向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變及其策略

秦　松

隨著工業(yè)的全球化和集中化，競爭日益激烈，要求成本也越來越低。過去，企業(yè)不是大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，就是以高成本生產(chǎn)多樣化產(chǎn)品，而現(xiàn)今他們發(fā)現(xiàn)實際上可以采用最佳結(jié)合的新策略，即大規(guī)模定制產(chǎn)品和服務(wù)。大規(guī)模生產(chǎn)模式的衰落

在20世紀(jì)，亨利·福特發(fā)明了流水線生產(chǎn)方式，即大規(guī)模生產(chǎn)模式。這種生產(chǎn)方式極大的提高了勞動生產(chǎn)率，使得成本大幅降低，價格下降，更多的人買得起汽車，亨利·福特取得了巨大的成功。許多行業(yè)的許多企業(yè)迅速模仿大規(guī)模生產(chǎn)模式，在相當(dāng)長時間內(nèi)獲得了巨大的成功，并給它的采用者帶來穩(wěn)定和豐厚的利潤，許多管理者因此認(rèn)為成功的關(guān)鍵是“大規(guī)模生產(chǎn)”。隨著時間推移，大規(guī)模生產(chǎn)模式的局限性日益暴露出來。如輸入不穩(wěn)定、變化的人口、變化的需求、飽和的市場、外來沖擊、不確定因素，以及產(chǎn)品和工藝技術(shù)的沖擊等等。在過去的二三十年里，很多企業(yè)面臨著這些問題，它們以不同的方式擾動了原本正常運行的生產(chǎn)系統(tǒng)，使系統(tǒng)失去了原有的效率、穩(wěn)定性和調(diào)控能力。美國汽車和鋼鐵行業(yè)在20世紀(jì)80年代的衰落就是典型的一例。大規(guī)模定制模式的形成

對許多行業(yè)的許多企業(yè)來說，大規(guī)模生產(chǎn)在20世紀(jì)60年代開始衰落，70年代衰退的速度更快，最終在80年代開始形成新的管理思想。企業(yè)不再致力于面向統(tǒng)一的市場生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)。大規(guī)模生產(chǎn)模式主要通過穩(wěn)定性和控制力來達(dá)到高效率，而公司拋棄了這種舊的生產(chǎn)模式，世界不再是一成不變的，而且是不可控的了。因此通過新技術(shù)和新管理方法的運用，他們發(fā)現(xiàn)了一條通向新范式的途徑：通過靈活性和快速響應(yīng)實現(xiàn)多樣化和定制化，這就是新范式的焦點“大規(guī)模定制”。

亨利·福特發(fā)明并付諸行動的大規(guī)模生產(chǎn)模式的邏輯是：低價格導(dǎo)致較高的銷量，高銷量導(dǎo)致高產(chǎn)量，高產(chǎn)量導(dǎo)致低成本，低成本返回來就可得到低價格，如此循環(huán)往復(fù)。大規(guī)模定制的先驅(qū)們發(fā)現(xiàn)了一種新的邏輯：那些充分滿足客戶的個性化需求的公司將獲得更高的銷售額，較高的利潤和對客戶需求的更充分的理解，使公司可以提供更多的多樣化和定制化產(chǎn)品，導(dǎo)致市場的進(jìn)一步分割。由于在多樣化和定制化方面比競爭對手有顯著的優(yōu)勢，市場分割使這些公司能更好地滿足客戶的個性化需求。這種正在形成的管理模式的原則是：分化的需求；多元化的細(xì)分市場；低成本，高質(zhì)量，定制化的產(chǎn)品和服務(wù)；產(chǎn)品開發(fā)周期短；產(chǎn)品生命周期短。向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變的策略陷入大規(guī)模生產(chǎn)模式的公司發(fā)現(xiàn)增加的市場擾動很難理解和處理，對擾動沒有做出任何響應(yīng)的公司會絕望的發(fā)現(xiàn)，它們的產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期比其競爭對手要長。它們在技術(shù)上落后，不再能有效的滿足客戶的需求。當(dāng)這些公司缺乏競爭力時，有些公司會簡單的決定從擾動度較大的那部分市場中退出。如果完全從策略上考慮，不采取任何措施只是退出部分市場，是很明顯的下策，退到處于空白和較少擾動的那部分市場，只可以作為權(quán)宜之計，但新的競爭模式不會永遠(yuǎn)放棄它們，這只是一個時間問題。正確的戰(zhàn)略響應(yīng)是進(jìn)入企業(yè)競爭的新前沿，向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變，并以此作為經(jīng)營模式。有三種基本的轉(zhuǎn)變方式：循序漸進(jìn)、逐步轉(zhuǎn)變；通過業(yè)務(wù)改造快速轉(zhuǎn)變；創(chuàng)建穩(wěn)固的根植于新領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)。循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)變最適合這樣的一些企業(yè)：市場擾動雖然增加，但仍舊很低，并且增加幅度很緩慢，以至于企業(yè)采用原來的方式在某種程度上仍然有效。這樣的環(huán)境給了企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變的時間。雖然競爭優(yōu)勢沒有顯著提高，效果也并不好，但也不會產(chǎn)生大的破壞性或大的潛在下降趨勢。這是假定其競爭對手還沒有轉(zhuǎn)變經(jīng)營以適應(yīng)大規(guī)模定制。如果競爭對手實際上已經(jīng)朝這個方向快速邁進(jìn)，市場擾動很快就會劇烈增加，企業(yè)可以逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)變的時間就很少了。豐田汽車公司遵循這一策略，經(jīng)過數(shù)十年的逐步改進(jìn)，最終發(fā)現(xiàn)其靈活性和響應(yīng)能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了仍陷在大規(guī)模生產(chǎn)模式中的美國競爭對手。豐田和它的日本競爭者已經(jīng)大大增加了對底特律的汽車制造商們的市場擾動，因為它們已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變到大規(guī)模定制模式。

另外，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的個別群體而不是整個企業(yè)轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制，也會產(chǎn)生逐步轉(zhuǎn)變。這種方法特別適合中層或低層管理者或者是非管理人員。在有必要對整個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行轉(zhuǎn)變時，他們不能獲得高層管理者的一致同意，也沒有足夠的影響力去嘗試。基層在特殊項目中取得的成功會在整個企業(yè)中受到贊揚，影響迅速擴大，從而獲得有必要對整個組織進(jìn)行改進(jìn)的一致同意。業(yè)務(wù)改造適用于這樣的環(huán)境：公司面臨著急劇增加的市場擾動或者競爭對手已經(jīng)很接近大規(guī)模定制模式，沒有時間等待逐步改進(jìn)的成果，必須快速轉(zhuǎn)變，擺脫舊的方式，增加整個公司的靈活性和響應(yīng)能力，弄清楚他們的產(chǎn)品和服務(wù)怎樣才能實現(xiàn)大規(guī)模定制。這些企業(yè)必須進(jìn)行業(yè)務(wù)改造。促成業(yè)務(wù)改造常常必須有危機感，這是不幸的但又是十分典型的。除非企業(yè)從根本上受到動搖，從而能充分認(rèn)識到以前的經(jīng)營方式不再能使它們在行業(yè)環(huán)境中繼續(xù)前進(jìn)，否則它們很少能自愿地承受業(yè)務(wù)改造帶來的劇變。在很多行業(yè)中，企業(yè)在根基被動搖只需要逐步地改進(jìn)之前，就采取措施。采用快速轉(zhuǎn)變的方式，將會取得引人注目的成績。

創(chuàng)建新業(yè)務(wù)適用范圍廣泛，既可適用于服務(wù)業(yè)又可適用于制造業(yè)。這些新業(yè)務(wù)一般是以新的信息技術(shù)和通訊技術(shù)為基礎(chǔ)，在增加定制化的同時降低成本。新業(yè)務(wù)在采用大規(guī)模定制模式的理念上占有優(yōu)勢，因為它們沒有大規(guī)模生產(chǎn)模式的歷史包袱，也沒有層次機構(gòu)、職能屏障、缺乏對客戶的關(guān)注等舊模式的痕跡。新公司可以從零開始，通過大規(guī)模定制產(chǎn)品和服務(wù)充分滿足客戶的個性化需求。任何新業(yè)務(wù)都能做到這一點，甚至由現(xiàn)有的公司建立的那些業(yè)務(wù)。信息和通訊技術(shù)提供的機會使成百上千種以技術(shù)為基礎(chǔ)的新業(yè)務(wù)涌現(xiàn)出來，它們都穩(wěn)固地根植于大規(guī)模定制的新前沿之中。

新業(yè)務(wù)從開始就以向個體提供定制產(chǎn)品或服務(wù)為中心，這是很重要的。這一明確的遠(yuǎn)景規(guī)劃能給新的組織帶來活力，并能確保這一中心在每個人面前隨時都是合適的。任何由這個遠(yuǎn)景規(guī)劃產(chǎn)生的策略要適應(yīng)變化的環(huán)境和市場條件是至關(guān)重要的。這種適應(yīng)性應(yīng)明確這樣一個事實，最初基于技術(shù)的競爭優(yōu)勢是不夠的，你必須保證你的優(yōu)勢是持久的。不能停留在過去或現(xiàn)在的成功上，而要通過持續(xù)的創(chuàng)新、不斷地尋找開發(fā)、生產(chǎn)、推銷和交付大規(guī)模定制產(chǎn)品和服務(wù)的新方法，一直走在競爭的前列。

對我國企業(yè)的啟示

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，如何進(jìn)一步提高我國企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益，是當(dāng)前需要我們著手解決的一個十分迫切的問題。目前，與國外同類企業(yè)相比，我國企業(yè)的經(jīng)濟效益還有很大差距；與國外同類企業(yè)的同類產(chǎn)品相比，我們在品種、質(zhì)量、成本、交貨期等方面也有很大差距。造成上述局面的因素很多，但我國企業(yè)生產(chǎn)方式的落后是造成上述局面的最主要因素。為了改變這一落后局面，上世紀(jì)80年代以來我國逐步引進(jìn)了一批發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代化管理方法，這對改變我國企業(yè)管理落后的局面起到了一定的作用。但就目前整體來看，我國企業(yè)的生產(chǎn)方式仍然是落后的，其狀況并沒有得到真正的轉(zhuǎn)變，就在我國的工業(yè)還沒有完全建立起被譽為工業(yè)生產(chǎn)方式第一次革命的“單一品種大批量”生產(chǎn)體制之前，我們卻又遇到了以“定制大規(guī)模”生產(chǎn)為特征的新的生產(chǎn)方式的沖擊。我國企業(yè)所面對的嚴(yán)酷現(xiàn)實與困境是從未有過的。要走出困境，擺脫目前落后局面，我們必須按經(jīng)濟規(guī)律，市場原則，重新構(gòu)造我國企業(yè)的生產(chǎn)方式、企業(yè)制度等，依靠利學(xué)技術(shù)和科學(xué)管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。這對我國企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)來說尤為重要。

大規(guī)模定制生產(chǎn)模式順應(yīng)時代發(fā)展的需要和市場變化的特征，是未來生產(chǎn)方式的代表，國外許多企業(yè)正在或已經(jīng)朝這個方向轉(zhuǎn)變了。一些企業(yè)已經(jīng)形成了大規(guī)模定制的模式，并取得巨大成功。我國企業(yè)也應(yīng)加入這一行列，從戰(zhàn)略上高度重視，結(jié)合企業(yè)自身以及競爭對手的情況、行業(yè)特征，確定轉(zhuǎn)變策略，向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變，以增強對市場的快速響應(yīng)能力，贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，不斷地奪取勝利。

(作者單位：天津財經(jīng)學(xué)院)