從Ｉｎｔｅｌ的企業(yè)文化看其用人準則

吳曉桃

記者：Intel的企業(yè)文化關鍵詞是什么？

劉婕：Intel的企業(yè)文化很獨特，她的關鍵詞有很多。我在第一時間想到的關鍵詞有下面幾個。

一是追求創(chuàng)新。從286、386開始，到486，到奔騰，到今天的雙核技術，乃至于新近提出的多核和百核的概念，從這些歷史痕跡我們可以看到，Intel始終在追求創(chuàng)新和變化。有人評價Intel是一個“在空中加油”的公司，她是永遠往前飛行的。我們今天在市場推出的一些技術，通常都是前瞻了五到七年的，甚至還為更遠的將來而作部署和研發(fā)。我們在遵循“摩爾定律”的同時還在不斷地提高半導體產品的性能，并降低它的成本。

Intel在發(fā)展的時候也在否定自己的產品，比如從奔騰Ⅱ到奔騰Ⅲ，當時有人問，奔騰Ⅱ賣得這么好，為什么非要推個奔騰Ⅲ呢？安迪·葛魯夫，也就是Intel的前任董事長，曾經說過“這是一個競爭非常殘酷的行業(yè)，你不去做，就會有人去做，你想要處于一個領先的地位，你就要勇于突破和創(chuàng)新”。

二是危機感。葛魯夫寫了一本書，叫《只有偏執(zhí)狂才能生存》。偏執(zhí)狂是直譯，其實我們更愿意說是一種惶恐，即危機感。就是要常常想到你的競爭對手，他們時時刻刻都在瞄準你，想著要超越你。在財富500強的公司中，Intel在半導體行業(yè)排第一位，在這個行業(yè)第一與第二的差距是很大的，即便是這樣，我們常常還會有危機感，覺得我們的競爭對手時時刻刻在追趕我們，我們一定要拉開差距。這也是Intel為什么會如此忙碌的原因，好像我們有做不完的事，因為大家都在不斷地超越。

三是開放式的溝通。Intel是一個民主和集中都體現(xiàn)得非常好的公司。在Intel所有新員工進來后都要接受一個培訓，叫作“建設性對抗”。在Intel發(fā)展的早期，葛魯夫請了一個咨詢公司，深入到Intel來觀察和了解我們的日常工作，然后他們得出一個結論，就是說建設性對抗非常適合Intel。比如大家有不同意見和分歧時，尤其是當下屬對上級有不同意見的時候，Intel特別鼓勵下級能夠對上級提出不同的意見。但是他的出發(fā)點一定是積極的、富有建設性的，是以解決問題為目的，而非打壓別人。對抗就是要勇于表達不一樣的想法。這樣才能讓好的想法從底層往上走，而不是從上層下來的一些方向性的指示。在培訓的時候，他們會教我們怎么去實現(xiàn)這個建設性對抗。如果你不能夠很好地把握建設性對抗，你可能會變得很粗魯，人家會認為你是在進行人身攻擊。

中國的文化比較含蓄和中庸，在開會時一般不會有人公開提出反對意見，尤其這意見是上頭的老板提出來的。西方的文化則不然，在開會時，他們希望每一個人都能夠發(fā)言，每一個人都要貢獻自己的思想，你要帶著問題來。這個開放式的溝通理念非常好，但前提是彼此互相尊重，而非擠壓別人。在實施建設性對抗時，也會遇到一些文化差異的挑戰(zhàn)。比如在日本、菲律賓、韓國等國家，建設性對抗發(fā)揮的作用就比較困難，因為他們的文化等級觀念比較強。如果能夠把握好尺度，建設性對抗是非常好的。在Intel，只要你有一個好的想法和一個好的溝通方式，你便能夠讓你的管理層聽到，而且你會看到最后結果是因為你的建議而發(fā)生了不同的變化。此時你會特有成就感。另外，Intel的組織架構也是非常扁平化的，無需每個人一層一層地向很多老板匯報。開放式溝通的目的就是希望決策能夠快一點，因為我們這個行業(yè)需要快速作決定。

四是嚴明的紀律。Intel既有民主的一面，也有集中的一面。她也很強調紀律。“無以規(guī)矩，不成方圓?！彼訧ntel還有一個文化特色，英文叫做Disagree but commit，即“我不同意，但是我承諾”。它跟建設性對抗是一個互補。建設性對抗是說我不同意，我給你一個建設性的意見。這個是在決策作出之前，大家進行充分的溝通。但是當一個決策確定了，所有團隊成員都必須服從。Disagree but commit是說我不同意，但是我保留意見，我服從，我執(zhí)行。這個執(zhí)行不光是嘴上說的執(zhí)行，而是要真的去做，能有結果拿出來。

五是強調以結果為導向。現(xiàn)在許多公司也意識到以結果為導向的重要性。“以結果為導向”并不是說只管結果不管過程，過程也要管，尤其是會影響到結果的重要過程更要管。“以結果為導向”是說用什么方法、策略去達到你的目標和結果，不是說公司規(guī)定只有這么一種方法可以做，你可以想到很多很多的路。這實際上是很靈活的。

記者：Intel對員工有哪些培養(yǎng)計劃？

劉婕：Intel對員工的培養(yǎng)計劃有很多，比如剛進公司后會有一些培訓，另外，隨著以后業(yè)務的需要，也會對員工開展一些有針對性的培訓。Intel是很鼓勵員工深造和學習的。員工在工作的同時可以到外面去上課。比如你可以申請MBA、EMBA，可以讀新聞專業(yè)，只要跟工作有關的，你都可以向老板申請。當書念完畢業(yè)后，你的學費公司全部可以報銷。在不影響日常工作的情況下，你都可以學習。比如我們的數字企業(yè)事業(yè)部的高級副總裁基辛格博士，聽說他大學還沒畢業(yè)就加入到了Intel，在他加入Intel之后，他一邊工作一邊學習，后來獲取了學士、碩士和博士學位，他后面的這些學位都是在加入Intel后拿到的，這些學費也全都是Intel出的。總之，在員工培養(yǎng)方面，英特爾是不吝投入的。

記者：Intel如何考核員工？

劉婕：在Intel考核經理和獨立貢獻者的標準是不一樣的。比如Intel會聘請外面的調查公司來定期發(fā)問卷，讓員工為他的經理打分。這些問卷至少有一百多道題，而且很具體，它實際上是在考核這個經理是否夠資格做一個管理人的經理，即People manger。這個管人的經理，他發(fā)揮的價值可能與一個專業(yè)人士是不一樣的。一個專業(yè)人士，可能只要把自己的事做好就OK了。而這個管人的經理，是一個團隊的頭，他不一定有很尖端的技術水平，但是他要懂得激勵底下的人，能夠把所有的事情讓別人很好地去完成，而不是他自己去做。當他的團隊遇到困難時，他能夠及時地作決定，不能優(yōu)柔寡斷，不能撒手不管，不能逃避責任。當團隊需要幫助時，他需要調配資源來支持他的團隊。他其實是一個支持的角色，不是管人的角色，在Intel沒有“管”的概念。Intel的每一個人都是能力很強的獨立貢獻者。Intel所謂的“管”，實際上是整合資源，調動成員自覺發(fā)揮價值。作為一個People manger，應該賦予團隊成員應有的權利，讓他們感到他們被信任、被激勵，讓他們自覺地去做，你不需要天天盯著他們，天天盯著他們反而效果不好。

記者：Intel在招聘人才時，一般以什么形式招聘？比如，內部推薦、社會招聘、校園招聘等，哪個為主或更具優(yōu)勢？另外，Intel一般招聘什么專業(yè)的人才？

劉婕：Intel一般喜歡讓內部員工來推薦他認為能夠來Intel工作的人。Intel的文化比較獨特，凡是在Intel發(fā)展得比較好的老員工，他在薦人時，一定會按照他的標準來推薦，他推薦的人應該是比較符合和認同Intel企業(yè)文化的。Intel非常講究結果，講究效率，溝通非常快，非常開放，不是每個人都能夠認同這種文化。所以,讓老員工去推薦新人來應聘，基本上就等于老員工已經幫公司篩選了一遍。當然，我們的招聘還有網上招聘、校園招聘會、人才交流會、發(fā)布招聘廣告、獵頭公司推薦、毛遂自薦等。但內部推薦是我們比較主張的，內部推薦的成功率也比其他形式的高。

Intel招聘人才的專業(yè)類型很多，比如有計算機、軟件、電子、自動化、通信等專業(yè)。但是我們也需要其他一些行業(yè)內的人才，比如開發(fā)醫(yī)療系統(tǒng)時，我們會招醫(yī)生、藥理專業(yè)的人才；開發(fā)化工系統(tǒng)時，我們會招聘一些化學方面的專業(yè)人才。我們還招過社會學家、哲學家等。招聘行業(yè)人才會根據未來的發(fā)展需要而作調整。

記者：Intel喜歡員工具備怎樣的素質和能力？

劉婕：第一，主動性。就是遇到事情是不是能夠主動地去多想一步，主動地去學習，主動地與別人溝通。Intel也很鼓勵員工主動地掌握自己職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃。公司有很多的資源，就看你能否找到這些資源為你所用。如果你不能夠主動地去挖掘，或者你按部就班地，別人讓你動一步你就動一步，那么你很快會覺得你在這個環(huán)境中是非常被動的。Intel給每一個人掌握自己職業(yè)發(fā)展的機會。你可以跟老板講你未來一到兩年的職業(yè)發(fā)展目標是什么。比如兩年后我想做這個部門的頭，或者我想去別的部門。你可以經常與老板溝通你的職業(yè)規(guī)劃。如果你不主動去提，沒有人知道你想要什么。老板們都很忙，不會特別留意到你。所以Intel很能鍛煉人的獨立作戰(zhàn)能力和主動性。用英文來說就叫drive，開車式的，你要做一個driver，一個駕駛員。你要自己駕駛和掌握方向，然后找到你要達到目的地的工具和路徑。也就是你要自己給自己鋪路。

第二，學習的能力。這個對于現(xiàn)在的大學生尤其重要，因為他們畢業(yè)后會面臨一個“畢業(yè)鴻溝”的問題。其實這個畢業(yè)鴻溝我們每個人都會面臨，只是大家可能沒有意識到。Intel曾作過一些調查，發(fā)現(xiàn)大學生到Intel工作五年后，基本上他們在大學學的知識已經陳舊了。那么這個畢業(yè)鴻溝如何彌補呢？這就需要員工有一種自我激勵的學習能力。IT產業(yè)天天在不斷變化，Intel也在不斷地否定自己舊的技術去創(chuàng)造新的技術，所以，員工一定要有學習的愿望和學習的能力。這里又涉及到主動性，這種學習沒人規(guī)定你學，也不會考試，就靠你自己。

第三，溝通能力?，F(xiàn)在的大學生都很開放，頭腦靈活，能說會道，也很會溝通。但是，工作環(huán)境中的溝通與校園中的溝通是有區(qū)別的。工作后的溝通可能是一種更多元化的溝通，需要溝通的對象更多。譬如我們每天面臨的溝通對象，有公司外面的，比如媒體、客戶、消費者；有公司內部的，比如與我們的工作會發(fā)生關系的其他部門的同事，這些同事又有不同類型的人，比如有做市場的，有做研發(fā)的，有上司，有下屬。如何與不同的對象進行不同的溝通，這就涉及到溝通能力的問題。

而且溝通一定要體現(xiàn)溝通的價值。有的人的溝通過于在乎自己，不考慮別人。你要看你的信息是否對別人有價值，你說的只是你關心的話題還是大家都感興趣的話題，你如何把你想要讓別人跟你一起做的事情變成大家都想去關注和做的事情，而不是說一味地只關注你自己，你要考慮別人。

另外，溝通時還要有亮點。因為大家都很忙，沒時間聽你長篇大論，你可能要在五分鐘內把你最想表達的核心意思說出來，讓大家一聽就立刻對你的想法感興趣。不過，這個能力不是一蹴而就的，需要長期的鍛煉和積累。

第四，視野要寬?，F(xiàn)在很多企業(yè)，都需要具備國際化視野、具備跨文化素質的人才。他們既要懂得國際上的趨勢、潮流和慣例，有非常職業(yè)化的專業(yè)技能，同時還要了解本地的特點、文化和市場。這種跨文化的人才是許多跨國公司都需要的。其實本土的公司也一樣，中國公司也要走向國際，如聯(lián)想、海爾、華為等，他們也需要國際化視野的人才。

第五，判斷能力。這種判斷能力是基于以前知識的積累，當你對公司的方方面面有了充分的了解后，這些了解可以優(yōu)化你的工作。當你遇到困難或突發(fā)事件時，你會有一個比較準確的判斷。比如加班，即使你再愿意加班，你也不可能一天24小時都用來工作，你需要睡覺，你需要跟家人在一起，你不能為了工作而冷落家人。這個時候，就涉及到一個優(yōu)先順序的問題。什么時候工作，什么時候生活，你需要作出合理的判斷和把握。假設現(xiàn)在呈現(xiàn)在你面前的有十件事，你要看看是否這十件事都需要在這個時候完成，還是說我在這個時段可以做五件事，另外五件事我換到別的時間去做，或者用不同的方式去做。要做的事情永遠比我們能做的事情多，但如何保證你的決定、你的判斷在第一時間是對的，這是一個很大的挑戰(zhàn)。