在創(chuàng)新中發(fā)展

供稿／林健安　整理／李　彬

發(fā)展中的危機(jī)——領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)任何企業(yè)都是這樣開始的：忽然有人有了個好主意，認(rèn)為某種商品和某種服務(wù)有良好的市場。如果這個主意不錯，那企業(yè)便可以成立起來并成功地發(fā)展演變。在這一階段，公司的始創(chuàng)者是一切的核心。

創(chuàng)業(yè)的局面打開之后，公司的狀態(tài)開始轉(zhuǎn)變，如業(yè)務(wù)量增大、客戶增多、內(nèi)部生產(chǎn)、財務(wù)、倉儲等工作量增多、員工人數(shù)增加等。所有這些導(dǎo)致的最直接效果是，管理者將第一次感覺到管理就是“面對并應(yīng)付日常工作和瑣事”。

這與創(chuàng)業(yè)者“干一番大事”的初衷相違背，創(chuàng)業(yè)時期創(chuàng)業(yè)者的個人風(fēng)格，如敏銳的洞察力、非凡的膽略、不俗的思維、快刀斬亂麻的作風(fēng)和技巧開始失去效用，公司的工作開始由創(chuàng)業(yè)特征轉(zhuǎn)向管理特征。但是仍有不少創(chuàng)業(yè)者由于缺少這種轉(zhuǎn)換能力，或者缺乏管理知識，開始體現(xiàn)出極大的不適應(yīng)性。這就造成了我們所說的“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。

伴隨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的，是公司中出現(xiàn)了一系列的問題和挑戰(zhàn)：銷售額快速增長，企業(yè)的資源被利用到極限；同樣的，公司日常的生產(chǎn)、運(yùn)輸、采購、會計、資料收集等經(jīng)營系統(tǒng)幾乎被“蜂擁而至”的產(chǎn)品和服務(wù)所淹沒。

因此，最普通的危機(jī)是對時間不夠用的抱怨。管理者覺得他們即使每天工作24小時，一星期工作七天，還是不能完成所有的工作。他們開始抱怨負(fù)擔(dān)過重，壓力太大，個人和部門都感到他們在追趕著什么東西但卻從來沒有趕上過。做的工作越多，好像要做的工作也就越多，結(jié)果是一個沒有終點(diǎn)的圓。人們覺得自己在踏板上做著千篇一律的工作。

這種情緒的影響可能會很深遠(yuǎn)。第一，管理層，特別是高層管理者覺得自己是在毫無必要地超時工作，抱怨日益增多；第二，員工們開始感到過度忙碌，越來越多的人要么選擇曠工，要么選擇離開公司。

第二個領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)表現(xiàn)在短期危機(jī)的處理上——管理者花太多的時間去“救火”。

“救火”問題的例子隨處可見。由于缺少計劃而造成對訂單不必要的趕工，給人們帶來不必要的壓力；一些人并不擁有做一個優(yōu)秀推銷員的技能，但由于公司缺乏培訓(xùn)制度，由此造成了業(yè)績下降問題；公司在生意好的時候雇人應(yīng)付缺人的危機(jī)，但當(dāng)危機(jī)過去，有一大批人

將重新變得無活可干……緊急狀況如此普遍，以至于其管理人員把自己稱為“消防員”；高級管理層則對中層管理人員“救火”的高超本領(lǐng)給予獎勵；而對在“防火”方面表現(xiàn)出色的經(jīng)理視而不見；一些人開始成為“縱火犯”，以吸引高級主管的注意。

領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的另一個癥狀是，很多人越來越無法了解他們工作的確切性質(zhì)，和企業(yè)內(nèi)部人與人之間工作的關(guān)系。這造成了一種情況，即公司的員工和部門都只做自己想做的事，員工和部門之間有關(guān)責(zé)任的爭執(zhí)此起彼伏，企業(yè)成為一個個孤立的群體，有時是相互斗爭的派系。

再就是公司上上下下缺乏對發(fā)展方向的理解。員工們可能會抱怨“公司缺乏形象”，或者責(zé)怪高層管理沒有提供公司未來方向的足夠信息，或者更進(jìn)一步地認(rèn)為，連高層管理人員也不知道公司的發(fā)展方向。

當(dāng)快速增長與不充分的溝通相結(jié)合，如果焦慮增長到無法承受的地步，員工們開始離開公司……

領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)導(dǎo)致的現(xiàn)象往往是環(huán)環(huán)相扣、因果相循的：

企業(yè)高速發(fā)展階段，雖然一個公司有大量冠以“經(jīng)理”頭銜的人，但它并不一定有很多好的經(jīng)理——管理層總體的指揮能力和協(xié)調(diào)能力很差，下屬們開始抱怨不知道應(yīng)該做什么——員工們覺得：“如果我想要做好一件事，我就必須親自動手?！薄块T之間會變得孤立，團(tuán)隊精神變得很少，溝通機(jī)制癱瘓——由于認(rèn)識到需要更好的協(xié)作和溝通，公司開始召開會議————會議制訂的計劃卻很少人遵守——員工開始不清楚自己所在位置對公司的價值，從而產(chǎn)生不安全感——不少員工懷疑，自己是不是下一個“被解雇的人”……

如果所有上述領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)都一一暴露的話，最后一個癥狀就會出現(xiàn)。在一些情況下，銷售不斷增加但利潤卻保持不變，因此公司的膨脹增加的只是工作負(fù)擔(dān)。更糟的情況是銷售上升的同時總利潤卻逐漸下降，公司開始虧損卻沒有人知道為什么……

綜上所述，在領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)衍生的過程中，我們的企業(yè)家漸漸變成在做一些他做不了，但又不得不做的事情。我們的管理者的工作時間是屬于別人而不屬于自己，他們似乎不是一個管理者，而成為機(jī)構(gòu)的囚徒。員工似乎不像一個員工，更像大街上流浪的兒童。

戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的關(guān)鍵

一、用管理體系戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)發(fā)生后，公司原始的組織框架，再也不能支持其擴(kuò)展計劃了。從總經(jīng)理到普通員工，上上下下每一個人都能感覺到快速增長帶來的問題及壓力。在走過創(chuàng)新時期之后，公司通常是在年收入達(dá)到5000萬－1億人民幣之間，這時，建立、整合一個成功的管理系統(tǒng)，對于一個力求持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講無疑是不可或缺的。

這些管理系統(tǒng)包括計劃、組織結(jié)構(gòu)、管理開發(fā)和控制。這些體系幫助公司協(xié)調(diào)員工以及部門的功能，為其雇員指明工作方向，并激勵員工完成組織的目標(biāo)。管理系統(tǒng)規(guī)范了一個規(guī)模較小、并正在成長的組織早期的一切活動。這些規(guī)則往往通過與企業(yè)家的互動而得到實(shí)施。

二、解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的組織結(jié)構(gòu)

這一階段的組織結(jié)構(gòu)通常采用“前職能型組織結(jié)構(gòu)”，即指管理層通常有一些人同時承擔(dān)好幾種職責(zé)，同一個人可能既負(fù)責(zé)市場營銷又負(fù)責(zé)行政管理。這是一種效率型的組織設(shè)計，同時又相對避免了企業(yè)創(chuàng)始人為企業(yè)唯一動力和約束力的不利狀況。

三、解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的控制系統(tǒng)

甚至是最小的組織也需要某種控制系統(tǒng)，但是在這一階段，控制通常來講是非正式的，企業(yè)家一般可以通過日常接觸而實(shí)行控制。

但是即使在這個非正式時期，也需要發(fā)揮控制的基本功能。組織應(yīng)有一個基本的預(yù)算系統(tǒng)和會計系統(tǒng)。這時，一個非正式的績效評價系統(tǒng)也是必需的，并且應(yīng)該有一些規(guī)范的評價過程。

四、解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的企業(yè)文化

大多數(shù)小企業(yè)的文化比較強(qiáng)調(diào)靈活性、對環(huán)境做出快速反應(yīng)的能力以及公司是一個大家庭的觀念，而公司的創(chuàng)立者則是這個家里的“父親”。企業(yè)似乎不停地發(fā)生著變動，盡管對未來還有許多憂慮，但也有許多令人激動的事。中小企業(yè)重視技術(shù)和創(chuàng)新，技術(shù)人員常常會成為企業(yè)的杰出人物。

一部分企業(yè)家會在企業(yè)發(fā)展初期將他們的價值觀寫成條文，隨著公司的發(fā)展，這種做法可以作為傳承價值觀的基礎(chǔ)。