小企業(yè)如何迎戰(zhàn)巨人（下）

李芳齡

自家戰(zhàn)場優(yōu)勢

凡先處戰(zhàn)地而待敵者佚，后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞。

——孫子

各國國內(nèi)和地區(qū)性廠商以它們對當?shù)鼐硾r、偏好與情感的熟悉度，來挑戰(zhàn)全球化的大型企業(yè)。電信公司柯斯摩（Ｃｏｓｍｏｔｅ）就是在希臘的無線電信市場上，運用這些優(yōu)勢來挑戰(zhàn)并取代國際電信集團潘拿風（Ｐａｎａｆｏｎ）的。

柯斯摩ＶＳ．潘拿風

只有很少的當?shù)貍鹘y(tǒng)電話公司在本國市場上是遲到者，但希臘卻是其中之一。希臘電話電報局（ＯＴＥ）是第三個進入當?shù)匾苿与娫捠袌龅墓?。在ＯＴＥ于１９９７年設(shè)立柯斯摩移動電話公司之前，希臘的無線通訊市場主要由國際性電信集團伏得風（Ｖｏｄａｆｏｎｅ Ｇｒｏｕｐ）旗下的潘拿風，和另一家移動電話公司史泰德希拉斯（Ｓｔｅｔ Ｈｅｌｌａｓ）共同把持?？滤鼓﹄m進入市場較晚，卻以本國廠商身份，以自家戰(zhàn)場優(yōu)勢為基礎(chǔ)，后來居上?？滤鼓Φ牟呗匝鲑囈韵氯齻€平臺：

標榜國家榮耀的行銷訴求?？滤鼓β斆鞯乩茫希裕旁谙ＥD享有的強力品牌名稱，并以具競爭力的價格提供無線通訊服務，以國內(nèi)領(lǐng)先者之姿和國際性對手抗衡。柯斯摩使用和ＯＴＥ類似的標志，兩者皆使用代表希臘的國家顏色，當然，兩者都是２００４年希臘奧運會的贊助廠商。

使用母公司的行銷資產(chǎn)?？滤鼓β斆鞯卮罅ρ鲑嚕希裕诺钠髽I(yè)客戶業(yè)務代表和他們的客戶。由于仰仗ＯＴＥ的后勤與技術(shù)資產(chǎn)，柯斯摩的網(wǎng)絡涵蓋范圍比競爭對手更寬廣且優(yōu)越。在希臘的電信市場，通話涵蓋范圍是很重要的競爭要素，因為這個國家擁有許多島嶼。

到了２００１年，柯斯摩已經(jīng)在希臘的移動電話市場上躍居龍頭地位，市場占有率高達３７％，比早４年進入市場的潘拿風還高出２％。

拉瓦札ＶＳ．卡夫食品（Ｋｒａｆｔ）

２０世紀６０年代初期，拉瓦札食品公司是第一家在意大利全國各地銷售咖啡的廠商，該公司賣的是真空包裝的咖啡，并推出一支全國性廣告。很快地，拉瓦札囊括了意大利５０％的咖啡市場，并成為“意大利模式”咖啡的同義詞。

但是，大型跨國企業(yè)的到來，對拉瓦札的市場領(lǐng)先地位構(gòu)成嚴重威脅，例如１９９２年，卡夫食品公司買下在意大利擁有１０％咖啡市場占有率、排名第二的輝煌食品公司（Ｓｐｌｅｎｄｉｄ）。拉瓦札的因應之道，是透過以下方法來提高其品牌強度：

在“拉瓦札”這個旗幟下，該公司１１針對不同目標顧客群推出副品牌，顧客很容易認得這些副品牌，也很容易把這些品牌和該公司聯(lián)系起來。

成功的廣告。拉瓦札在意大利打廣告超過４０年，盡管廣告內(nèi)容不斷推陳出新，但一直維持相同的基本主題，該公司的廣告詞已經(jīng)變成意大利流行文化的一部分。拉瓦札的廣告經(jīng)費占總營收比例和其他競爭對手相近，但是，拉瓦札只專注于意大利市場，因此，若以絕對值來看，拉瓦札在意大利市場的廣告經(jīng)費，比其他競爭對手高出３～５倍。

拉瓦札憑借這種以國家為核心的策略，成功地在意大利咖啡市場上保住極高的市場占有率。

結(jié)合創(chuàng)意、彈性與

自家戰(zhàn)場優(yōu)勢

其戰(zhàn)勝不復，而應形于無窮。……能因敵變化而取勝者，謂之神。

——孫子

“小個兒”應付國際性大型公司的最全面性策略，是把創(chuàng)意、彈性和自家戰(zhàn)場優(yōu)勢，結(jié)合成一個整合策略。西班牙的莎拉服飾公司（Ｚａｒａ）就是采取這種策略。

莎拉ＶＳ．Ｈ＆Ｍ

今天，莎拉服飾公司雖然在全球３５個國家擁有５００多家連鎖店，它的成功卻是源于制定一個卓越策略，以防衛(wèi)它在本國市場的地位。該公司的策略之一是高度彈性、因應市場變化的生產(chǎn)，和果斷地仰賴自家戰(zhàn)場優(yōu)勢，借此戰(zhàn)勝最大的競爭對手，來自瑞典的服裝零售業(yè)者Ｈ＆Ｍ（Ｈｅｎｎｅｓ ＆ ｍａｕｒｉｔｚ）?！吧钡膭?chuàng)辦人高納（Ａｍａｎｃｉｏ Ｏｒｔｅｇａ Ｇａｏｎａ）如此描述他的成功公式：“今天，快速反應時尚潮流變化，遠比低成本來得重要?！?/p>

高納的策略產(chǎn)生以下三項立竿見影的成果：

產(chǎn)品發(fā)展周期縮短。為縮短服飾的發(fā)展與生產(chǎn)周期，高納把生產(chǎn)集中于一個地點，雖然西班牙的勞工成本高于其他地區(qū)，但高納有把握可以實現(xiàn)目標。最后，莎拉服飾公司的新產(chǎn)品發(fā)展周期為三星期，遠遠少于服飾產(chǎn)業(yè)的五個月標準周期，也比Ｈ＆Ｍ的三個月還短。

公司本身包辦絕大部分產(chǎn)銷。該公司的所有商店都是直營，不授權(quán)非直營店經(jīng)銷，也不在百貨公司銷售其服飾。和產(chǎn)業(yè)內(nèi)一般企業(yè)做法不同的是，莎拉服飾公司幾乎不采取外包方式，本身包辦絕大部分產(chǎn)銷。反觀Ｈ＆Ｍ，則是把生產(chǎn)活動外包給歐洲及亞洲的廠商，以降低成本。

成本管理。為平衡較高的勞動成本，高納控制設(shè)計與廣告成本。莎拉的商店位于黃金地段，不靠廣告吸引顧客，而是憑著一季多次更換樣式來吸引消費者。反觀Ｈ＆Ｍ的經(jīng)濟周期風險比較大，大部分服飾都是在每季開始時于商店中推出，這意味著趨勢的變化可能造成平時生意冷清、減價期間的銷售才比較熱絡。

“莎拉”從不搶先推出新季服裝，而是按顧客實際上購買的服飾樣式進行設(shè)計與生產(chǎn)。事實上，莎拉服飾店里８５％的服飾是在一季開始后，根據(jù)顧客的喜好與需求來制造。換句話說，莎拉不是賣它自行創(chuàng)造的服飾，而是賣顧客想要的服飾。近年來，莎拉服飾公司平均每年成長２５％，而同期其他歐洲競爭者的平均年成長率只有３％。