領(lǐng)導者不可能讓人人都滿意

［美］奧倫．哈拉里

有效的領(lǐng)導是通過一套完整的責任體系來實現(xiàn)的，而且要有超時的付出。在整個組織里，各種不同的人同時按照程序執(zhí)行著各自的工作任務(wù)，作為領(lǐng)導必須激勵他們高效地工作，并確保群體的福利。的確，這是很復雜的工作。不管當領(lǐng)導的如何努力使每個人都對現(xiàn)狀感到滿意，也還是會有人在明天辭職走人。一個領(lǐng)導不可能做到讓人人都滿意。

擔當領(lǐng)導角色有時就是要讓人們發(fā)瘋。正如我很久以前就知道的……一個人感情上受到的傷害會給良好的服務(wù)帶來深遠的負面影響。

領(lǐng)導不是一種贏得公眾好感的競賽。努力不去冒犯任何人，或試圖讓每個人都喜歡你，這樣會像路邊的標示牌一樣將你引向平庸之路。為什么呢?因為那些害怕得罪人的領(lǐng)導在需要做出強硬的選擇時，往往會猶豫不決以致延誤戰(zhàn)機。那些關(guān)心自己受歡迎程度勝于關(guān)心自己工作效率的領(lǐng)導，一般不敢面對那些需要面對的人。他們一般也不會按照工作成績的不同而實行有差別的獎勵。簡而言之，他們不會向現(xiàn)狀提出挑戰(zhàn)。這樣一來，他們就不可避免地要損害他們個人的信譽及他們所在組織的工作。

美國國務(wù)卿鮑威爾學會這一課，是在他第一次身居領(lǐng)導崗位時，那時他是紐約城市大學預備役軍官培訓中心潘興長槍隊的學員指揮官。紐約城市大學所有的預備役軍官生每年都要舉行一次地區(qū)性的集會，為爭奪各種獎勵而比賽。鮑威爾希望他的潘興長槍隊能夠在常規(guī)項目和技巧項目的比賽中全都獲勝。然而，當集會臨近時，他開始聽到一些泄氣的評論，批評他挑選來負責技巧訓練日常工作的一名學生。該同學由于交女朋友惹了麻煩，失去了同學們的信任，同時自己也失去了勇氣。

使鮑威爾為難的是，該同學是他的朋友。鮑威爾雖然為此和他談了話，轉(zhuǎn)達了來自隊員們的反對意見，但最終還是決定，不取消他的領(lǐng)隊資格。不出所料，潘興長槍隊在技巧射擊項目中失敗了——盡管在鮑威爾的領(lǐng)導下，他們在常規(guī)射擊項目上取勝了——這使得鮑威爾認識到，正是他不愿意解除他朋友的“指揮權(quán)”導致了潘興長槍隊未能獲得第二枚獎牌。

和常人一樣，組織也愛走老路。即使周圍的環(huán)境或多或少發(fā)生了一些根本的變化——新技術(shù)問世了，新的人口統(tǒng)計出來了，新的競爭對手產(chǎn)生了，新的消費需求出現(xiàn)了，新的反控制和全球化浪潮涌現(xiàn)了，如此等等——組織依然如故。熟悉的事物可以使人們感覺舒服，他們拒斥陌生的東西?！斑@兒原本就沒有”的觀念生了根，于是組織就進入一種有舒服感的、向后看的思維狀態(tài)。懷舊感和僵化刻板滲透到組織的肌體中。

這是一個問題，也是一個現(xiàn)象的原因之一，即為什么１９８０年入選財富５００強名單的大公司到現(xiàn)在有半數(shù)都不存在了。它們曾經(jīng)很龐大，占據(jù)統(tǒng)治地位，而且資源豐富——因而難以適應(yīng)變化。當初他們之所以能步入５００強名單，是因為后來的更好勝、行動更迅速的競爭對手擁有新鮮的、具強迫性的理念。幾年前，一家走下坡路的財富５００強公司的一個副總裁悔恨地告訴我，造成他們公司財政休克的原因只有一個：“我們公司的傳統(tǒng)已經(jīng)有年頭了，時代發(fā)展了，我們還是老樣子。”或如惠普公司的ＣＥＯ凱麗·菲奧里納所言，惠普所面臨的一個主要挑戰(zhàn)就是完全改變這個公司。該公司數(shù)年來一直被標榜為“文雅的以權(quán)利和群言堂為重的官僚機構(gòu)?！?/p>

這就是一個讓科林·鮑威爾那樣文雅的紳士要去改變以追求更大利益的環(huán)境。

我實話實說。我有時候會使你們發(fā)瘋，如同進地獄一般。

（宋瑞山摘自《現(xiàn)代領(lǐng)導》）