力，中飽私囊，在運(yùn)作市場過程中，侵吞公司財(cái)產(chǎn)，讓人防不勝防。而且許多業(yè)務(wù)員都在憑借自己的經(jīng)驗(yàn)與資歷做事，總是不專心工作，天天在公司里混日子。這些人員的作風(fēng)也對公司整體氛圍造成非常惡劣的影響，整個(gè)公司的人員辦事效率低，導(dǎo)致人才流失。

其實(shí)，出現(xiàn)此類情形除了受市場競爭日趨激烈、不景氣影響外，更多的是受到蔡老板公司的管理體系的影響和制約：蔡老板主觀隨意性較大，給下屬目標(biāo)不明確，公司的方向感不強(qiáng)，立場易改變，朝令夕改，加上激勵(lì)力度不夠、獎(jiǎng)罰不明，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的士氣。

經(jīng)過反省，蔡老板清楚地知道自己遇到了管理的瓶頸，老業(yè)務(wù)員掌握了公司的銷售命脈，因南征北戰(zhàn)、開疆辟土被企業(yè)奉為功臣，然而勞苦功高帶來的是倚老賣老、懶惰僵化等對企業(yè)極為不利的負(fù)面影響，使公司制度難以實(shí)施，也弱化了公司營銷團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。最后，蔡老板仔細(xì)分析了公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)員的現(xiàn)狀后，痛下決心，設(shè)計(jì)了四項(xiàng)措施，順利實(shí)現(xiàn)了新老更替。

先納新后吐故

蔡老板把“納新吐故”用來比喻揚(yáng)棄舊的、不好的人員或習(xí)慣，吸收新的或更好的人員和管理方法。對于公司目前處于“休克”狀態(tài)的業(yè)務(wù)員，需要將他們激活。因此，蔡老板決定導(dǎo)入競爭機(jī)制。

首先是“納新而不吐故”，先招聘新人，給現(xiàn)在的業(yè)務(wù)員以壓力。從大學(xué)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生到人才市場招聘一些實(shí)習(xí)生作為儲(chǔ)備業(yè)務(wù)員，來給現(xiàn)在的業(yè)務(wù)員當(dāng)助手。一些新鮮的面孔進(jìn)入公司，帶來了一些新鮮的聲音，新鮮的做法。新老業(yè)務(wù)員一起共事，使得原來的業(yè)務(wù)員倍感壓力，迫使老業(yè)務(wù)員自覺地學(xué)習(xí)，調(diào)整心態(tài)，以防位子不保。

同時(shí)，蔡老板根據(jù)公司的業(yè)務(wù)增長計(jì)劃，重新制定各區(qū)域的銷量目標(biāo)，大部分都比去年的實(shí)際銷量有大幅提高。而后通過投票與競選的方式來確定各區(qū)域的業(yè)務(wù)員：銷售目標(biāo)高且策略清晰、措施具體的業(yè)務(wù)員將會(huì)獲選。并且蔡老板親自與各項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門主管組成評審組，通過“提交方案、現(xiàn)場答辯”等考核流程，來給參選的業(yè)務(wù)員打分，綜合得分高者勝出。這樣就打散了原來的區(qū)域歸屬，可以跨區(qū)競選，推動(dòng)區(qū)域輪換。蔡老板發(fā)現(xiàn)競爭上崗有三點(diǎn)好處。一是可以發(fā)現(xiàn)新人，通過評估方案水平、答辯表現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)新人的潛力。二是推動(dòng)了區(qū)域輪換，讓一個(gè)業(yè)務(wù)員長期呆在一個(gè)區(qū)域是一件危險(xiǎn)的事情，很多“積疴”得不到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員喪失激情，令業(yè)務(wù)停滯不前，嚴(yán)重的甚至動(dòng)搖“公司的生存”，但要讓一個(gè)干得好好的老業(yè)務(wù)員挪窩也是一件難以啟齒的事。競爭上崗，讓一切變得自然。三是通過一種公平的方式淘汰出不稱職的老業(yè)務(wù)員。整個(gè)競選方式采用公平、公正、公開的原則，讓獲選的人理所當(dāng)然，也讓落選的人心悅誠服。

矯枉必須過正

蔡老板的公司和很多民營企業(yè)一樣，已經(jīng)有一定的規(guī)模，但還是沒有脫離“人治”企業(yè)的藩籬。公司無系統(tǒng)配套的銷售管理制度和各項(xiàng)相匹配的獎(jiǎng)懲管理制度。一旦遇到制度上沒有規(guī)定的問題，往往因?yàn)闆]有處罰依據(jù)而擱置了事；而制度上有明確規(guī)定的事情，也往往因人而異，使得制度落地?zé)o法統(tǒng)一、公平、公正。久而久之，制度成了一紙空文：許多應(yīng)當(dāng)受到鼓勵(lì)的沒有受到鼓勵(lì)，一些應(yīng)當(dāng)受到懲處的沒有在制度上做出規(guī)定；該獎(jiǎng)勵(lì)的不能及時(shí)兌現(xiàn)，該處罰的無法實(shí)際執(zhí)行；薪酬體系也是墨守陳規(guī)，沒有跟上市場的發(fā)展，從而，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員漠視制度的約束。

為此，蔡老板明白矯枉必須過正，因?yàn)殇N售管理制度不配套，好像缺了一塊板的“木桶”，盛不住“水”。因此，蔡老板先從健全公司制度，完善薪酬體系，規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)愿景開始，以激勵(lì)營銷人員的積極性為根本，以提高銷量為唯一任務(wù)當(dāng)作重點(diǎn)來改革。不能因?yàn)槟硞€(gè)業(yè)務(wù)員開辟了某個(gè)市場，怕影響市場發(fā)展及業(yè)務(wù)員積極性，就不能隨意調(diào)走，長此以往，就很自然的會(huì)養(yǎng)著不思進(jìn)取的老業(yè)務(wù)員，固守著難以增長但隨時(shí)可能下滑的老市場。

建平臺(tái)盡其才

對于一個(gè)業(yè)務(wù)員的職業(yè)發(fā)展來說，無非是走兩個(gè)方向：一個(gè)是“業(yè)務(wù)高手”方向，如大區(qū)經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等；另一個(gè)則是“管理人才”方向，如辦事處主任、分公司經(jīng)理、營銷部經(jīng)理等。當(dāng)然，對于蔡老板的公司來說，因?yàn)闆]有很多外地分支機(jī)構(gòu)，更多的是要讓各個(gè)業(yè)務(wù)員通過分工合作將本片區(qū)市場做好。為此，蔡老板找到了一條有效的途徑，讓業(yè)務(wù)員的能量進(jìn)行充分的釋放。具體做法大致如下：

對于“業(yè)務(wù)型”的業(yè)務(wù)員，蔡老板認(rèn)為可以給他劃分一個(gè)更大的區(qū)域，讓他去開發(fā)一片新的市場，或者去開拓一個(gè)本公司相對薄弱的市場，以此來實(shí)現(xiàn)該業(yè)務(wù)員“業(yè)務(wù)能力的拓展”愿望。市場是新的，難度也更大了，再通過合理的“薪酬調(diào)控”，相信他會(huì)主動(dòng)地迎接這份挑戰(zhàn)。既發(fā)揮了能力，又不再產(chǎn)生“習(xí)慣性懶惰”。

對于“管理型”的業(yè)務(wù)員，蔡老板則讓他適當(dāng)?shù)亍皫ш?duì)伍”，比如分給他幾個(gè)“新兵”，讓他找到一種“做官”的感覺。由于這些“新兵”在剛開始的時(shí)候往往是有勇無謀的“菜鳥”，這樣他會(huì)自覺不自覺地將自己老到的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)傳授過去，以此來提升自己團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力。對業(yè)務(wù)員自己而言，也剛好實(shí)現(xiàn)了管理能力的發(fā)揮，只要能把隊(duì)伍帶好，也不失為一個(gè)好的業(yè)務(wù)經(jīng)理。

“獎(jiǎng)拔裁撤”并行

蔡老板發(fā)現(xiàn)，在公司仍有些老業(yè)務(wù)員表現(xiàn)十分優(yōu)秀，但苦于沒有機(jī)會(huì)，一直“屈守”在業(yè)務(wù)員的崗位上，卻仍然兢兢業(yè)業(yè)。他們在公司工作了十多年，工作能力很強(qiáng)，業(yè)績領(lǐng)先，很受經(jīng)銷商和公司的認(rèn)可。為了讓其能留下來，蔡老板制定了年終、年度等相關(guān)業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。對于特別突出者，蔡老板則讓其調(diào)至正在籌備推廣的新項(xiàng)目組，升任部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的運(yùn)作。此類業(yè)務(wù)員到了新的崗位，面臨一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。在新的挑戰(zhàn)下，做“老業(yè)務(wù)”時(shí)用五分力氣就能做好工作，當(dāng)“新經(jīng)理”時(shí)則要用十二分力氣才能做好了，潛能迸發(fā)出來了。

對于心態(tài)較差，能力一般的業(yè)務(wù)員，沒有合適的去向，只有淘汰，但是淘汰也不能隨隨便便的。為此，蔡老板在公司實(shí)行“末位淘汰制”，每季度均在公司內(nèi)部組織進(jìn)行對員工業(yè)績、崗位技能和工作能力的全面評估。對于業(yè)績相對不佳、能力不適應(yīng)公司發(fā)展要求的員工，公司將會(huì)采取換崗、培訓(xùn)等方式淘汰6％-10％的員工，這個(gè)比例中包含了整個(gè)季度內(nèi)在日常工作中已經(jīng)淘汰的人員。

雖然一些被淘汰的員工條件也不錯(cuò)，但相對部門的其他同事，其考核成績差了一些。對這樣的員工，蔡老板首先在內(nèi)部安排輪崗，在公司內(nèi)部為他們尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，其次才是淘汰。蔡老板說堅(jiān)持“末位淘汰”是公司內(nèi)部為吐故納新的“自然呼吸”。

蔡老板通過采取上述四種措施，涇渭分明地將公司業(yè)務(wù)員引領(lǐng)到合適的位置上，使?fàn)I銷系統(tǒng)上下重新煥發(fā)出了新的活力。

責(zé)編／黃孝年