許繼集團(tuán)的ＥＲＰ之痛

胡　正

大凡取得一些成功的企業(yè)，都把注意力轉(zhuǎn)向ERP，而高端的ERP的實(shí)施是一場(chǎng)管理的革命、機(jī)制的革命和思想的革命。它要從深層次打破舊的、傳統(tǒng)的管理模式，轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊膫鹘y(tǒng)觀念，變企業(yè)各項(xiàng)流程的模糊管理、彈性管理為透明管理，從而提高企業(yè)的工作效率。而這種管理透明化的改革會(huì)觸及那些得益階層，從而會(huì)遭到或明或暗的阻撓。

經(jīng)過(guò)多年的嘗試，許多問題已凸現(xiàn)在了我們面前。真正成功實(shí)施ERP的企業(yè)有多少？不少的搞了一半就撒手了；有的僅僅搭建了一個(gè)技術(shù)平臺(tái)就宣稱實(shí)施ERP成功；還有的交了巨額學(xué)費(fèi)苦不堪言。

河南許繼集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱許繼）就是其中之一。許繼在機(jī)械行業(yè)100強(qiáng)排名中居29位，是以電力系統(tǒng)自動(dòng)化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國(guó)有控股大型企業(yè)，國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)和河南省重點(diǎn)組建的12戶企業(yè)集團(tuán)之一。許繼集團(tuán)在堅(jiān)持把主業(yè)做強(qiáng)、做大的同時(shí)，不失時(shí)機(jī)地躋身于民用機(jī)電、電子商務(wù)、環(huán)保工程、資產(chǎn)管理行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績(jī)。多年來(lái)，許繼堅(jiān)持“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)快速發(fā)展。

1998年初，許繼花500萬(wàn)元購(gòu)買symix公司（現(xiàn)更名Frontstep公司）的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施ERP，當(dāng)年進(jìn)展順利?？墒堑搅?998年8月，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開始了重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。原來(lái)的許繼，是以分廠的形式存在，各分廠的激烈競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致內(nèi)部制造的零部件高于市場(chǎng)價(jià)的40%左右，進(jìn)行大幅度的調(diào)整是非常必須的。由于實(shí)施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后，許繼高層領(lǐng)導(dǎo)更多地關(guān)注企業(yè)的生存、企業(yè)利潤(rùn)的最大化，并沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)ERP項(xiàng)目的影響。當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程是定死了的，繼續(xù)運(yùn)行已經(jīng)失去意義，symix廠商也想不出很好的解決方案，于是許繼不得不與symix公司協(xié)商，項(xiàng)目暫停，如今成了企業(yè)的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

據(jù)專家分析，實(shí)施ERP的失敗原因很多，其中至關(guān)重要在于：

其一，ERP是企業(yè)的“一把手工程”，是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過(guò)程?？墒牵ㄔS繼在內(nèi)的不少企業(yè)的做法卻是，領(lǐng)導(dǎo)雖然支持，并未親身參加，把這個(gè)權(quán)利移交給信息中心，只要求各部門積極配合。在實(shí)施過(guò)程中，信息中心對(duì)整體的把握和執(zhí)行的力度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，問題一出分不清責(zé)任，無(wú)法界定懲與罰。

其二，管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，經(jīng)營(yíng)方向變化了，而管理本身不變，那么當(dāng)然失敗無(wú)疑。包括許繼在內(nèi)的不少企業(yè)的ERP的實(shí)施缺乏系統(tǒng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、重要業(yè)務(wù)的重組均應(yīng)考慮在ERP實(shí)施之前。否則，肯定會(huì)超出軟件所適應(yīng)的范圍。

其三，企業(yè)歷史上形成的信息數(shù)據(jù)無(wú)法共享，各業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)存在重復(fù)或錯(cuò)誤，增加了核對(duì)數(shù)據(jù)的時(shí)間和成本。

其四，所選擇的ERP廠商顧問，能力不夠。

許繼集團(tuán)的“ERP之痛”給處于變革、信息化浪潮中的中國(guó)企業(yè)敲響了警鐘：企業(yè)要進(jìn)行根本性的（Fundamental）、革命性的(Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必須首先制定和實(shí)施流程管理的戰(zhàn)略。BPR永遠(yuǎn)不是一些信息化從業(yè)人員所想象的那樣，是一次適合計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的流程調(diào)整（ERP+BPR），它是一場(chǎng)企業(yè)史無(wú)前例的革命。因此，“業(yè)務(wù)流程決定ERP”是一個(gè)很基本的結(jié)論。

(責(zé)任編輯：胡引定)