工行：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路

歐　陽　王　魯

管理制度的變革如果缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)營創(chuàng)新的陪伴，顯然是沒有意義的。伴隨著內(nèi)部治理的深沉步伐，工商銀行的業(yè)務(wù)拓展模式如影相隨，悄悄跟進。在工行如今的業(yè)務(wù)盤子里，傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)已經(jīng)無法扮演獨領(lǐng)風(fēng)騷的角色，小企業(yè)金融、零售金融、中間業(yè)務(wù)逐漸成為新寵，工行人也已經(jīng)不再滿足于在國內(nèi)業(yè)務(wù)的競爭中唱主角，他們已習(xí)慣于在國際舞臺上闖天下。正如工行人選擇了正確的改制方向一樣，工行人找準(zhǔn)了正確的業(yè)務(wù)拓展坐標(biāo)。

做小企業(yè)金融的先行者

博弈論里有一個先行者得益規(guī)則，說的是在競爭中，搶先行動者往往能夠爭得先機，贏得優(yōu)勢。在前幾年國有銀行被經(jīng)營不善的國有企業(yè)拖得疲憊不堪的時候，長期以來對中小企業(yè)不屑一顧的眾銀行紛紛向中小企業(yè)伸出了橄欖枝。2003年，工商銀行通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，按通行的企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，“中小企業(yè)”戶數(shù)占全國企業(yè)戶數(shù)的絕大多數(shù)，銀行貸款客戶的99％也都是“中小企業(yè)”。由于對象范圍過于寬泛，使銀行在支持中小企業(yè)時認(rèn)不準(zhǔn)家門，致使政策難以落實到最需要的企業(yè)。為此，工商銀行在全國金融系統(tǒng)率先提出單獨定義“小企業(yè)”，并在精細劃分的基礎(chǔ)上將小企業(yè)作為獨立的金融服務(wù)對象?；趯π∑髽I(yè)的定義，工行人對小企業(yè)的信用狀況和風(fēng)險特點的認(rèn)識也越來越明晰，并已經(jīng)初步形成專門針對小企業(yè)的信用評估體系。

針對小企業(yè)抗風(fēng)險能力差、生命周期短的特點，工商銀行一改以往過多依賴企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)和定量評價的做法，將定性與定量評價置于同等重要的地位，并將擔(dān)保能力評價作為重要的評價內(nèi)容首次引入到評價體系中。由此，形成了以擔(dān)保能力評價為中心，突出企業(yè)的信用狀況和所處經(jīng)濟環(huán)境評價的體系。這樣，既充分考慮了小企業(yè)的成長性、效益性特點，又注重其經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險評價，使信用等級能夠合理地反映小企業(yè)的信用狀況和償債能力。

為避免信息不對稱而導(dǎo)致的評級結(jié)果失真，在資料搜集方面，除了企業(yè)正式的財務(wù)報表、商業(yè)計劃或各類書面文件外，工商銀行更加注重現(xiàn)場調(diào)查，注意收集非財務(wù)信息和軟信息。通過深入小企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和銷售現(xiàn)場實地調(diào)查和與借款企業(yè)管理人員交流等方式，評級人員了解借款人的經(jīng)營動態(tài)和資信情況，從多方面、多渠道收集有關(guān)借款企業(yè)及其經(jīng)營者家庭收支和信用情況的第一手信息，盡量減少借貸雙方的信息不對稱，保證對客戶進行全面、客觀的評價。

根據(jù)不同經(jīng)營狀態(tài)小企業(yè)的特點，工商銀行的評級辦法中將小企業(yè)劃分為經(jīng)營期不滿一年的小企業(yè)、經(jīng)營期在一年以上的新開戶小企業(yè)、經(jīng)營期在一年以上的非新開戶小企業(yè)三類，針對每一類企業(yè)的風(fēng)險暴露點不同，制定了不同的評價內(nèi)容和風(fēng)險影響權(quán)重。在對以上三類客戶的信用等級進行劃分時，根據(jù)各類客戶的風(fēng)險程度不同，分別設(shè)定第一和第二類客戶共有八個等級，最高只能為A＋級：第三類客戶共有十個等級，最高為AA級。

針對小企業(yè)辦理信貸業(yè)務(wù)金額較小、時間要求較高的特點，工商銀行實施了高效率低成本的評級管理方式，通過減少評級審批環(huán)節(jié)大大提高了評級效率。除了總行不參與評級的審查和審定工作外，要求各一級分行也相應(yīng)減少審批權(quán)限，縮短評級流程。

為提高評級效率，保證評級質(zhì)量，進行數(shù)據(jù)積累，工商銀行還專門開發(fā)了小企業(yè)評級系統(tǒng)，實現(xiàn)了評級操作和管理電子化。流程電子化的實施保證了客戶的基本情況、財務(wù)資料、定性判斷等基本信息都能夠逐期記錄在案，同時所有的審批結(jié)論、審批意見都形成了電子化文檔。簡化的評級流程和高效的評級管理方式不僅大大減少了評級時間，有效提高了小企業(yè)信貸審批效率，還節(jié)約了管理成本，為小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的順利開展打下了堅實的基礎(chǔ)。

小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)主要集中在基層支行，為提高業(yè)務(wù)效率，工商銀行對業(yè)務(wù)流程進行了大膽創(chuàng)新。根據(jù)不同支行的經(jīng)營管理水平轉(zhuǎn)授一定的審批權(quán)限，最高的可達一級分行的50％。對建立信貸關(guān)系、評級、授信、抵押物評估、審批等主要信貸業(yè)務(wù)操作流程進行整合改造，對分支行及部門職能進行重新定位和分工，大大縮短了小企業(yè)從申請到發(fā)放貸款的時間。對提供低風(fēng)險擔(dān)保的流動資金貸款、銀行承兌匯票等業(yè)務(wù)建立“綠色通道”，即申請即辦理，提高融資效率。

在拓展小企業(yè)金融的道路上，工行人已經(jīng)走出了很遠。工行人發(fā)展小企業(yè)金融早已不是權(quán)宜之計，而是一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變在在數(shù)字方面已小有收獲：截至2005年9月末，工商銀行全行有融資余額的小企業(yè)3萬多戶，貸款余額684億元，比年初增加186億元，增長勢頭良好，不良率為2．14％，處于較好的水平。今年1至9月，全行累計向小企業(yè)發(fā)放貸款1000多億元。工行近年來拓展的小企業(yè)客戶中非公有制客戶占比達80％。2005年7月末，江蘇、上海、浙江、寧波、蘇州分行小企業(yè)貸款比年初增加108億元，占全行小企業(yè)貸款增量的133％，不良率僅0．19％。

永遠做老百姓身邊的銀行

在中國的眾多城市，老百姓都能看到“工商銀行，您身邊的銀行，可信賴的銀行”這樣的廣告牌，如此富有人情味的廣告詞老百姓也的確愿意聽。不過，凡事往往是說起來容易，做起來難。近幾年來，工行在“做”字上付出了不少也收獲了不少，其業(yè)務(wù)已由過去單一的儲蓄業(yè)務(wù)發(fā)展成為包括儲蓄存款業(yè)務(wù)、個人中間業(yè)務(wù)和個人消費信貸業(yè)務(wù)在內(nèi)的多元化業(yè)務(wù)體系。

自2000年起，工行首先從北京分行開始，開設(shè)老百姓頗為需要的金融超市，即理財中心，目前遍布全國各地的理財中心已達3000余家．理財中心將為百姓提供一般儲蓄網(wǎng)點辦不了、具有特殊要求的6大類20多個產(chǎn)品的服務(wù)。

2001年，工行開始向零售銀行轉(zhuǎn)型的時候，其網(wǎng)點的經(jīng)營模式很落后。個人金融部陳曉燕總經(jīng)理這樣描述其狀況：“一字排開的柜臺、一視同仁的服務(wù)、千篇一律的產(chǎn)品、眉毛胡子一把抓的推銷?！边@樣的架構(gòu)顯然不是以客戶為中心，而是以產(chǎn)品為中心。就是從這年開始，越來越多的工行網(wǎng)點開始分柜，打掉部分現(xiàn)金柜，開設(shè)低柜，從事理財服務(wù)。在收縮現(xiàn)金柜的同時，仍然有大量的客戶還在涌向工行做簡單的現(xiàn)金交易。于是，設(shè)立自助區(qū)，將客戶向自助渠道分流隨之鋪開。細分客戶需求，實行區(qū)分服務(wù)正是從此時開始的。從此后工行的許多網(wǎng)點實行了分區(qū)服務(wù)，根據(jù)不同客戶的需求設(shè)立理財區(qū)、現(xiàn)金區(qū)、咨詢區(qū)、自助服務(wù)區(qū)等不同的服務(wù)區(qū)。網(wǎng)點分柜、分區(qū)的改造給工行零售業(yè)務(wù)帶來的最大改變是“騰出”了可以與客戶直接溝通、提供面對面服務(wù)的人員。在這批“騰出”來的人中，誕生了工行的第一批客戶經(jīng)理、第一批大堂經(jīng)理。

伴隨著科技創(chuàng)新的步伐，2003年12月18日，工行以“金融@家”為品牌的新一代個人網(wǎng)上銀行正式在全國范圍內(nèi)推出，在通過采用智能芯片(USBKey)硬件加密成功解決了業(yè)界和客戶最為關(guān)心也是世界范圍內(nèi)的難題——安全問題的同時，也標(biāo)志著工商銀行的個人金

融業(yè)務(wù)從以柜面服務(wù)為主的傳統(tǒng)服務(wù)渠道向以“機構(gòu)＋鼠標(biāo)”的立體式、全方位服務(wù)渠道的全面轉(zhuǎn)型。在這種全新服務(wù)模式下，電子銀行渠道將成為工行處理交易、提供服務(wù)和開展?fàn)I銷的重要渠道。同時電子銀行和網(wǎng)點機構(gòu)又有合理分工，電子銀行重點發(fā)展自助式的中間業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)和信息業(yè)務(wù)，而機構(gòu)柜面則主要通過銀行員工人才資源優(yōu)勢，為優(yōu)質(zhì)客戶提供個人理財?shù)热轿环?wù)，并提升服務(wù)質(zhì)量，從而吸引并保持優(yōu)質(zhì)客戶，銷售個性化的高附加值的產(chǎn)品。在這種“機構(gòu)＋鼠標(biāo)”的戰(zhàn)略模式指導(dǎo)下，近年來工商銀行不斷拓寬營銷渠道，在優(yōu)化網(wǎng)點資源配置、提高實體網(wǎng)點服務(wù)效率和效益的同時，將現(xiàn)代信息技術(shù)與銀行服務(wù)相結(jié)合，努力拓寬服務(wù)渠道，大力發(fā)展方便、快捷、適應(yīng)個性化需求的虛擬銀行產(chǎn)品。目前，工商銀行自動柜員機(ATM)裝備量達到1．8萬臺，POS8萬臺，電話銀行、網(wǎng)上銀行的交易量在國內(nèi)同業(yè)中遙遙領(lǐng)先，形成一個完整的電子銀行立體服務(wù)體系，客戶安坐家中就可以辦理幾乎全部的主要銀行業(yè)務(wù)，使這些標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的效率大大提高，滿足了客戶對日常性的、頻繁發(fā)生的銀行服務(wù)的需要，提升了工商銀行個人金融服務(wù)的品質(zhì)。

向國際化大銀行邁進

隨著內(nèi)部治理的縱深化和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的多元化，工行人在國際舞臺“稱英豪”的愿望越來越強烈。事實上，早在上個世紀(jì)80年代中旬，工行人就把眼睛瞄上了國際舞臺。時至今日，我們可以清晰分辨出工行人近20年來的機構(gòu)擴張軌跡。第一步，組建中外合資銀行。1985年參與設(shè)立了中國第一家中外合資銀行——廈門國際銀行，1992年與法國巴黎銀行合資設(shè)立了上海巴黎國際銀行，1993年在深圳合資組建了華商銀行，1996年又與韓國第一銀行合資設(shè)立了青島國際銀行?，F(xiàn)在看來，合資銀行對于工商銀行培養(yǎng)人才和引進國外商業(yè)銀行的先進管理經(jīng)驗起到了重要作用，而且經(jīng)過十幾年的發(fā)展合資銀行經(jīng)營也取得了不少成績。但隨著我國對外開放水平的不斷提高，合資銀行這種經(jīng)營形式的局限性也越來越明顯。

為此，工商銀行在積極推進跨國經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，按照有進有退、突出發(fā)展重點、優(yōu)化資源配置的原則，逐步退出了合資銀行的經(jīng)營，而將重點轉(zhuǎn)向打造自己的境外機構(gòu)版圖。從1992年在新加坡設(shè)立第一家境外代表處(次年升格為分行)以來，經(jīng)過十余年的努力，先后在各主要國際金融中心通過設(shè)立、參資持股和控股等方式擁有了數(shù)十家分支機構(gòu)，構(gòu)筑了批發(fā)與零售銀行業(yè)務(wù)、投資與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)并舉的綜合銀行服務(wù)體系。

從2000年始，工商銀行的海外機構(gòu)的擴張又邁出了關(guān)鍵性的第三步即從單一設(shè)立分支機構(gòu)，到與并購擴張并舉，特別是通過在香港地區(qū)的一系列資本運作，工商銀行境外業(yè)務(wù)實力從整體上得以顯著提升，業(yè)務(wù)規(guī)模成倍增長，機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)快速擴張。2000年7月，工商銀行成功收購香港友聯(lián)銀行，并成功改組為中國工商銀行(亞洲)有限公司(簡稱“工銀亞洲”)，2001年7月，工商銀行整合香港分行與工銀亞洲，重新定位了工銀亞洲和香港分行的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。工銀亞洲利用工商銀行內(nèi)地的網(wǎng)絡(luò)、客戶基礎(chǔ)、資金實力、清算系統(tǒng)等資源優(yōu)勢，與內(nèi)地機構(gòu)攜手拓展境外市場，為客戶提供跨地域的一體化服務(wù)，很快成為工商銀行實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的龍頭、資本市場運作的平臺和境外業(yè)務(wù)的旗艦。2003年12月，工銀亞洲收購了比利時富通集團在香港的華比富通銀行，規(guī)模進一步壯大，分行網(wǎng)絡(luò)增至42家，在香港銀行業(yè)中按總資產(chǎn)排行升至第6位。這是中國銀行業(yè)在境外收購歐資銀行的第一個案例，收購行動獲得了市場的普遍認(rèn)可，工銀亞洲股價因此大幅攀升。此外，工商銀行還與世界各國的許多金融機構(gòu)建立了廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系，截至2005年9月末已同全球110個國家的1093家銀行建立了代理行關(guān)系，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已延伸至世界各地。

工行人明白，機構(gòu)擴張不是目的而是拓展業(yè)務(wù)的手段。在境外機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)快速擴張的同時，工商銀行各境外營業(yè)機構(gòu)及時把握行業(yè)政策，努力開拓重點客戶，有選擇地加強在公用設(shè)施、制造、電力、郵電、通訊、金融、和房地產(chǎn)等行業(yè)的客戶營銷和信貸投放，各項業(yè)務(wù)綜合收益和市場影響力不斷提升。在香港地區(qū)，工商銀行成功牽頭組織了東深供水項目銀團貸款，并積極參與了香港長江集團、新鴻基、香港電話有限公司、招商局集團、香港機場管理局等一系列本地客戶的銀團貸款。在韓國，工商銀行與現(xiàn)代集團、三星集團、LG集團、浦項制鐵等大型跨國公司在貿(mào)易融資、貸款承諾方面建立了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。在歐洲，工商銀行參與了法國電信一級市場銀團貸款，并與大眾、奔馳、西門子、德國電信、BOSCH、法國DIOR等知名公司在貿(mào)易結(jié)算、銀團貸款及在華業(yè)務(wù)咨詢方面進行了廣泛合作。

如同國內(nèi)業(yè)務(wù)一樣，工行的國際業(yè)務(wù)也離不開科技先行的步伐，諸如海外數(shù)據(jù)中，電子化管理等等，借助于科技力量的支持，工行在境外相繼推出“預(yù)結(jié)匯匯款”“歐元中國通”、“中韓存匯通”等業(yè)務(wù)，還發(fā)揮內(nèi)外聯(lián)動的優(yōu)勢創(chuàng)立了“全球快匯”品牌，擴大了工行在國際市場的影響力，并帶來了新的利潤增長點。

海外兵團雖然散居世界各地，如果缺乏統(tǒng)一管理，諸機構(gòu)很容易各自為政，難以發(fā)揮整體合力。工行對境外機構(gòu)的管理目標(biāo)是“垂直管理、協(xié)調(diào)統(tǒng)一”。2004年工商銀行在國際業(yè)務(wù)部內(nèi)組建境外機構(gòu)管理部，作為落實跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的牽頭組織部門、境外機構(gòu)的歸口管理部門，以及協(xié)調(diào)行內(nèi)各部門加強境外機構(gòu)管理、組織和推動境內(nèi)外業(yè)務(wù)聯(lián)動的樞紐。在業(yè)務(wù)層面，2004年以來，工商銀行先后制定和完善了境外機構(gòu)經(jīng)營管理，境外信貸業(yè)務(wù)評級、授信和審查審批等一系列制度和辦法，通過對境外機構(gòu)風(fēng)險管理委員會的設(shè)置與運作，完善了風(fēng)險管理的組織架構(gòu)與運作機制；通過強化內(nèi)部控制，引導(dǎo)境外分行建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和運作機制，形成較為健全、相互支持、相互制約的管理控制體系：通過細化各類業(yè)務(wù)管理辦法，將風(fēng)險控制融合落實到業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，通過改進激勵機制，完善對境外機構(gòu)的績效考評辦法，實現(xiàn)對境外機構(gòu)的全面、公正考核；通過不斷改進境外分行授權(quán)管理及業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，引導(dǎo)境外機構(gòu)科學(xué)調(diào)整經(jīng)營策略，實現(xiàn)良性發(fā)展。同時，工行致力于建立健全境內(nèi)外機構(gòu)內(nèi)部控制體系，加大了對境外機構(gòu)各種經(jīng)營風(fēng)險的管理和監(jiān)控，逐步將境外業(yè)務(wù)納入全行統(tǒng)一規(guī)范管理。

多年的國際化戰(zhàn)略已經(jīng)碩果累累：截至2005年9月末，工商銀行已經(jīng)擁有16家境外機構(gòu)，其中分行8家、全資子銀行3家、控股公司2家、代表處3家，境外分支機構(gòu)總數(shù)已達100家。截至2005年9月末，中國工商銀行境外機構(gòu)資產(chǎn)總額已經(jīng)達到229億美元，占到工行全部外匯資產(chǎn)的32．8％。2005年前三季度，工行境外機構(gòu)實現(xiàn)賬面利潤(撥備后稅前利潤)總計10464萬美元，同比增長14．8％。截至2005年9月末，按五級分類口徑統(tǒng)計，工行境外機構(gòu)不良貸款率僅為0．92％，呆賬準(zhǔn)備金余額16513萬美元，撥備覆蓋率達128．4％。今年前三季

度，工行境外機構(gòu)就實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入6089萬美元，占到營業(yè)凈收入的21．6％。

編后語：

工行的準(zhǔn)備與工行的幸運

2005年10月28日，是工行歷史上又一個里程碑式的日子，中國工商銀行成為中國工商銀行股份有限公司，從而朝著公開上市公司邁出了關(guān)鍵性的一步。工行得到注資到股份有限公司成立只用了6個月另1 0天的時間，對此新任行長楊凱生先生的評論是：“工行股份制改造能在這么短的時間內(nèi)完成既得益于有關(guān)各方這幾個月來的努力工作，更得益于工行人這些年來所打下的扎實基礎(chǔ)。”每一個了解工行的人、每一個工行人都會認(rèn)為楊凱生的這番表白是發(fā)自內(nèi)心的。

早在十年前，甚至五年前，我們都無法想象工行今天的模樣，無法想象工行的股改能這樣順利。數(shù)年以前，工行作為國內(nèi)最大的商業(yè)銀行，曾經(jīng)留給人們的是一幅高高在上、不圖進取的壟斷企業(yè)的形象，曾經(jīng)好長時間工行一直不知所措、無可奈何地讓自己的地盤被別的銀行搶走，總是處于被動的防守地位，曾幾何時，工行這個曾擁有50多萬員工的龐然大物總是忙于處理各種各樣的案件。然而，這一切卻在悄悄發(fā)生改變。今天，工行的科技水平、網(wǎng)上銀行、信貸管理信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)大集中都是被業(yè)內(nèi)所稱道的。變化來自內(nèi)部改革，正是這些構(gòu)成了工行今天改革的基礎(chǔ)。

雖然工行的內(nèi)部改革始于1997年的集約化經(jīng)營經(jīng)營，但更根本的變化發(fā)生在2000年以來。2000年1月，姜建清出任中國工商銀行行長。這位從基層行干起，又有海外經(jīng)驗的管理學(xué)博士，一步一步地探索工行的改革與發(fā)展之路。姜建清及其團隊當(dāng)時也許沒有想到，國有銀行按照今天的這種模式改革，是出于一位職業(yè)銀行家的職業(yè)道德，出于一位共產(chǎn)黨人的責(zé)任，來推動這些并不討好、又要花錢甚至帶來個人風(fēng)險的各項內(nèi)部改革。

從2000年開始，人力資源改革、信貸管理信息系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)大集中、全面成本管理、內(nèi)控體制與內(nèi)部審計體制改革等，一項項內(nèi)部改革都有序地得以推進。

工行是幸運的，因為有姜建清等這樣一批不遺余力、謀求發(fā)展的領(lǐng)頭人。工行所做的這些改革哪一項不是難啃的硬骨頭，哪一項不是充滿風(fēng)險的改革，哪一項不是直接觸動人的利益、討人罵的改革?姜建清及其領(lǐng)導(dǎo)層本可以不去冒這個風(fēng)險、本可以安安穩(wěn)穩(wěn)地抓一下業(yè)務(wù)、本可以做一些維持報表好看的游戲，安安穩(wěn)穩(wěn)地等著國家的尚方寶劍和國家的注資。然而，姜建清卻沒有這樣做，而是堅定地選擇了這條充滿風(fēng)險的改革之路。

工行是幸運的，工行如果沒有這幾年的改革與業(yè)務(wù)發(fā)展，那么國家注資來改革的難度就會更大，不良資產(chǎn)率就會更高，股份制改革可以因此推遲，工行就可能錯過本輪改革的歷史機遇。如果再晚幾年改革，改革的成本可能更高。

工行是幸運的，幸運的是2000年以來，姜建清一直領(lǐng)導(dǎo)著工行，從而他的著眼于長遠、重在打基礎(chǔ)的各項改革才有可能義無反顧地得以持續(xù)推進。如果姜建清先生在推動其內(nèi)部改革的中間被宣布另有任用，那么很難說還會有今天這樣的局面。

工行人是幸運的，幸運的是工行擁有這么多無私奉獻、推動改革進程的優(yōu)秀員工，這幾年與工總行打交道的人無不稱贊總行人的素質(zhì)和敬業(yè)精神。加班加點，已經(jīng)成了這些年工行人的正常生活狀態(tài)。

工行人是幸運的，幸運的是許多曾經(jīng)的工行人為了工行的事業(yè)、工行的改革大局，選擇了離開、選擇了奉獻，如果沒有他們顧全大局的精神，諸多內(nèi)部改革可能會夭折。

工行人是幸運的，他們的付出終于有了回報，他們的自我改革終于有了外部改革的配合，終于抓住股改的機會，并已經(jīng)在股份制改革的道路上邁出了關(guān)鍵一步。

工行人是幸運的，幸運的是沒有搶到股改的頭功，從而可以吸收兄弟行的經(jīng)驗、少走彎路、更加從容地做好基礎(chǔ)性工作。

祝工行好運長在!