晉升基子績(jī)效之新議

曲　強(qiáng)

管理理論關(guān)于晉升問題的一個(gè)傳統(tǒng)假設(shè)是：晉升基于績(jī)效。也就是說，面對(duì)同一晉升機(jī)會(huì)，當(dāng)存在多個(gè)候選對(duì)象時(shí)，誰最終得到晉升取決于各候選對(duì)象績(jī)效水平的比較，績(jī)效最優(yōu)者最終得到晉升。這一假設(shè)不僅與大多數(shù)人對(duì)于晉升問題的認(rèn)識(shí)相吻合，同時(shí)，在現(xiàn)實(shí)中也確實(shí)被許多組織采納，作為其晉升制度設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。然而，如果一種理論或一項(xiàng)制度的前提假設(shè)存在問題的話，則整套理論和制度的科學(xué)性就是令人懷疑的。那么，“晉升基于績(jī)效”這一傳統(tǒng)假設(shè)的有效性如何呢?“晉升基于績(jī)效”假設(shè)的有效性檢驗(yàn)

檢驗(yàn)?zāi)骋幻}是否有效，至少有兩條途徑：一是觀察其對(duì)現(xiàn)實(shí)的解釋力，解釋力越強(qiáng)，則有效性越強(qiáng)；二是觀察其指導(dǎo)實(shí)踐的效果，效果越好，則有效性越強(qiáng)。對(duì)于“晉升基于績(jī)效”這一假設(shè)的檢驗(yàn)我們就采用這兩種方法。

首先，我們考察一下“晉升基于績(jī)效”這一命題對(duì)現(xiàn)實(shí)的解釋力如何。對(duì)此，美國(guó)學(xué)者盧森斯的實(shí)證研究為我們提供了很好的分析視角。盧森斯通過對(duì)450多位管理者的研究發(fā)現(xiàn)，雖然這些管理者都從事以下四種活動(dòng)：傳統(tǒng)管理(包括決策、計(jì)劃和控制)；溝通(包括交流例行信息和處理文書工作)；人力資源管理(包括激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn))；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系(包括社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往)。但是，不同的管理者，花費(fèi)在這四項(xiàng)活動(dòng)上的時(shí)間和精力顯著不同。在此，他把工作數(shù)量多、質(zhì)量好以及下級(jí)對(duì)其滿意和承諾程度高的管理者稱為“有效的管理者”；把在組織中晉升速度快的管理者稱為“成功的管理者”。結(jié)果發(fā)現(xiàn)“有效的管理者”與“成功的管理者”在活動(dòng)重點(diǎn)上存在明顯不同：其中，“成功的管理者”十分重視網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，他們用掉近半時(shí)間(48％)來維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；而“效的管理者”則花大部分時(shí)間(合計(jì)達(dá)70％)用于溝通和人力資源管理，用于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的時(shí)間僅為11％。這一結(jié)果不僅向我們揭示了“有效的管理者”常常不是“成功的管理者”的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)，也對(duì)“晉升基于績(jī)效”的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)。因?yàn)?，既然“有效的管理者”無論在工作的數(shù)量還是在質(zhì)量上都優(yōu)于“成功的管理者”，那么依據(jù)“晉升基于績(jī)效”的假設(shè)，“有效的管理者”應(yīng)該就是組織中晉升速度快的管理者，或者說“有效的管理者”應(yīng)該就是“成功的管理者”，可盧森斯的實(shí)證研究卻提供了相反的證明。它使我們意識(shí)到盡管現(xiàn)實(shí)中存在晉升基于績(jī)效的情況，但同樣存在大量晉升并非基于績(jī)效的情況。

接下來，我們?cè)倏疾煲幌隆皶x升基于績(jī)效”假設(shè)指導(dǎo)實(shí)踐的效果如何。稍加留意我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中“晉升基于績(jī)效”假設(shè)指導(dǎo)實(shí)踐的效果呈現(xiàn)出高度的不確定性。在某些情況下，應(yīng)用該假設(shè)取得了較好的效果，個(gè)人和組織的價(jià)值同時(shí)得到提升。但在另外一些(并非少數(shù)的)情況下，應(yīng)用該假設(shè)，個(gè)人和組織的價(jià)值卻同時(shí)出現(xiàn)下降。例如，當(dāng)一個(gè)在現(xiàn)有管理崗位上表現(xiàn)出色的低層管理人員，被提拔到高一級(jí)的管理崗位上時(shí)，很多組織都出現(xiàn)了這種情況：不僅個(gè)人在新崗位上表現(xiàn)得無能為力，甚至因其工作失誤而給組織造成巨大損失。

從上述兩方面的情況可以看出，無論在對(duì)現(xiàn)實(shí)的解釋力方面還是在指導(dǎo)實(shí)踐的有效性方面，“晉升基于績(jī)效”這一假設(shè)都存在不容忽視的問題。這些問題令我們不得不對(duì)該假設(shè)的有效性提出質(zhì)疑。那么，是什么因素限制了“晉升基于績(jī)效”假設(shè)的有效性呢?限制“晉升基于績(jī)效”假設(shè)有效性的因素

本文認(rèn)為至少有以下三方面內(nèi)容影響和限制了“晉升基于績(jī)效”假設(shè)的有效性：

首先，管理工作的獨(dú)特性是導(dǎo)致該假設(shè)在管理者晉升問題上失效的主要原因?！皶x升基于績(jī)效”隱含的一個(gè)判斷是：一個(gè)人在目前的工作崗位上成績(jī)突出，那么他一定會(huì)在更高的崗位上有所成就。應(yīng)該說，如果工作責(zé)任、工作方式、工作內(nèi)容不變，那么這一假設(shè)是有其合理性的。因?yàn)榇藭r(shí)的成績(jī)代表了他的知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度，這都是其未來取得成功的必備因素，如技術(shù)領(lǐng)域就具備這樣的特點(diǎn)。但管理工作與一股技術(shù)性工作不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點(diǎn)不同，對(duì)人的技能要求也不同。如基層管理者要求專業(yè)技術(shù)能力，中層管理者要求溝通能力；高層管理者要求決策能力。因此，當(dāng)我們根據(jù)“晉升基于績(jī)效”的傳統(tǒng)假設(shè)，將一位技術(shù)專家由基層管理者的位置提拔到高層管理崗位時(shí)，除了體現(xiàn)對(duì)成績(jī)突出者的肯定和認(rèn)可外，在為企業(yè)高職位配備合格人才方面卻可能是無效率的。因?yàn)槿绻锰岚蔚倪@個(gè)人同時(shí)具備技術(shù)和管理兩種技能，且都達(dá)到相當(dāng)高的水平，這一方法無可挑剔。但在現(xiàn)實(shí)中，尤其局限在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，則很難找到這樣的全才，畢竟兩種技能思維方式的差異性太大，對(duì)人的素質(zhì)要求亦大相徑庭。因此，這種提升常常是以犧牲管理效率為代價(jià)的。對(duì)企業(yè)來講，常常是用一個(gè)出色的專家換了一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。

其次，績(jī)效評(píng)估體系的不完善，也限制著對(duì)這一假設(shè)的應(yīng)用?！皶x升基于績(jī)效”本身要求績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)是全面、客觀和科學(xué)的。但現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估手段和方法卻遠(yuǎn)不能達(dá)到這一要求。特別是在對(duì)無形績(jī)效和遠(yuǎn)期績(jī)效的評(píng)估方面，更是存在明顯不足。這就導(dǎo)致測(cè)得績(jī)效與實(shí)際績(jī)效之間存在較大差距。而企業(yè)應(yīng)用“晉升基于績(jī)效”這一原則時(shí)，所依據(jù)的又只能是可測(cè)得績(jī)效，其結(jié)果不僅無法全面反應(yīng)成員的真實(shí)貢獻(xiàn)，甚至還可能為管理活動(dòng)的順利開展設(shè)置障礙、增加組織內(nèi)部的沖突和內(nèi)耗。例如在盧森斯的研究中，許多快速晉升的“成功的管理者”被冠之以“沒有真才實(shí)干只會(huì)玩弄政治技巧”的“惡名”，并在工作中遭受抵制。但情況果真如此嗎?Pearce和Robinson曾經(jīng)指出：由于缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)，在挑選管理者時(shí)可能出現(xiàn)依據(jù)“關(guān)系”而非績(jī)效選拔的情況。但由于管理人員知道其工作成敗主要依賴于下屬管理人員的工作能力，因而盡管有“政治技巧”因素的存在，高層管理者在選擇下屬管理人員時(shí)，仍主要會(huì)以被選拔者的能力為主。那么在排除了受“政治技巧”影響的部分之后，對(duì)于另外大部分的“晉升并非基于績(jī)效”的情況，一個(gè)更為合理的解釋就是：由于這些管理者在維護(hù)外部關(guān)系方面的貢獻(xiàn)和績(jī)效常常是無形的和遠(yuǎn)期的，難以觀測(cè)和有效評(píng)估，因此常常是被低估的。但高層管理者在選拔人才的時(shí)候，則以主觀評(píng)估的方式將這些績(jī)效加以認(rèn)定。

最后，其可能導(dǎo)致的短期和本位主義行為，也制約著“晉升基于績(jī)效”假設(shè)的應(yīng)用。實(shí)際上這是一個(gè)主要由績(jī)效評(píng)估體系不完善引發(fā)的問題。由于在難以或無法對(duì)遠(yuǎn)期行為進(jìn)行有效評(píng)估的情況下，晉升所基于的只能是觀測(cè)到的已完成績(jī)效。這樣的制度安排常常不可避免地導(dǎo)致：組織成員只注重部門的短期成果，忽視長(zhǎng)期發(fā)展；各部門只考慮部門內(nèi)部利益，忽略了整體效益；部門與部門之間缺乏溝通和配合，甚至相互拆臺(tái)。可以看出，在無法對(duì)遠(yuǎn)期和無形績(jī)效進(jìn)行有效評(píng)估的情況下，應(yīng)用“晉升基于績(jī)效”將可能在工作中產(chǎn)生的管理行為短期化和本位化的后果，組織成員個(gè)人自利化選擇的結(jié)果將可能導(dǎo)致組織總體價(jià)值受損。這種情況的存在，也在一定程度上制約著“晉升基于績(jī)效”假設(shè)在許多組織中的應(yīng)用。

對(duì)組織人力資源管理的啟示

晉升制度設(shè)計(jì)是組織人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，其科學(xué)與否直接影響到組織管理效率和員工士氣的高低。上述分析，對(duì)于我們完善晉升制度設(shè)計(jì)至少有如下幾點(diǎn)啟示：

首先，組織應(yīng)對(duì)晉升制度的功能定位有更清楚的認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，晉升制度在組織中同時(shí)承擔(dān)著兩項(xiàng)功能：一是激勵(lì)功能：二是為特定崗位配備合適人員的功能。但這兩項(xiàng)功能常常是沖突的。其中，“晉升基于績(jī)效”在很大程度上體現(xiàn)的是晉升的激勵(lì)功能，是一種依據(jù)當(dāng)前測(cè)得績(jī)效擇優(yōu)選拔的機(jī)制。但正如我們上面分析中提到的，這種制度安排的結(jié)果，常常會(huì)破壞晉升另外一項(xiàng)功能的發(fā)揮，即無法保證將合格的人員配置到特定崗位。于是，在發(fā)生沖突時(shí)，如何對(duì)這兩項(xiàng)功能進(jìn)行權(quán)衡取舍就成為晉升制度設(shè)計(jì)的一個(gè)重要問題。由于激勵(lì)手段更為多樣，如除晉升激勵(lì)外還存在物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)等手段，并且這些激勵(lì)手段與晉升激勵(lì)存在一定的可替代性，而晉升在為特定崗位配置人員方面的功能要求則具有較強(qiáng)的剛性，并且其潛在的損失也更大。因此，當(dāng)晉升制度的兩項(xiàng)功能發(fā)生沖突時(shí)，組織更應(yīng)強(qiáng)調(diào)晉升在配置合格人員方面的功能。

其次，組織應(yīng)嘗試建立多階梯的晉升制度。由于晉升不僅帶來收入的增加，也常常伴隨權(quán)力、社會(huì)地位、進(jìn)一步晉升及外部選擇機(jī)會(huì)等的增加，所以對(duì)于組織中的大多數(shù)技術(shù)人員而言，盡管其缺乏管理方面的興趣和能力，仍然存在強(qiáng)烈的晉升要求。但目前許多組織仍然采納的單一管理階梯的設(shè)計(jì)，常常導(dǎo)致這樣的兩難選擇：一方面，提拔這類技術(shù)人員可能會(huì)損害組織的管理效率；另一方面，如果不提拔這類技術(shù)人員，又會(huì)讓他們對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯心灰意冷，積極性和潛力發(fā)揮大打折扣，甚至發(fā)生離職，造成組織優(yōu)秀技術(shù)人才的流失。解決這一兩難選擇的有效途徑就是：建立多階梯的晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員提供一種不同于管理階梯的升遷機(jī)會(huì)。多階梯晉升制度提供了兩條或多條平等的升遷階梯，其中一條是管理階梯，另外幾條是技術(shù)階梯。這幾種階梯之間是平等的，每一個(gè)技術(shù)等級(jí)都有其對(duì)應(yīng)的管理等級(jí)，不同階梯中相同級(jí)別的人一般來說也具有同樣的地位、報(bào)酬和待遇。管理階梯與技術(shù)階梯及各技術(shù)階梯之間將采取不同的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)員工可以根據(jù)各自的能力和性格特點(diǎn)來設(shè)計(jì)不同的職業(yè)生涯發(fā)展方向。目前，國(guó)內(nèi)外許多著名企業(yè)都采用了多階梯的晉升制度(如DowComing、Software、Goodyear、聯(lián)想和中興通訊等)，從實(shí)際的執(zhí)行效果看，這一制度在提高管理效率、避免技術(shù)人才流失和調(diào)動(dòng)員工積極性方面確實(shí)具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。

最后，組織應(yīng)進(jìn)一步完善現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。特別是加強(qiáng)無形績(jī)效和遠(yuǎn)期績(jī)效的評(píng)估，改變單純以工作數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿意和承諾的程度評(píng)價(jià)管理者的現(xiàn)狀。對(duì)組織的長(zhǎng)期生存和發(fā)展而言，發(fā)展和維護(hù)外部關(guān)系、承擔(dān)和實(shí)施遠(yuǎn)期任務(wù)、開辟跨部門的發(fā)展機(jī)會(huì)等是組織非常重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容，但這些活動(dòng)或者具有無形性的特點(diǎn)，或者具有遠(yuǎn)期性特點(diǎn)，目前絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)于這類績(jī)效都不能做出有效評(píng)估。在這種情況下，一方面組織成員可能會(huì)因?yàn)槿鄙偌?lì)而不愿承擔(dān)甚至逃避這類活動(dòng)；另一方面，承擔(dān)了類似工作的成員又可能會(huì)由于其績(jī)效不能得到全面反映而在晉升競(jìng)爭(zhēng)中處于不利。雖然前面我們提到許多高層管理者在選拔人才的時(shí)候都以主觀評(píng)估的方式將候選對(duì)象的無形績(jī)效和遠(yuǎn)期績(jī)效進(jìn)行一定程度的認(rèn)定，但這種認(rèn)定不僅難于得到其它成員的認(rèn)可，同時(shí)也有欠科學(xué)，甚至可能加劇成員間的誤解和矛盾。因此，更可行的辦法是注重并加強(qiáng)對(duì)無形績(jī)效和遠(yuǎn)期績(jī)效的評(píng)估。雖然對(duì)這兩類績(jī)效的評(píng)估，無論對(duì)理論界還是實(shí)業(yè)界都是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，但科技和績(jī)效研究的不斷發(fā)展進(jìn)步已提供了更多更新的手段，為我們開展這方面的探索和創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。

(作者單位：遼寧撫順市團(tuán)市委東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院)