中冶集團：新板塊運動

李萬全　李文治　齊冬平

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楊長恒，現(xiàn)任中國冶金建設(shè)集團公司董事長、黨委書記，1968年畢業(yè)于西安科技大學(xué)、教授級高工、中國管理科學(xué)院資深院士、西安建筑科技大學(xué)兼職教授以及中國國情研究會終身研究員。他曾任上海寶鋼冶金建設(shè)公司黨委書記、寶鋼集團副董事長兼冶金工業(yè)部寶鋼工程指揮部常務(wù)副總指揮、冶金工業(yè)部建設(shè)協(xié)調(diào)司司長，現(xiàn)兼任中國冶金建設(shè)協(xié)會會長、中國礦業(yè)聯(lián)合會副會長、中國建筑業(yè)協(xié)會副會長、中國國際跨國公司研究會和中外企業(yè)信用聯(lián)盟副理事長、美中經(jīng)濟合作組織中國首席企業(yè)家、中國企業(yè)文化促進會副會長等職。在幾十年的工作實踐中，他積累了豐富的企業(yè)管理和工程管理經(jīng)驗，具有很強的戰(zhàn)略決策和組織協(xié)調(diào)能力，并結(jié)合工作實際不斷進行理論研究，先后發(fā)表過多篇學(xué)術(shù)論文，榮獲多項國家級和省部級科技進步特等獎和一等獎。

戰(zhàn)略創(chuàng)新引領(lǐng)著中冶集團構(gòu)筑起四大產(chǎn)業(yè)板塊，將在時空的交替變化中演繹出一個驚世駭俗的非凡，那就是中冶集團要在2010年前跨入世界500強。這正是其心有多大，舞臺就會有多大。

如果是突發(fā)奇想，那也是深思熟慮的爆發(fā)。楊長恒在2004年參加完《財富》雜志論壇后不久，毅然決然提出了中國冶金建設(shè)集團到2010年要進入世界500強且排位不低于400位的大膽設(shè)想！

不是所有人都能深諳他的戰(zhàn)略。畢竟，中冶集團下轄70多個子公司，在崗職工近10萬人。人們掐指盤算，怎么也沒算到中冶集團居然還敢在世界500強的位置上去選個座號！

或許，倒還真是不識廬山真面目。

但楊長恒的心里確成竹在胸。因為在他的錦囊妙計里，勝算的秘訣只要一一道出，就會讓人感到幸福來得太突然。

是突然，當然也是必然。自1999年中冶集團致力于脫困扭虧起，企業(yè)在市場經(jīng)濟大道上就開始一溜煙兒迅跑，營業(yè)收入從當初的125億元到2004年上升到538億元。從2005年起，楊長恒的戰(zhàn)略創(chuàng)新構(gòu)建起了集團四大產(chǎn)業(yè)板塊，新板塊飛速運動劃亮了又一個驚人數(shù)字：2005年集團主營業(yè)務(wù)收入達到了688億元。有底氣才有膽氣，因為在2005年最新公布的企業(yè)排名中，中冶集團已位列中國企業(yè)500強的第39位、中國大企業(yè)集團第25位；企業(yè)MCC品牌榮獲“中國品牌國際市場創(chuàng)新獎”和打造自主品牌方面“中國最具影響力的知名企業(yè)”稱號。今非昔比的中冶集團有膽量與實力與世界500強一爭高下！

“清醒”“糊涂”也有時

脫困、振興、提升，這三個階段的戰(zhàn)略實施一步一個臺階、一步一次飛躍，不能不說既得益于董事長楊長恒的睿智思想，也得益于他對自己的準確定位。

那還是在1999年之前，中國冶金建設(shè)集團背著沉重的歷史包袱陷身在市場競爭的旋渦里難以自拔，年虧損額上億元，企業(yè)20多萬職工加上近100萬家屬嗷嗷待哺，生存出現(xiàn)嚴重問題。楊長恒上任時第一句話就告訴總經(jīng)理：你干今天的事情，我想明天的事情。職責(zé)劃分涇渭分明。

中冶集團董事會在中央企業(yè)中成立較早。雛形的國有企業(yè)董事會猶如一艘探險航船，總是在陌生的激流險灘中尋路而進。董事長兼黨委書記，這一格局如何規(guī)范運作楊長恒總是在漸行漸進之中尋找科學(xué)之路。在大事上清醒把關(guān)，在日常事務(wù)上“糊涂不問”，這是楊長恒身為董事長給自己界定的基本準則。但有一條他會當仁不讓，那就是對關(guān)鍵的涉及全局的事情與細節(jié)具有否決權(quán)，也就是當在執(zhí)行過程中如果出現(xiàn)問題時他要過問，必要時他能夠否定。他哲學(xué)地看待決策與執(zhí)行問題。世面上流行有兩本書，一本叫《戰(zhàn)略決定成敗》，另一本叫《細節(jié)決定成敗》。這兩本書他認為應(yīng)該合起來講，就是無論戰(zhàn)略決定成敗還是細節(jié)決定成敗，其前提是決策正確與否。當決策正確時，戰(zhàn)略就決定成敗、細節(jié)就決定成敗。因此，作為董事長就是對關(guān)鍵的問題、關(guān)鍵的細節(jié)要過問、要管。他戲稱如果和尚念經(jīng)把嘴念歪了、成了歪嘴和尚念經(jīng)，那就需要管，就要把歪嘴糾正過來。如果董事長在這一點上不去把握，或者把握不好那就屬于失職。正是由于作為董事長的楊長恒在“大事”面前智掌乾坤、在“小事”面前“難得糊涂”，使中冶集團在應(yīng)對市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)中正確決策每一項大事、認真處理好每一個關(guān)鍵細節(jié)，贏得了千帆競爭中的一個又一個勝利。2005年底，中冶集團董事會工作已經(jīng)國務(wù)院國資委批準作為中央企業(yè)試點單位之一正在全面推開。

善斷“今”與“明”

今天想好明天的事，那么今天到明天如何過渡？當他從上海輾轉(zhuǎn)到京城時，思緒的海洋曾卷起千重浪。國務(wù)院各級領(lǐng)導(dǎo)的期待、企業(yè)數(shù)十萬職工及家屬的企盼，讓他深感此行使命的非同尋常。當時中冶的突出問題是虧損，企業(yè)不能扭虧脫困，一切皆“白搭”。

今天對明天的研究，大約要占楊長恒所有工作時間的50%以上。他思考的問題總是在四大范圍內(nèi)反復(fù)權(quán)衡。第一就是對企業(yè)的“捫心自問”。自己有哪些不足，有哪些想做而沒做成的事情？這是楊長恒首先考慮的事情。中冶是老牌中央企業(yè)，傳統(tǒng)優(yōu)勢自然不少，但這不是沾沾自喜的本錢，少想自己的長處，多想自己的不足，企業(yè)才有可能汲取教訓(xùn)、日臻完善。第二就是對競爭對手的“冷靜看待”。競爭對手的強項有哪些、長處在哪里，他們在哪些方面比自己強，自己如何避短揚長？第三就是“放眼世界”。搜索經(jīng)濟社會的發(fā)展機會，分析哪些是自己能做和可能做的，搜到了就要敢于去實踐。機遇是尋找和創(chuàng)造來的，決不會無故空降而來。第四就是“琢磨理論”。無論想己、想人、想社會，眼光與智慧都來自理論，因為理論是創(chuàng)新的源泉，理論決定觀念，觀念決定思路，思路決定出路。沒有理論創(chuàng)新就不會有行為創(chuàng)新。今天干什么，明天做什么？總經(jīng)理干好今天的事，算他恪盡職守；董事長想不好明天的事情就是玩忽職守。集團公司由過去的平移延伸式發(fā)展向創(chuàng)新提升式發(fā)展邁進，按理說，過去“平移延伸”成績很大，但向創(chuàng)新提升發(fā)展，有沒有可能性，可能性有多大？帶來的問題是什么？客觀上需要企業(yè)怎么辦？這就須要解決一個理論問題。因此，理論對于企業(yè)一把手來說很重要。美國人善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，他們因為學(xué)習(xí)而包容（知識豐富了），因為包容而智慧，又因為智慧而敢想，因為敢想而創(chuàng)新。而我們有的人卻反其道而行之，常常是因為學(xué)習(xí)而包容，因為包容反而變得呆了。在企業(yè)，楊長恒提倡不管你文化有多高，關(guān)鍵在于要把知識用活。他詼諧地舉例說一些相聲演員，他們的文化并不高，但是他們能把語言有效組合、靈活駕馭，不少的話如果用常人來說就沒有味，但通過他們的口說出來就產(chǎn)生了笑料，就有了效果。用活知識、科技興企，這一點楊長恒頗為看重。中冶集團在進一步完善以技術(shù)中心為龍頭的技術(shù)創(chuàng)新體系中，加大對技術(shù)創(chuàng)新的資金投入，先后取得了有色院多晶硅還原爐技術(shù)研究、寶冶建設(shè)的高爐快速安裝技術(shù)和應(yīng)用先進液壓技術(shù)吊裝大型鋼構(gòu)工藝、中冶賽迪的大型計算機分析軟件和三維設(shè)計等一批科研成果。中冶集團由此獲得國家科學(xué)技術(shù)獎推薦權(quán)，成為冶金和有色行業(yè)惟一可以企業(yè)名義推薦國家科學(xué)技術(shù)獎的單位。

今天想好“明天的事情”，正是因為楊長恒的深謀遠慮，中冶集團從1999年起只用了兩年時間就搞定了“明天的事情”，實現(xiàn)了脫困扭虧。從2001年起，楊長恒又把“明天的事”定格在“振興”上，集團用了4年時間，以主營業(yè)務(wù)收入翻兩番的佳績站到了中國大型強勢企業(yè)的前列。從2005年起，楊長恒又把“明天的事情”鎖定在攀登世界500強的高峰上，打算再用6年時間來完成這一宿愿。能否如愿我們將拭目以待，但從目前集團公司發(fā)展態(tài)勢上看，要喝慶功喜酒那只是遲早之事。

核心競爭力核心復(fù)蘇

企業(yè)核心競爭力是什么？核心競爭力的核心又是什么？搞不準這一點，企業(yè)就很難有大的作為。楊長恒對此心領(lǐng)神會。他接手中冶集團時，整個集團一盤散沙、包袱沉重、極不穩(wěn)定、問題嚴重。怎么辦？人成為整個問題的中心。

以人為本是解決人的問題的關(guān)鍵。但楊長恒對“以人為本”卻有著深刻認識。

企業(yè)講以人為本，首先追求的是價值、實現(xiàn)財富增長，如果企業(yè)僅僅為人而生存，企業(yè)就不再是企業(yè)。企業(yè)以人為本就是要用企業(yè)的目標，充分調(diào)動人的積極性，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)個人價值，用實現(xiàn)個人價值來調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性。因此，企業(yè)招員工進來，首先不是為你個人的發(fā)展而要你來的，而是讓你為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，如果你的發(fā)展方向服務(wù)不了企業(yè)發(fā)展，那就得“走人”，或者將你塑造成企業(yè)需要的人。所以，企業(yè)以人為本的根本就是使人積極、主動、創(chuàng)造性地為企業(yè)服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的目標；同時，在這個過程中個人也得到應(yīng)該得到的東西和充分的發(fā)展。企業(yè)抓以人為本，干部是重點，而干部中領(lǐng)導(dǎo)班子又是重中之重，因為領(lǐng)導(dǎo)班子的競爭力決定了企業(yè)的競爭力。企業(yè)核心競爭力是什么？就是領(lǐng)導(dǎo)班子的競爭力。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子沒有超過其它企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的競爭力，這個企業(yè)肯定就沒有競爭力。俗話說：將熊熊一窩。如果一個企業(yè)人也不錯、設(shè)備也不錯、技術(shù)也不錯，但其領(lǐng)導(dǎo)班子沒有強有力的競爭力，一樣搞不上去。那么，競爭力的強弱靠什么來維系呢？楊長恒瞄準的就是 “責(zé)任”。一個沒有責(zé)任的企業(yè)、沒有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)班子，這個企業(yè)永遠不會有競爭力，因而永遠也不會成功。由此他鎖定：企業(yè)核心競爭力的核心就是責(zé)任！責(zé)任心強、或者責(zé)任心弱、甚至沒有責(zé)任心，其差別相當大。一個再好的企業(yè)，如果責(zé)任心差了，或者沒有責(zé)任心，這個企業(yè)肯定會垮下去的，它會比弱的企業(yè)更沒有戰(zhàn)斗力。如果責(zé)任心很強，那么弱的企業(yè)可能變強，強的企業(yè)會變得更強。這方面，過去太多的經(jīng)驗教訓(xùn)沒讓楊長恒掉以輕心：抓企業(yè)就要從抓責(zé)任心入手！

要使中冶集團走出困境進而振興、提升，楊長恒出手三招，從抓“三心”開始，讓整個企業(yè)管理的落腳點都放到強化“三心”上。首先是干部的責(zé)任心。干部的思想松懈與責(zé)任感弱化，是導(dǎo)致企業(yè)陷入困境的重要原因，因此必須強化干部“責(zé)任心”，務(wù)必使每個干部盡職盡責(zé)。其次是員工的信心。企業(yè)縷縷的挫折已經(jīng)讓員工喪失了前進的信心，得過且過的現(xiàn)象普遍存在，必須努力恢復(fù)與增強他們已經(jīng)流失的“信心”，讓他們在既正視困難的同時更要看到未來的希望。其三是集團的“萬眾一心”。干群齊心、上下同心、各單位心聯(lián)心，形成全集團一盤棋思想，劍鋒所指大家就會再所不惜地向目標沖擊。

楊長恒的“三心”喚起了人心，為企業(yè)注入了新生。當董事長令箭發(fā)出之后，集團公司全面明確和落實責(zé)任目標，細化責(zé)任內(nèi)容，建立責(zé)任目標體系，堅持責(zé)任目標的挑戰(zhàn)性與可能性相結(jié)合、資源配置與責(zé)任配置相結(jié)合，不斷把增強責(zé)任目標和責(zé)任內(nèi)容、企業(yè)責(zé)任和個人責(zé)任的科學(xué)性與激勵性從高層不折不扣地幅射到基層，把責(zé)任分解與配置推向科學(xué)合理的縱深。一時間，“責(zé)任如山”在中冶人心里扎下了營盤。數(shù)年間的風(fēng)雨兼程，中冶人艱辛地踐行“責(zé)任”內(nèi)涵，逐漸品嘗到了這一內(nèi)涵帶給企業(yè)如蜜般的甜頭。中冶集團的經(jīng)濟規(guī)模與競爭力從2000年“225家最大全球承包商”排名79位，到2001年上升為68位、2002年上升為58位，到2005年站在了第27位的輝煌處。中冶集團由此榮獲方圓標志認證中心評選的“管理優(yōu)秀獎”，同時還獲得國家有關(guān)部門或團體頒發(fā)的“2005年度全國和諧勞動關(guān)系優(yōu)秀企業(yè)”、“中國企業(yè)文化建設(shè)示范基地”和“中國十大文化推動力企業(yè)”以及“中國企業(yè)文化十大最具影響力企業(yè)（榜首）”榮譽稱號。

“攤大餅”豈能一成不變

楊長恒有個形象的比喻，他把過去幾年中冶集團的快速發(fā)展比喻成“攤大餅”。過去，國有企業(yè)由于體制機制的歷史原因，本身優(yōu)勢如休眠的刺猬，雖有攻擊能力卻沒有伸展開來、發(fā)揮出來。楊長恒的到來，其重要絕招就是運用規(guī)模效益戰(zhàn)略，將面團發(fā)酵后用“趕面棒”一一鋪開，“平移延伸”，先把企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模做起來，以規(guī)模效益突破發(fā)展“瓶頸”。但是這種“攤大餅”的發(fā)展是有局限的，因為面團雖越攤越大，但卻越攤越薄，當攤到極限時就會破裂。企業(yè)發(fā)展如斯。要解決這個問題，務(wù)必重新考慮發(fā)展模式。

創(chuàng)新提升式發(fā)展模式被集團公司提到了重要的議事日程。

中冶作為中央企業(yè)，其潛力與實力無可厚非，但力往哪兒使、勁往何處出？如果按部就班企業(yè)肯定沒有前途，倘若一味好高騖遠那只是一場美夢，必須結(jié)合中冶實際創(chuàng)新發(fā)展模式。而創(chuàng)新的結(jié)果是提升，既要實現(xiàn)能力上的提升，又要實現(xiàn)發(fā)展層次上的提升，沒有這種提升，創(chuàng)新即便再新最多只能是穿新鞋走老路罷了。

2003年9月，在寧波召開的中冶集團管委會第五次會議上，楊長恒提出了由平移延伸式發(fā)展向創(chuàng)新提升式發(fā)展轉(zhuǎn)變的重大決策，以創(chuàng)新提升作為集團發(fā)展的發(fā)動機，以做強做大、持續(xù)發(fā)展為基本戰(zhàn)略，以長富久安的共同愿景引領(lǐng)全集團走向新時代。2004年，集團公司步入發(fā)展首年，結(jié)構(gòu)調(diào)整進入深層次領(lǐng)域。2005年集團建立起了以四大板塊為支撐的發(fā)展新模式。

發(fā)展靠創(chuàng)新牽引，創(chuàng)新憑觀念領(lǐng)航，觀念創(chuàng)新加正確決策，就等于戰(zhàn)略創(chuàng)新。楊長恒以2010年集團進入世界500強為共同愿景向全集團發(fā)起了沖鋒號。

觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、功能創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、人力創(chuàng)新和文化創(chuàng)新為主要內(nèi)容的創(chuàng)新體系支撐著“四大板塊”新模式迅速向國際國內(nèi)市場伸展開來。

中冶的“四大板塊”，把“EPC工程總承包”、“資源開發(fā)”、“技術(shù)裝備制造”和“房地產(chǎn)開發(fā)”與自身實力和社會資源有機地結(jié)合起來，追求從過去完全依賴市場發(fā)展轉(zhuǎn)向自主開發(fā)、主動出擊的新的發(fā)展模式上，力求增強集團公司更大的競爭能力與贏利能力。

在“EPC工程總承包”這一塊，集團公司將收縮拳頭使之伸展有力，以改變結(jié)構(gòu)、提高科技含量和經(jīng)濟附加值為出發(fā)點，其收入規(guī)模進一步做大，并增強適應(yīng)市場能力和持續(xù)發(fā)展能力。具體戰(zhàn)略是：提高非鋼工程比例；提高海外市場比例，要由現(xiàn)在的3%提高到20%左右；努力尋找并躋身新行業(yè)的工程市場；加強工程中的資本運作，豐富經(jīng)營方式；增大工程服務(wù)、工程咨詢等內(nèi)容；供應(yīng)鏈的縱向延伸與橫向拓寬相結(jié)合等。將“工程”這一塊蛋糕做到800億元規(guī)模。

在“資源開發(fā)”這一塊，集團公司將加大投入力度，把它做成中冶棟梁產(chǎn)業(yè)。目前中冶在境外開發(fā)的金屬及非金屬礦山，已經(jīng)擁有數(shù)十億噸的礦產(chǎn)資源；在緬甸、俄羅斯投資的紙漿業(yè)，將彌補國內(nèi)紙漿需求的部分缺口。這一系列項目的開發(fā)實施，將使中冶集團指日可待地坐上中國黑色和有色金屬資源企業(yè)的頭把交椅，成為中國資源類企業(yè)的排頭兵。

在“技術(shù)裝備制造”方面，中冶汲取了過去“一次性制造安裝后再無第二次業(yè)務(wù)”的經(jīng)驗，力求在自主開發(fā)上形成拳頭品牌，并努力使其產(chǎn)業(yè)化；尤其對核心部件的制造、技術(shù)總成和關(guān)鍵的非標設(shè)備制造，力圖使之凸顯個性。這樣，集團既抓總成，又抓開發(fā)和成套采購，形成一條完整的供應(yīng)鏈，如此既保護了知識產(chǎn)權(quán)，又推進了技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，大大降低了成本，增強了產(chǎn)品競爭力。屆時，集團將躋身中國最大裝備制造企業(yè)行列。

而在“房地產(chǎn)開發(fā)”上，中冶將借助企業(yè)在規(guī)劃、設(shè)計、施工及相關(guān)服務(wù)方面的優(yōu)勢，并整合其它社會資源，組建了由京津唐地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)資源整合而來的中冶新奧房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，成為集團一級子公司。隨后，集團又穩(wěn)步推進房地產(chǎn)板塊全國化戰(zhàn)略，相繼組建了中冶新奧（南京）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和中冶新奧（武漢）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，上海、西南等地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)也正在穩(wěn)步推進。集團力爭在今年進入全國房地產(chǎn)開發(fā)前10強，到2010年，進入全國前3強。

中冶集團“四大板塊”的全部到位啟動，將徹底改變企業(yè)昔日在狹小市場上單打獨斗的發(fā)展格局，企業(yè)抗風(fēng)險能力大大增強。按楊長恒的說法，社會發(fā)展需要科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)，企業(yè)發(fā)展也必須遵循科學(xué)發(fā)展觀思想，離開了這條真理企業(yè)就不可能有大發(fā)展。事實上，中冶集團這些年來一直踐行這一觀點，變壓力為動力，變動力為主動，變腐朽為神奇。2005年，全集團資產(chǎn)總額同比增長29%，達540億元，凈資產(chǎn)同比增長33%，從業(yè)員工勞動生產(chǎn)率由過去不到7萬元上升到70萬元，實現(xiàn)利潤超過年計劃159%，利潤增長速度在資產(chǎn)總額超過500億元的中央企業(yè)中位居前列。

社會責(zé)任“走出去”

內(nèi)河“淡水魚”必須游向大海，成為暢游五洲、咸淡皆適的“兩水魚”，這是楊長恒在講到中冶集團實施“走出去”戰(zhàn)略時的一句笑談。中冶不能困于內(nèi)陸的狹窄之區(qū)，其觸角必須伸向國門外。而國外天高海闊的市場何處下手？楊長恒把眼光聚焦到了資源豐富、市場潛力巨大、發(fā)展前景看好的亞非拉地區(qū)。

事實上，資源相對貧乏的中國，只有通過國際間的經(jīng)濟合作，打造穩(wěn)定的資源基地，建立相對穩(wěn)定的資源供應(yīng)渠道，才能確保國家的經(jīng)濟需求與發(fā)展，也有利于促進資源所在國家的發(fā)展。楊長恒深諳國家“走出去”戰(zhàn)略的思想和實施經(jīng)濟外交政策的內(nèi)核，感受到了作為一個企業(yè)務(wù)必要為國家分擔政治經(jīng)濟憂愁的負擔，承擔起義不容辭的社會責(zé)任。

中冶集團是集科研開發(fā)、咨詢設(shè)計、設(shè)備制造、施工安裝、進出口貿(mào)易及相關(guān)技術(shù)服務(wù)等于一身的完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，所具備的優(yōu)勢有能力開展國際經(jīng)濟合作，所承擔的社會責(zé)任促使他們務(wù)必考慮項目所在國人民的利益，并給他們帶來看得見摸得著的好處，從而贏得對方認可與信賴，使合作成為可能。中冶的六大優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：一是具有多專業(yè)、跨行業(yè)的業(yè)務(wù)特點；二是建立了一整套具有中國特色的企業(yè)文化體系為支撐的科學(xué)管理機制和制度，具有最能吃苦、組織性最強、最守時和最能顧全大局的作風(fēng)；三是成本較低，具有價格競爭優(yōu)勢；四是有人力和智力資源優(yōu)勢，在公司9萬多員工中，近5萬是管理及技術(shù)人員；五是有以龐大的國內(nèi)市場需求為依托；六是有政策優(yōu)勢，政府將在融資以及其它政策方面給予大力支持。

集團公司在巴布亞新幾內(nèi)亞投資6.7億美元并控股85%的鎳鈷礦，是中國目前在境外投資的最大工業(yè)項目，每年可向國內(nèi)提供3.2萬噸金屬含量鎳（約占目前進口量的一半）和3000噸左右的鈷；在巴基斯坦租賃經(jīng)營的山達克銅金聯(lián)合企業(yè)，一年就可向國內(nèi)輸送1.5萬噸銅；在緬甸投資建設(shè)的堪稱該國現(xiàn)代化水平最高的紙漿廠，受到緬甸政府和人民的高度贊揚，其產(chǎn)品返銷國內(nèi)，供不應(yīng)求；集團公司還將開發(fā)俄羅斯遠東地區(qū)，投資20億元興建一個年產(chǎn)30萬噸的木漿廠。這些企業(yè)不但為當?shù)亟鉀Q了大量就業(yè)人員，還增加了所在地豐厚的經(jīng)濟收入。對于這種投資開發(fā)，中冶通過互利合作、優(yōu)勢互補，為他國資源出口提供市場，促進了雙邊經(jīng)貿(mào)合作，為人民就業(yè)提供機會，為當?shù)厣鐣M步和改善人民生活創(chuàng)造了條件，給當?shù)貒鴰砹司薮蟮暮锰?，因此，這一系列合作受到了項目所在國歡迎。2005年3月，當楊長恒代表中冶集團與巴布亞新幾內(nèi)亞當?shù)卣灱s時，受到了其總理邁克·索馬雷以特別貴賓的方式給予的熱情接待。在南太平洋地區(qū)，中冶集團還積極與當?shù)卣推髽I(yè)進行多項合作，從側(cè)面遏制了臺灣勢力在這一地區(qū)的滲透和拉攏。對此，楊長恒態(tài)度十分鮮明：企業(yè)不能只做講錢的“經(jīng)濟動物”，應(yīng)該更多地考慮國家利益，擔負起更多的社會責(zé)任。中冶集團的“走出去”行動成為中國企業(yè)走向海外的開路先鋒和成功典范。

實施“走出去”戰(zhàn)略，設(shè)計、研發(fā)實力是重要支撐。中冶集團在有色金屬研發(fā)上過去一直是“短板”，要走出去必須突破這一瓶頸。今年1月，中冶集團將實力雄厚的中國有色金屬研究總院納入麾下，成立了中國恩菲工程技術(shù)公司，為中冶集團大舉進攻全球有色金屬開發(fā)市場奠定了技術(shù)與人才基礎(chǔ)。2005年，集團公司新簽海外工程合同金額14億美元，同比增長62%，創(chuàng)造了集團歷史的最好水平。

進軍世界500強，楊長恒在“戲法人人會變，奧妙各有不同”之中似乎領(lǐng)略到了修身、治企、平天下的奧妙。即便在面對獲得的“中國品牌國際市場十大杰出人物”、“中國自主品牌建設(shè)十大領(lǐng)軍人物”、“中國十大功勛企業(yè)家”、“十大中華經(jīng)濟人物”、“中國企業(yè)文化十大風(fēng)云人物”等諸多榮譽時楊長恒依然心若止水，因為他深知：山外有山，天外有天。事物運動沒有停息，中冶四大板塊運動仍將快馬加鞭！

（責(zé)任編輯：晶 晶）