紅宇：35載鑄輝煌

李國元

重慶紅宇精密工業(yè)有限責任公司是中國兵器裝備集團公司的直屬企業(yè)。公司始建于1969年，1975年建成投產(chǎn)。紅宇之路，已走過35個春秋，從1975年企業(yè)建成投產(chǎn)后的年產(chǎn)值幾百萬元，到2003年末，年產(chǎn)值6億元，利潤總額1500多萬元，資產(chǎn)總值7．4億元，企業(yè)創(chuàng)造了連續(xù)21年盈利的佳績。公司經(jīng)濟運營態(tài)勢良好。目前公司已發(fā)展成為“以軍為本，以民為主”的國有獨資公司，是中國汽車制動裝置最大生產(chǎn)廠家之一。公司先后榮獲“國家二級企業(yè)”、“重慶市工業(yè)企業(yè)50強”、“兵器工業(yè)先進企業(yè)”、“重慶百佳文明單位”等榮譽稱號。35年來，紅宇公司沐浴著改革開放的春風，歷經(jīng)艱辛，鑄就了輝煌的業(yè)績。

抓住機遇：柳暗花又明

建廠之初，紅宇公司位于重慶市郊一個偏僻山溝，同許多三線軍工企業(yè)一樣，公司既沒有得天獨厚的地理位置，也沒有什么雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，同時還背著計劃經(jīng)濟時代的包袱。歷史機遇的降臨，使紅宇公司迎來了柳暗花明的大好發(fā)展時期。

紅宇公司在其發(fā)展的歷程中，抓住了三大機遇：

“軍轉(zhuǎn)民”?！败娹D(zhuǎn)民”剛開始的時候，企業(yè)干部隊伍中有不少想法，長期習慣吃“皇糧”的企業(yè)，認為尚有“軍品”在手，不愁吃飯，要自己“找米下鍋”搞民品，思想上既轉(zhuǎn)不過來，也沒有任何危機感和緊迫感。后來，通過中央“軍轉(zhuǎn)民”政策學習和討論，逐步加深了對“軍轉(zhuǎn)民”意義的理解，開始闖蕩市場。初涉市場的時候，由于對國家的宏觀政策了解不夠，在開發(fā)民品中從小到家用鍋鏟到鐵皮文件柜都干過，但都沒有一個產(chǎn)品能支撐起企業(yè)的發(fā)展。正在左右徘徊的時候，國家確定的支柱產(chǎn)業(yè)開始明朗化，經(jīng)過反復(fù)調(diào)查研究，公司果斷地把眼光瞄向汽車市場，決定以生產(chǎn)零部件來為龍頭企業(yè)配套。那時，長安公司正起步搞微車，公司通過努力，爭取到了制動器產(chǎn)品的配套資格。但對于搞汽車制動系統(tǒng)部件當時企業(yè)內(nèi)部爭論很大，有的認為制動器是汽車安全部件，風險大；有的認為放棄已開發(fā)成功并已批量生產(chǎn)的自行車三軸不搞太可惜。當時領(lǐng)導班子頂住各種壓力，堅持做說服工作，認為靠“打游擊”的戰(zhàn)術(shù)適應(yīng)不了市場，而技術(shù)過于簡單的產(chǎn)品沒有競爭力。大家認準了只有向汽車產(chǎn)業(yè)上靠，企業(yè)才有生存和發(fā)展的希望。班子統(tǒng)一思想后，集中全力抓制動器產(chǎn)品的開發(fā)。在一無圖紙、二無經(jīng)驗的情況下，只能仿制。于是企業(yè)廣泛發(fā)動干部職工打攻堅戰(zhàn)。一年時間就開發(fā)成功并通過了產(chǎn)品鑒定。1985年，制動器形成了小批量生產(chǎn)，成為了長安汽車制動器最早的配套企業(yè)，這是一個新的起點。后來，重慶市也把發(fā)展汽車作為了支柱產(chǎn)業(yè)，積極支持有實力的企業(yè)搞汽車，但是在配套布點上采取的是優(yōu)先滿足地方企業(yè)的需要，紅宇通過加強同地方政府協(xié)調(diào)，努力做各方面的工作。當時，重慶市政府決定把重慶五十鈴的制動器生產(chǎn)任務(wù)交給了紅宇。通過公司技術(shù)開發(fā)人員的努力，不到3個月就把樣品拿了出來，并通過日方的鑒定。1990年開始進行批量生產(chǎn)。這在紅宇發(fā)展史上是一次重要的轉(zhuǎn)機。隨后，在有關(guān)部門支持下，公司進行了大規(guī)模的技術(shù)改造，且非常成功，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

軍品立位。紅宇公司畢竟是一個軍工企業(yè)，有精良的設(shè)備和人才優(yōu)勢。“軍轉(zhuǎn)民”后，指令性的任務(wù)很少。為促進企業(yè)發(fā)展，公司堅持兩條腿走路的方針，既開發(fā)民用產(chǎn)品，也不放棄軍品。這既是企業(yè)姓“軍”的性質(zhì)所決定，也是企業(yè)求生存謀地位的需要。80年代中期，公司不等不靠，主動到兵器以外的其他武器系統(tǒng)去推銷自己的軍品科研、生產(chǎn)實力，特別是“八五”以后，公司主動作各軍兵種領(lǐng)導機關(guān)的工作，不畏強勢，積極和同行展開競爭，最終贏得有關(guān)系統(tǒng)及各軍兵種機關(guān)的信任，確保了這些年軍品年年有項目研制，年年有生產(chǎn)任務(wù)，受到國家有關(guān)部門的高度重視和扶持?，F(xiàn)在企業(yè)被列為我國重點保軍企業(yè)之一。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。隨著時間的推移，到了20世紀90年代，傳統(tǒng)的鼓式制動器的生產(chǎn)已至衰退期，其技術(shù)被大多數(shù)企業(yè)所掌握。隨著市場競爭的加劇，生產(chǎn)制動器的廠家如雨后春筍般地冒了出來，再加上配套企業(yè)相互殺價，產(chǎn)品利潤越來越薄，甚至無利可賺。針對這種狀況，公司利用各種渠道對世界制動器的發(fā)展作了一個調(diào)查，了解到了美、德、日等幾個汽車巨頭所生產(chǎn)的轎車都是采用盤式制動器。90年代初期，盤式制動器的生產(chǎn)在我國還是一個空白，當時苦于沒有技術(shù)，靠自己設(shè)計很難達到國際先進水平。1992年，公司開始立項。1993年，公司新班子上任后，一方面向行業(yè)領(lǐng)導機關(guān)匯報企業(yè)發(fā)展思路，另一方面在社會上廣泛尋求合作廠家，以借助別人的實力來發(fā)展自己。經(jīng)過多方努力，最終得到了上級領(lǐng)導機關(guān)和重慶市政府的支持。1996年，公司果斷決定斥巨資從日本引進了盤式制動器的設(shè)計和制造技術(shù)，2002年，公司從美國TRW公司引進了轎車制動器技術(shù)，公司先后累計投資數(shù)億元資金進行大規(guī)模的技術(shù)改造，并從英國、美國、德國、日本、瑞士、韓國等國家引進了具有世界先進水平的生產(chǎn)線。目前，公司形成了年產(chǎn)轎車盤式制動器120萬件的生產(chǎn)能力，成功地實現(xiàn)了我公司一次產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大調(diào)整，使企業(yè)保持著強勁的增長勢頭。

三線調(diào)遷：描繪新畫卷

盡管紅宇公司建成后幾十年來，得到了較大發(fā)展。但由于地處山溝、遠離城鎮(zhèn)、交通不便、信息閉塞、水資源枯竭、地質(zhì)災(zāi)害嚴重，諸多不利因素，造成企業(yè)人才難留、資源難求，嚴重威著公司的生存和發(fā)展。如何擺脫這種落后的局面?多年來公司領(lǐng)導班子千方百計，謀求各種辦法，以求解決這些難題。

1994年，國家啟動“九五”三線調(diào)遷計劃。當時以廠長胥洪桂(現(xiàn)任公司董事長兼總經(jīng)理)為首的企業(yè)領(lǐng)導班子，通過多方努力，在上級部門和地方政府的大力支持下，經(jīng)公司調(diào)研論證后申報，1997年3月國家計委調(diào)查和評審后，正式將公司調(diào)遷項目列入“九五”三線調(diào)遷計劃(同時代立項)。1999年8月國防科工委批準了調(diào)遷項目初步設(shè)計方案，批準將公司民品部分從銅梁縣深山溝里調(diào)遷至璧山縣璧城鎮(zhèn)工業(yè)開發(fā)區(qū)，從此全面展開建設(shè)。三線調(diào)遷項目，應(yīng)該說是搭上了國家“三線調(diào)遷”的“末班車”。項目批準后，全公司上下齊心協(xié)力，認真按照批準的計劃和要求組織實施。公司堅持“統(tǒng)籌規(guī)劃、軍品兼顧、量力而行、分步實施、滾動發(fā)展”的調(diào)遷原則，以企業(yè)內(nèi)部改制、改革為牽引，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以新廠址為依托，通過軍品技改項目、民品國債技術(shù)項目的緊密結(jié)合，形成了主業(yè)精干、核心突出、實力雄厚的企業(yè)新格局。經(jīng)過縝密計劃，科學組織，歷時兩年半，公司新增建筑面積3．3萬平方米，新增設(shè)備101臺(套)，搬遷設(shè)備424臺(套)，完成項目總投資上億元。到2002年7月，項目全部竣工交付使用，2002年12月，順利通過了國家正式驗收。

調(diào)遷為紅宇公司帶來新的企業(yè)面貌，帶來了巨大的有形和無形效益。2002年，公司搬遷竣工，當年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值(90年不變價)4．23億元，銷售收入2.72億元，利稅2366萬元，其中利潤1068萬元，各項經(jīng)濟指標均創(chuàng)企業(yè)歷史最高水平，與搬遷前的1999年相比分別增長174％、117%、51％和57％。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司目前擁有資產(chǎn)總額8．2億元，固定資產(chǎn)原值近4億元，資產(chǎn)負債率49．1%。通過調(diào)遷企業(yè)綜合能力得到大幅度提高，已發(fā)展成為中國最具實力的“汽車零部件小巨人”之一。

戰(zhàn)略管理：譜寫新篇章

1983年，紅宇公司開始從事汽車制動器的研制與生產(chǎn)，至今公司已連續(xù)保持了20多年持續(xù)快速發(fā)展，紅宇經(jīng)濟能得到如此大的發(fā)展，能取得如此奇跡的在很大程度上歸功于企業(yè)科學管理。

以人為本，實施人才興企戰(zhàn)略。如何發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、用好人才，充分挖掘現(xiàn)有人才資源的潛力，促進企業(yè)快速發(fā)展，是企業(yè)的首要課題。

紅宇公司現(xiàn)有從業(yè)人員2086人，其中，工程技術(shù)人員295人，管理人員251人；具有高級技術(shù)職稱人員48人(含研究員級9人)，中級技術(shù)職稱173人。擁有大專學歷人員261人，本科學歷人員249人，碩士以上學歷的10人。企業(yè)人才資源的優(yōu)勢，不簡單是人才資源的累積，而是如何發(fā)揮已有人才資源的創(chuàng)造潛力。紅宇公司在這方面開展了大量的工作，取得了顯著的成績。

公司每年在多所院校多學科招聘進人員必須是適合公司所設(shè)崗位的專業(yè)人員。對大學畢業(yè)生的工資待遇專門做了提升。為了解決新進大學生入廠時的經(jīng)濟困難，公司對大學生每人發(fā)放1600元的安家費，并對見習期滿轉(zhuǎn)正后，實行三年每月400元的大學生月補貼制度；同時為解決大學生購房難的問題，公司對每位轉(zhuǎn)正后續(xù)簽勞動合同的大學生在購房時，一次性發(fā)放15000元的住房補貼。通過種種有利于留住人才的措施，以往企業(yè)入校找人才、學生挑企業(yè)的局面已不復(fù)存在，近幾年，公司每年都有大批毛遂自薦的大學生。進廠大學生也深刻認識到了公司對人才的渴求和重視，紛紛表達了自己作為紅宇人驕傲。

科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力。公司制定了科技人員職業(yè)發(fā)展的相關(guān)制度，為科技人員的成長創(chuàng)造了良好的條件。在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計人員中，根據(jù)各開發(fā)項目大小、不同階段設(shè)置相應(yīng)的技術(shù)職務(wù)，從助理設(shè)計師到主任設(shè)計師6個不等職級，設(shè)置的最高職務(wù)是該項目的(或階段)的技術(shù)總負責人。制度對各職級的職責和任職條件作了詳細的規(guī)定，不同職級對應(yīng)不同的待遇，并設(shè)置相應(yīng)的項目進度獎和項目成果獎等獎項。

公司始終把人力資源管理作為企業(yè)一項重要戰(zhàn)略來抓。特別加強“三支隊伍”建設(shè)，即懂市場、會經(jīng)營、善管理的高級經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)、專業(yè)技術(shù)水平高、研發(fā)創(chuàng)新能力強，專業(yè)結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)、技術(shù)嫻熟、功底扎實、懂原理、會操作、結(jié)構(gòu)合理、能工巧匠式的高級技術(shù)人才隊伍建設(shè)。同時又突破常規(guī)，引進緊缺人才，對專業(yè)學科技術(shù)帶頭人、優(yōu)秀高級技術(shù)工人、優(yōu)秀管理骨干等有突出專業(yè)技術(shù)和突出貢獻人員進行專項補貼，通過這些措施，對公司特需人才起到了很好的穩(wěn)定作用。

技術(shù)領(lǐng)先，實施科技強企戰(zhàn)略。從上世紀80年代開始，公司先后開發(fā)了輕型車、微型車、轎車各類鼓式制動器、盤式制動器、總泵總成等產(chǎn)品，產(chǎn)品為長安、長安福特、長安鈴木、慶鈴、昌河、哈飛、一汽、二汽、上汽奇瑞等知名總裝廠配套。近幾年，公司按照“有所為有所不為”的原則，加快了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強了“短平快”項目的開發(fā)，縮短了產(chǎn)品研制周期。在繼續(xù)抓好鼓式制動器開發(fā)和生產(chǎn)的同時，加快了轎車盤式制動器和ABS汽車防抱死系統(tǒng)的開發(fā)和生產(chǎn)。目前，公司盤式制動器已成為公司的主導產(chǎn)品，是公司經(jīng)濟效益的主要增長點。2003年，公司盤式制動器產(chǎn)量為63萬件，其銷售收入2．17億元，占公司全年民品銷售收入的58．43％。2004年1月—8月，公司盤式制動器產(chǎn)量為70萬件，其銷售收入2．2億元，占公司當期民品銷售收入的63％，比去年同期增長70％。

為適應(yīng)市場需求，促進企業(yè)技術(shù)進步，公司于1996年從日本引進了盤式制動器成套技術(shù)，2002年又從美國TRW公司引進了轎車制動器技術(shù)。公司的制動器研究所被確定為重慶市級技術(shù)中心，并積極向國家級技術(shù)中心發(fā)展。同時公司每年均安排10余個新產(chǎn)品開發(fā)，由于產(chǎn)品研制周期的縮短，最快的只有兩個多月，因此公司每年新產(chǎn)品產(chǎn)值率逐年攀升。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值和銷售收入占總產(chǎn)值和銷售收入的55％以上。在加快產(chǎn)品開發(fā)的同時，公司堅持按規(guī)定提取和使用技術(shù)開發(fā)費，以促進企業(yè)產(chǎn)品不斷換代升級。

為改善公司生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，提高公司制造、檢測水平，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強企業(yè)抵御市場風險的能力，公司先后完成了“三線調(diào)遷”、“民品國債”等多個建設(shè)改造項目，總投資3.5億多元。公司每年均安排有大規(guī)模技術(shù)改造。截止目前，公司已形成年產(chǎn)盤式制動器120萬件、鼓式制動器160萬件、總泵總成15萬支的生產(chǎn)能力。通過這些技改項目，為公司產(chǎn)品研制生產(chǎn)能力的進一步提高打下堅實的基礎(chǔ)。

科學管理，實施管理升級戰(zhàn)略。由于受長期計劃經(jīng)濟和國有企業(yè)體制的影響，紅宇公司當然也不能擺脫這種束縛。但市場經(jīng)濟的要求，迫使企業(yè)不得不改變自己，去適應(yīng)社會大環(huán)境。紅宇公司領(lǐng)導班子始終堅持與時俱進、堅持管理出效益的方針，采用先進的管理方式，實施科學管理。企業(yè)經(jīng)濟效益的逐年大幅度上升，是與公司科學管理分不開的。

以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，加快企業(yè)改制步伐。為了推進企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，促進企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展，紅宇公司加快了改制的步伐。

2002年，企業(yè)改制為國有獨資公司，制定了公司章程，形成了董事會、經(jīng)理班子、監(jiān)事會內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，下設(shè)八部一室一中心和軍民品兩個研究所，企業(yè)逐步走向規(guī)范的公司化運作軌道。為突出主業(yè)，增強企業(yè)核心競爭力，公司堅持“以經(jīng)濟規(guī)模確定企業(yè)規(guī)?！钡脑瓌t，逐步分流企業(yè)辦社會的職能，在改制為公司并成功實現(xiàn)學校、幼兒園、職工食堂成功分離后，將企業(yè)物業(yè)管理、運輸、基建房產(chǎn)、職工醫(yī)院等綜合劃歸新成立的實業(yè)公司，進一步推行獨立核算、自負盈虧，計劃在今年將物業(yè)管理、運輸?shù)嚷毮苋嫱葡蛏鐣?，職工醫(yī)院計劃在2005年完成同主體的分離。

積極推行精益生產(chǎn)方式，加強生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)。由于紅宇公司近幾年產(chǎn)銷量逐年猛增，雖然公司每年進行大量的技術(shù)改造來提高生產(chǎn)能力，但產(chǎn)能的提高還是跟不上需求量的增長，要利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力完成大批量的生產(chǎn)，公司積極從生產(chǎn)組織上下功夫。近兩年，公司全面推行精益生產(chǎn)先進管理技術(shù)，科學組織生產(chǎn)，確保在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下市場不脫銷。

堅持以財務(wù)管理為核心，切實加強成本管理和資金管理。公司積極推行全面預(yù)算管理，不斷提高預(yù)算質(zhì)量，逐步建立和完善以成本費用預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理體系，強化預(yù)算管理在企業(yè)管理中的牽頭、引導、控制和考核作用，使預(yù)算能積極指導公司的各項經(jīng)濟指標的運行，同時積極推行產(chǎn)品價值工程，加強產(chǎn)品設(shè)計過程和生產(chǎn)全過程的成本控制，努力實施內(nèi)部挖潛。

以貫徹國際質(zhì)量體系標準為重點，不斷提升產(chǎn)品實物質(zhì)量。公司堅持“持續(xù)改進，盡善盡美”的質(zhì)量方針，深入開展“精品工程”，大力加強質(zhì)量體系建設(shè)，全力實施過程質(zhì)量控制和質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)，積極推行統(tǒng)計過程控制(SPC)。公司1999年通過了新時代質(zhì)量認證中心的ISO9000質(zhì)量體系認證，2001年通過了中國汽車產(chǎn)品質(zhì)量認證中心的產(chǎn)品實物、型式檢驗和條件審查。為使產(chǎn)品能進入美國和歐洲汽車體系，2002年公司通過了德國萊茵公司（TUV公司)的QS9000／VDA6．1質(zhì)量體系認證。通過進行質(zhì)量認證，公司產(chǎn)品實物質(zhì)量得到了很大程度的提高，為產(chǎn)品進入國際市場取得了寶貴的市場通行證。

文化建設(shè)，提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行能力。為確保集團公司“六二二”戰(zhàn)略目標的全面實現(xiàn)，集團公司徐斌總經(jīng)理號召集團公司所屬企業(yè)認真學習《沒有任何借口》和《執(zhí)行》兩本書。執(zhí)行既是一門將戰(zhàn)略與實際、人員與流程相結(jié)合以實現(xiàn)預(yù)定目標的學術(shù)問題，又是一個整合企業(yè)資源、提高企業(yè)經(jīng)濟運營效率的運營系統(tǒng)。執(zhí)行文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，它能夠使企業(yè)不論在任何情況下都能建立和維系自己的競爭優(yōu)勢。在集團公司“六二二”發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，紅宇公司在深入學習《沒有任何借口》、《執(zhí)行》和《精益生產(chǎn)方式JIT》3本書的基礎(chǔ)上，提出了培育“沒有借口、堅決執(zhí)行、追求精益”的紅宇精工執(zhí)行文化，著力提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，以確保紅宇公司跨越式發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施，確保集團公司“六二二”目標的全面實現(xiàn)。

合資合作：明天更美好

盡管紅宇在幾十年的發(fā)展中取得了長足的進展，公司經(jīng)濟每年均以大幅度增長，但國有企業(yè)先天的不足，抑制了企業(yè)進一步做強做大。企業(yè)機制的創(chuàng)新、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)資源的有效配置、員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，都是國有企業(yè)現(xiàn)有體制無法完全改變的。為實現(xiàn)民品投資主體多元化，引進先進的技術(shù)、管理經(jīng)驗和資金，公司先是對軍民品進行分線管理，對民品部分努力尋求對外合資合作。目前已取得重大進展，可望年內(nèi)合資合作企業(yè)掛牌運營。

在改革開放的今天，集團公司提出了“六二二”發(fā)展戰(zhàn)略目標，紅宇公司緊跟集團公司發(fā)展步伐，結(jié)合公司實際，制定了2004年“六四”方針目標(銷售收入6億元，利潤4000萬元)，對后六年提出了“一二五五”發(fā)展戰(zhàn)略，到2009年銷售收入在2003年基礎(chǔ)上翻兩番達到16億元的宏偉目標。在這個目標指引下，紅宇人正以飽滿的熱情、昂揚的斗志，為紅宇公司的再次創(chuàng)業(yè)努力拼搏!