誰來拯救聯(lián)想？

王晨波　劉育英

聯(lián)想集團遠沒有達到三年前預(yù)定的目標，在新財報發(fā)布之際，這家國內(nèi)IT業(yè)的“領(lǐng)頭羊”開始全面反思自身弊病并作出前所未有的戰(zhàn)略調(diào)整，但是，這些還遠遠不夠……

前三年目標定高了，關(guān)鍵要看后十年……2月18日，聯(lián)想集團對外界這樣講。

當晚19點30分，在位于北京上地的聯(lián)想大廈會議室里，聯(lián)想集團2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，聯(lián)想的新老領(lǐng)袖齊齊上陣。發(fā)布會現(xiàn)場，柳傳志代表聯(lián)想董事會承認，由于對實現(xiàn)長期業(yè)務(wù)目標的強烈追求，更由于經(jīng)驗方面的原因，上一個三年計劃目標定得過高了……

而對于未來，楊元慶稱：為保證公司把主要精力放在核心業(yè)務(wù)競爭力的提升和重點發(fā)展業(yè)務(wù)競爭力建立上，要先學(xué)會二元化，再學(xué)多元化，并為此在營銷及人事安排上作了調(diào)整……

楊元慶希望通過這次變革可以給聯(lián)想帶來十年的好日子。但其話音剛落，非議之聲已傳來。

“我們?nèi)匀徊恢缆?lián)想到底要做什么？直到今天，它仍然沒有清晰的市場定位。”曾服務(wù)于聯(lián)想的北京宜觀咨詢公司總裁于揚對中國《新聞周刊》說。

它像10年前的IBM和5年前的惠普

自去年始，投資者對于聯(lián)想的質(zhì)疑之聲沸沸揚揚。與之相應(yīng)的是聯(lián)想集團從2002年至今所進入的空前的膠著狀態(tài)，在這兩年中，“聯(lián)想的狀況其實很像1993年時的IBM，1999年時的惠普：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前，新的業(yè)務(wù)拓展不開，競爭對手風(fēng)起云涌，這種狀態(tài)需要一場真正的變革?！被ヂ?lián)網(wǎng)實驗室總裁方興東對中國《新聞周刊》說。

事實上，這正是少帥楊元慶真正掌舵的兩年。2001年4月，楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想時許諾5年將聯(lián)想做到500億人民幣。3年過去，聯(lián)想的營業(yè)收入仍徘徊于200多億人民幣。有美資分析師甚至對聯(lián)想集團本就微薄的利潤表示質(zhì)疑：聯(lián)想集團截至去年12月底的純利輕微上升，完全是出售中國電信(0728HK)投資所得。聯(lián)想除電腦以外的業(yè)務(wù)全面出現(xiàn)虧損，僅手機業(yè)務(wù)前三季虧損就達6200萬港元。

在2月18日晚上，聯(lián)想對自己作了較全面的反思。首要的問題歸結(jié)為對于形勢的過分樂觀，“當年很多目標與策略都是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹所帶來這個產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展作為參照來制定的，同時也未能準確地預(yù)知之后泡沫破滅，增速的放緩和調(diào)整?！睏钤獞c說。

眾所周知，隨著2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，全球IT產(chǎn)業(yè)進入嚴冬。但是，“這似乎并不足以成為失敗的理由，同樣面對行業(yè)頹勢，同為國內(nèi)企業(yè)的TCL和華為就從容不迫逆勢而漲?！庇趽P說。

在對行業(yè)整體形勢作出錯誤判斷之后，聯(lián)想還忽略了一個重要的競爭對手——戴爾，戴爾剛剛進入中國市場時，PC直銷模式在中國還沒有成功的先例。聯(lián)想一直在懷疑中觀望，以至于戴爾不斷蠶食了國內(nèi)市場，動搖了聯(lián)想的根基。“對加入WTO以后中國市場競爭局面可能發(fā)生的變化估計不足。”楊元慶說。

與兩大錯誤判斷同時，聯(lián)想還在這個階段迷失在跑馬圈地的路上，“我們對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還顯得相當?shù)闹赡?，由于對多元化發(fā)展的這個復(fù)雜性估計不足，我們的業(yè)務(wù)面幾乎在同一時間開始啟動，使得領(lǐng)導(dǎo)人的精力分散，這不僅影響到新業(yè)務(wù)拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務(wù)開展所需要的競爭力提升?！睏钤獞c說。

“楊元慶的反思是對的，但是他并沒有觸及到聯(lián)想的戰(zhàn)略定位問題，只是觸及到戰(zhàn)術(shù)問題。”于揚說。他認為聯(lián)想的目前最大問題是戰(zhàn)略定位高不成低不就，在高端不能跟IBM和惠普相比,低端如手機甚至不能和國內(nèi)的波導(dǎo)和TCL相比。

“專注”能拯救聯(lián)想？

過去的挫折，可以看作是交學(xué)費。聯(lián)想集團的精神領(lǐng)袖柳傳志寬容地這樣認為?！奥?lián)想作為資產(chǎn)達30億美元左右的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，必須堅定地向100億美元的指標推進，成為一個國際的大型企業(yè)，而越過這道門檻是有相當?shù)睦щy的?！绷诋斕斓臅险f。

聯(lián)想集團制定新的三年規(guī)劃的戰(zhàn)略路線的核心是專注當前主營業(yè)務(wù)，“專注”成為聯(lián)想未來三年背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵。

在楊元慶和柳傳志看來，聯(lián)想似乎已經(jīng)吃夠了戰(zhàn)線過長的虧，其實這仍然可能是一個認識上的誤區(qū)，“多元化本身并沒有錯，索尼和三星無不在做多元化，但是這些多元化都是圍繞著一個核心戰(zhàn)略定位進行的，他們都致力于改善人們生活質(zhì)量，創(chuàng)造動感活力的數(shù)碼生活。”方興東說。

聯(lián)想一度是在多元化的路上追逐潮流者，曾經(jīng)學(xué)習(xí)IBM和惠普向服務(wù)轉(zhuǎn)型，學(xué)習(xí)三星和索尼向家庭綜合娛樂進軍，學(xué)習(xí)INTEL、微軟向核心技術(shù)突破，“在別人吃肉的時候，也想去吃，結(jié)果卻分了一杯羹或者什么都沒得到?！庇趽P評價說。

現(xiàn)在，新三年規(guī)劃似乎想改變這一點。聯(lián)想重新確立了自己的“第一類業(yè)務(wù)”即核心業(yè)務(wù)——PC(個人電腦)以及相關(guān)產(chǎn)品，其中包括筆記本電腦、服務(wù)器、外部設(shè)備等等這些業(yè)務(wù)。同時，以手機為代表的移動通訊設(shè)備則為二類業(yè)務(wù)?！笆紫任覀儗⒏P(guān)注于核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點能夠相匹配?！睏钤獞c說。

“前兩類業(yè)務(wù)中暗含著聯(lián)想未來的重中之重消費類電子，聯(lián)想此次可謂將2/3的精力都投入到其中。原消費IT群組領(lǐng)軍人劉軍傳言將很快升任集團CEO?！币晃唤咏?lián)想的市場人士對本刊說。

而前兩年所提出的包括“IT服務(wù)”、“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”之類的新戰(zhàn)略已經(jīng)暫時性的退卻到了“第三類業(yè)務(wù)”中，上述市場人士透露聯(lián)想已經(jīng)著手將這一塊單獨命名，不叫聯(lián)想而叫“陽光雨露”。

新戰(zhàn)略被聯(lián)想上下寄予了厚望，但是，“一個‘收縮戰(zhàn)略頂多就是為了應(yīng)對資本市場的壓力和盈利業(yè)務(wù)的疲軟，怎么能關(guān)乎到一個十年內(nèi)的好日子？”研究聯(lián)想的清華大學(xué)MBA秦合舫這樣評論。

戴爾是“西施”而聯(lián)想恐怕是“東施”

伴隨著壯士斷腕般的戰(zhàn)略收縮，楊元慶還作出了第二個重大調(diào)整：引入直銷，與戴爾抗衡。

聯(lián)想集團新的營銷模式被業(yè)界指為“直銷＋分銷”的復(fù)合營銷模式：對大客戶拓展實行電話營銷和客戶營銷(直銷)模式，對于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強渠道營銷模式(分銷)。

1994年以前，聯(lián)想的模式就類似于“直銷”，楊元慶主管微機業(yè)務(wù)后，力主渠道銷售模式，并成功地實現(xiàn)了廠商、分銷商、客戶的“三贏”局面，最終成就了聯(lián)想電腦在中國的霸業(yè)。

10年過去，楊元慶決定不再固守分銷模式，引入直銷。對于多年合作的分銷商們，楊顯然心存芥蒂，一再強調(diào)，“未來我們的渠道分銷模式依然將是我們IT產(chǎn)品銷售的主力軍，甚至可以說是80%以上的銷售都依然會依賴于我們的渠道分銷模式。”

但是，這種混合模式反而可能導(dǎo)致信任危機，“這種想做直銷又不明確的態(tài)度，迷惑不了對手，卻肯定會讓分銷商找不到北。倒不如很明確的提出系統(tǒng)的直銷計劃和推進措施，給分銷商也安排出清晰的轉(zhuǎn)型方向?！庇b認為。

在分銷和直銷兩條戰(zhàn)線同時作戰(zhàn)早已遭人詬病，其最直接的結(jié)果是兩個渠道的價格矛盾，“我希望聯(lián)想不要忘記從分銷增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。認真做好分銷，也許還能將現(xiàn)金流穩(wěn)住?！北本╁a恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥博士認為。

事實上，直銷模式本身易學(xué)，其精髓卻難以掌握?！按鳡柕哪７抡咄鶎W(xué)不到其供應(yīng)鏈管理，戴爾從零件制造到集成工廠到客戶幾乎天衣無縫?！庇趽P說。

有意味的是，IBM、惠普、康柏等公司都曾遭受戴爾直銷模式的重創(chuàng)，雖然紛紛在直銷上輸給了戴爾，但經(jīng)過成功轉(zhuǎn)型后，各自又找到了新的定位。IBM和惠普主攻企業(yè)服務(wù)，而另外一些公司則選擇了改善人們的數(shù)碼生活——即消費類電子。

此時的聯(lián)想也正處在這樣一個轉(zhuǎn)型的前夜，只不過在新三年規(guī)劃中，已經(jīng)暫別“服務(wù)”戰(zhàn)略和“科技”突圍的聯(lián)想，再一次出現(xiàn)了新的“戰(zhàn)略空白”，作為中國IT業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，聯(lián)想不知還要徘徊多久。