與陶建幸對話

文／劉　堅　本刊記者　龐義成

有人說，春蘭要給員工派發(fā)15億元的大紅包，

那么，這是個怎樣的紅包？

春蘭改制兩年前開始醞釀，何以直到今天才出臺？

陶建幸得到了什么？

陶建幸終于有了退路？

時間：2000年8月22日地點：春蘭集團(tuán)江蘇泰州總部

春蘭改制，計劃用25%的累計利潤建立職工期權(quán)計劃，一經(jīng)新聞界披露，立即引起中國企業(yè)、特別是國有企業(yè)的強烈反響。此時此刻，本刊記者坐到了春蘭改制的積極推進(jìn)者、剛剛當(dāng)選春蘭集團(tuán)CEO的陶建幸面前，聽他講述其中的曲曲折折。

陶建幸曾反對春蘭改制

“對我而言，有兩個風(fēng)險，一是政治上的，二是經(jīng)濟(jì)上的”

《中國企業(yè)家》：據(jù)說春蘭的改制方案醞釀過程很漫長，持續(xù)了兩年。

陶建幸：省里領(lǐng)導(dǎo)兩年前就提到過此事，當(dāng)時我表示反對。

《中國企業(yè)家》：為什么？為什么當(dāng)時反對，現(xiàn)在又開始推進(jìn)？

陶建幸：壓力很大，現(xiàn)在外部條件有些變化。產(chǎn)權(quán)制度改革已經(jīng)變成中國的一個潮流，盡管我們還具有特殊性，但外部條件——包括中央一些決議，包括總書記關(guān)于"三個代表"的論述——比兩三年前已經(jīng)好多了。

《中國企業(yè)家》：我注意到，在春蘭董事局成立大會上，邵奇惠董事在評價春蘭在產(chǎn)權(quán)制度方面的改革時，用了“走出了審慎而堅決的一大步”?！皩徤鳌笔欠窨梢岳斫鉃橛袎毫?？

陶建幸：應(yīng)該有。政府方面，非常審慎，應(yīng)該召開的會議全部召開。董事局也是反復(fù)醞釀，多有妥協(xié)。

對我而言，有兩個風(fēng)險，一是政治上的，二是經(jīng)濟(jì)上的。第一點，在中國這樣的超級大盤中進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度的改革，又處于我這樣的地位，有一些壓力我想你是可以理解的。經(jīng)濟(jì)壓力是，我擔(dān)任春蘭的總經(jīng)理，資產(chǎn)從零開始15年發(fā)展到現(xiàn)在的狀況，即使有些閃失，我自認(rèn)壓力不會太大。但在改革后，我們一萬多員工持股，可能是傾家蕩產(chǎn)來購買股票，公司如果業(yè)績不好，我的壓力更加直接一些。

當(dāng)事人和決定人一定會有不同的感受。外部董事批評我個人主義，考慮個人的問題過多，有些道理，上面兩條也是從個人角度考慮得多一些。他們提出的批評我覺得慚愧。只要人家說的對，我個人多承擔(dān)一些風(fēng)險我想不是問題。

在推進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革方面外部董事的積極性比內(nèi)部董事的積極性高得多。

《中國企業(yè)家》：去年，大概也是這個時候，就在這里，您對我說過“在這么大的資產(chǎn)面前，什么可能性都會發(fā)生”。

陶建幸：畢竟是百億級的。而且春蘭的百億級的含金量極高。

《中國企業(yè)家》：春蘭盡管資產(chǎn)數(shù)量很大，但它是地方的國營企業(yè)。作為媒體，我們考慮春蘭這種改革能否給中央國有企業(yè)提供借鑒、參考的可能。

陶建幸：我自己的事情都在艱難地做。我個人覺得中央國有企業(yè)的問題會更復(fù)雜一些。這種改革有個前提，如果資產(chǎn)質(zhì)量不好，沒有人買。即使政府同意這種做法，可能也不一定好賣，或者需要打折，可能一元錢只能賣一毛錢，保不準(zhǔn)還沒人要。

《中國企業(yè)家》：一方面不一定好賣，另一方面可能還有一些人認(rèn)為國有資產(chǎn)流失，覺得很心疼。

陶建幸：這個我不知道。

《中國企業(yè)家》：聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說，聯(lián)想在產(chǎn)權(quán)制度方面的改革走了一條“拐大彎”的道路。但兩點之間直線最短。

陶建幸：歷史是螺旋式上升的，沒有直線。

《中國企業(yè)家》：問題是如果都已經(jīng)看清楚的問題，為什么不能走的更直接一些？這種方式是否會損失效率？

陶建幸：你不可能看清楚，歷史就是歷史，歷史就是曲折和反復(fù)的，甚至有時候可能還會退一點，但趨勢是上升的。在這種事情上，我覺得已經(jīng)是不得了的進(jìn)步了。也許有人會說，春蘭不就是公司大一點、牌子響一點、資產(chǎn)數(shù)額大一點，沒搞出什么名堂，人家都分掉了。各家的情況都不一樣。

經(jīng)營層持股比例可以忽略不計

“我完全沒有能力買下我的股權(quán)”

《中國企業(yè)家》：我們還是想了解改制的詳細(xì)情況。

陶建幸：方案細(xì)則沒有最終敲定。

《中國企業(yè)家》：我們想了解25％股權(quán)的變現(xiàn)問題。

陶建幸：可以變現(xiàn)。變現(xiàn)還可以再買進(jìn)，但是要溢價。如果我退休了，新的CEO來了，還會對他實行期權(quán)。

《中國企業(yè)家》：中國在剛剛實行股份制的時候，有過許多不規(guī)范的事情。比如原始股的問題。春蘭這次的改革，有點像當(dāng)初原始股的味道。會不會產(chǎn)生權(quán)力介入，甚至尋租的可能？

陶建幸：這是一個原則問題，而原則絕對不允許挑戰(zhàn)。

《中國企業(yè)家》：您估計在這個方案中您個人持有的部分會是一個怎樣的數(shù)字？或者說您理想的狀況？

陶建幸：我理想的，從我處在的職位講，大點好，從我個人的需求，小點好。

《中國企業(yè)家》：為什么這么說呢？

陶建幸：先說第一，你一個公司的首席執(zhí)行官都不買自己的股票，那我下面的一萬多人都不會買；第二，我們公司的紅利很大，你買的多，壓力就大。

《中國企業(yè)家》：政策風(fēng)險承擔(dān)相對較??？

陶建幸：是的，主要是經(jīng)營者承擔(dān)。加上我個人的性格，我個人做事比較穩(wěn)妥，特別是這種極其重大的問題上，在政治、經(jīng)濟(jì)上都會產(chǎn)生重大和深遠(yuǎn)影響的事情上，我們可能表現(xiàn)得更加審慎。邵奇惠董事的話是對的，這種改革又是堅決的。只要下了決心，就要邁出這一步。

《中國企業(yè)家》：能否透露您個人持股比例？

陶建幸：比例上可以忽略不計。

《中國企業(yè)家》：也就是不會超過百分之一。

陶建幸：最大的比例也就是這種比例。

《中國企業(yè)家》：在確定比例這個過程中，董事局的意志大呢，還是更多地尊重您的意志？

陶建幸：我作了妥協(xié)，他們也作了很大的妥協(xié)，昨天晚上我給他們辭行的晚宴上，他們還在不斷地抱怨。

《中國企業(yè)家》：這就產(chǎn)生了一個技術(shù)性的問題，您認(rèn)為您目前有能力支付這筆費用嗎？

陶建幸：完全沒有。靠時間來解決問題。另外政府會獎勵一部分。另外有一部分紅股，會是一種加速。我們的分紅是比較高的。

《中國企業(yè)家》：當(dāng)初杭州的青春寶，馮根生200萬股，他也拿不出錢，最后是企業(yè)借錢給他才買下了股份。春蘭會不會采取同樣或者相似的模式解決問題？

陶建幸：不行，我們章程限制這種做法。任何人購買公司股份，公司不得以任何形式擔(dān)保、資助、借款等等，十幾條。章程是什么？章程就是企業(yè)大法。非常嚴(yán)格。

《中國企業(yè)家》：其他董事的股份不可能超過您。這樣算來，整個經(jīng)營層的持股比例不會超過百分之幾。

陶建幸：我已經(jīng)說了，忽略不計。這是謹(jǐn)慎的第一步，也是堅決的第一步。我對董事們說，你不要急躁，有第一步，就會有第二步，步子要慢慢走，要走穩(wěn)一點。我再說一句話，經(jīng)營層持股比例過高不是一件好事，是壞事。公眾性沒有了，和公司的發(fā)展要求不一致，我們變成什么了，又是地主又是管家，不是好事。

現(xiàn)在強調(diào)資本和經(jīng)營分開。特別在大公司，經(jīng)營層次持股比例尤其不能過高，否則成什么公司了？個人公司，成家族企業(yè)了，那是逆歷史潮流的。如果給我太多，施加的壓力可能會有反作用，因為事情都是雙刃劍，不要看到這一面就看不到另一面。

我對時下的一些說法是反對的，一種說法是董事局和經(jīng)營層要徹底分離，這是胡說八道。還有一種說法是剛才所說的"地主加管家"的方式，我也不同意。

《中國企業(yè)家》：問題在于如果比例過低，激勵機制是否就會打折扣？

陶建幸：千分之幾的激勵就是幾千萬，這個數(shù)字足夠了，時代華納的李文，一年的收入是天文數(shù)字，錢對他就是一張紙，當(dāng)你的財富到達(dá)這樣的水平時，你會進(jìn)入一個新的境界。存在決定意識，盡管我的財富沒有到達(dá)這樣的水平，但我的意識已經(jīng)到達(dá)了這樣的境界。我已經(jīng)把我和春蘭聯(lián)系在一起了，當(dāng)然春蘭不能和我聯(lián)系在一起。

春蘭業(yè)務(wù)要升華

“我和獨孤求敗不一樣，我不止一劍”

《中國企業(yè)家》：在改制之后，春蘭的業(yè)務(wù)方向是否將發(fā)生一些變化？

陶建幸：我覺得是一種升華，而不是原來向東現(xiàn)在向北了。比如資本運作，我們原來就在做，可能屬于做得比較好的。我們現(xiàn)在只是加強。中國目前的條件下有限制，我們就到美國去做。春蘭海外總部馬上要遷到美國紐約去。產(chǎn)業(yè)方向，電子信息產(chǎn)業(yè)、機動車產(chǎn)業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)，我們會把大量的投資集中在電子信息產(chǎn)業(yè)上，60億元。是加強，而不是轉(zhuǎn)彎。

《中國企業(yè)家》：上次來春蘭的時候，您向我透露春蘭的發(fā)家史時，曾經(jīng)詳細(xì)介紹過您自己對春蘭的資本運作過程。我印象很深的是，您當(dāng)時還說過“將來要洗手不干”，因為盤子大了，風(fēng)險也大。

陶建幸：對，這是在96年97年時候?，F(xiàn)在已經(jīng)不是我做（資本運營）了，是一個機構(gòu)在做。我不能再做了，金盆洗手還是金盆洗手。

《中國企業(yè)家》：能否這樣理解，春蘭的資本運作將被提升到相當(dāng)?shù)母叨龋?/p>

陶建幸：不知你注意到?jīng)]有，我們這次設(shè)立了投資副總裁，這在中國可能是獨一無二的。資本運作在春蘭已經(jīng)被提到非常的高度，而且不是由陶建幸做，有一個法律化的組織來做。

《中國企業(yè)家》：能不能說您和春蘭太寂寞？

陶建幸：你覺得我寂寞嗎？我這樣經(jīng)常發(fā)表奇談怪論的人物還會寂寞嗎？我是一個寂寞的人嗎？像嗎？

《中國企業(yè)家》：我不是這個意思，我的意思是春蘭太優(yōu)秀了，渴望對手，這個寂寞就是寂寞高手的意思。

陶建幸：看來你也是武俠小說的愛好者。獨孤求敗也就是那么一劍，我可不止一劍。我可以跟你說，春蘭和其它企業(yè)最大的不同是它追求的是資本增值。

《中國企業(yè)家》：中國已經(jīng)有越來越多的企業(yè)和企業(yè)家意識到了這個問題。

陶建幸：意識到是一個問題，能夠運作，并且獲得一個良好的結(jié)果是另一個問題，其間需要漫長的過程。春蘭現(xiàn)在每年的增長是93％，我相信這個比例還會加速。我已經(jīng)算過賬了，沒有這種速度，我的戰(zhàn)略目的就達(dá)不到。

《中國企業(yè)家》：但是我理解，這種運作方式雖然吸引力很大，但一旦失手，風(fēng)險也比制造業(yè)大。

陶建幸：是嗎？

《中國企業(yè)家》：比如巴林銀行。

陶建幸：他們純粹是金融投機，而我們不是。

《中國企業(yè)家》：國內(nèi)也有類似的公司，最終的結(jié)局很慘，比如鄭百文。

陶建幸：它們不是我所說的這種層面?？纯碐E公司，5300億的資本中，2000多億源自它的財務(wù)公司，104億美元的利潤中，47億來自這個公司。

《中國企業(yè)家》：員工人數(shù)呢？

陶建幸：太少了，忽略不計。這就是高層運作和低層運作的最大區(qū)別。制造業(yè)就沒有風(fēng)險嗎？今天你降，明天他降，銀行都會被弄倒閉的。

《中國企業(yè)家》：制造業(yè)的風(fēng)險會有，但它賠起來不至于像金融投機，一旦失手傾家蕩產(chǎn)。

陶建幸：你搞錯了，我說的資本運作不僅僅是金融投機。我強調(diào)的是資本運作。我不是索羅斯。我剛才說的三大公司，GE、時代華納、聯(lián)合技術(shù)，這些都是本本份份做生意的企業(yè)，它們的資產(chǎn)中相當(dāng)部分都是資本運作來的。

家電業(yè)癥結(jié)何在

“盛名之下其實難副，企業(yè)就要走下坡路”

《中國企業(yè)家》：另外想問一個問題，您怎么看待目前中國家電業(yè)的競爭？最近的彩電業(yè)很熱鬧，不知您對這個問題有沒有獨到的見解？

陶建幸：首先，我希望你不要抱這樣的希望，希望我對每個問題都有獨到的見解。當(dāng)然這也是我研究的問題之一，但我主要研究資本增殖，某一個特定產(chǎn)品不是我的主要研究對象。哪樣?xùn)|西更賺錢，我就主要研究它。

目前家電業(yè)里的狀況是規(guī)范而又不規(guī)范，我注意到今年家電上市公司利潤出現(xiàn)大幅滑坡，有些掉得還很厲害，像瘟病一樣。主要問題是惡意的、超過自身能力的價格運作。這是不規(guī)范的一面，正面的作用是，事物都需要這種過程，從大亂到大治。

《中國企業(yè)家》：6月份在深圳的彩電峰會上，我曾與TCL總裁李東生交換過一個意見——競爭的結(jié)果是一批失敗的企業(yè)將退出這個領(lǐng)域，但是目前的情況是盡管競爭失敗了，它們卻沒有退出，更沒有消亡，繼續(xù)參戰(zhàn)。這是否和這個領(lǐng)域的國有成分過高有關(guān)。因為國有成分往往不承擔(dān)投資失敗的后果，很難退出。

陶建幸：你說了一個極其重大的問題。

《中國企業(yè)家》：李東生也認(rèn)為有道理，但他認(rèn)為目前沒有辦法解決。

陶建幸：你說得非常對，這又反映出國有資產(chǎn)的問題。有人就覺得只要是公家的，即使遺臭萬年也是好的。但是春蘭不是已經(jīng)走出改制的第一步了嗎？當(dāng)然這需要一個過程。

《中國企業(yè)家》：這兩天在網(wǎng)上看到一則消息，一個研究機構(gòu)說，中國家電業(yè)在未來5年內(nèi)可能只會剩下5家企業(yè)。其中有海爾、海信、康佳……也包括春蘭。

陶建幸：我首先表示感謝，同時又覺得莫名其妙，它的依據(jù)何在？我必須這樣說，否則我就是一個沒有原則的人。如果它和我進(jìn)行過深入的交流，或者它深入地了解過春蘭，我會非常感激。如果完全是猜測，那是另一回事。

《中國企業(yè)家》：那么這幾家您看好哪家？

陶建幸：我首先看好春蘭。

《中國企業(yè)家》：去年也是在這里，我聽您說，春蘭只有您有對外舉債的權(quán)力。這些年您有沒有行使過這種權(quán)力？

陶建幸：技術(shù)性的肯定有，實質(zhì)性的沒有。比如存款沒到期，我需要調(diào)頭寸，這種情況是有的。

《中國企業(yè)家》：您現(xiàn)在還是恪守這個原則嗎？

陶建幸：不是恪守一種原則，而是一種客觀存在，是一種事實。其次要看負(fù)債負(fù)在什么上面，看債務(wù)構(gòu)成是否合理。

退路上的顧慮

“很可能陶建幸消亡之日，就是人才誕生之時”

《中國企業(yè)家》：您原來是春蘭集團(tuán)的總經(jīng)理，現(xiàn)在變成了CEO，您覺得這種變化對您個人和春蘭來說意味著什么？

陶建幸：不是稱呼的變化，是企業(yè)管理模式的變化，雙M管理。昨天董事局通過高級經(jīng)營層的分工，我的工作職責(zé)、要求、職務(wù)以法律的形式固定下來了，這些都是重大進(jìn)展。

《中國企業(yè)家》：您的意思是現(xiàn)在更強調(diào)單兵作戰(zhàn)了？

陶建幸：更強調(diào)協(xié)同作戰(zhàn)。在這個前提下，明確了個人的責(zé)任和權(quán)力。我們是一個整體，單兵作戰(zhàn)肯定不行。雙M模式強調(diào)個人，但要在協(xié)同作戰(zhàn)的前提下進(jìn)行。今天早上，我召開首次首席執(zhí)行官會議，按照董事局規(guī)定的執(zhí)行，該誰做就誰做，你不要找我，當(dāng)然我會幫助你。該我做的，我也不會先叫你去做。這絕對不是一種名詞的變化，而是更法制化、規(guī)范化。

《中國企業(yè)家》：如果董事局內(nèi)外董事在重大問題上發(fā)生沖突，甚至和您發(fā)生沖突，怎么處理？完全按照一票對一票的方式解決問題？

陶建幸: 事實上這種沖突已經(jīng)發(fā)生了。第一是要確定議案，成為議案后，董事要充分發(fā)表自己的意見，仁者見仁、智者見智。當(dāng)然也可能出現(xiàn)不仁不智的意見。我不希望使用最后手段，如果意見比較一致，毫無疑問立即形成決議，如果出現(xiàn)較大分歧首先還是要溝通。爭取能夠達(dá)成共識。

《中國企業(yè)家》：您有沒有最終決定權(quán)？

陶建幸: 沒有，只有投票權(quán)。只有一票，十一分之一。如果真的不能達(dá)成一致，最后只能表決。

《中國企業(yè)家》：我注意到您說希望增加外聘董事的數(shù)量，甚至不排除聘請外籍董事的可能，甚至比例可以占到一半以上。這樣的話，會不會出現(xiàn)春蘭的決策權(quán)掌握在外部人手里的可能？

陶建幸: 可能性不大，但有這種可能。

《中國企業(yè)家》：我覺得春蘭確實是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，您也確實是一個我從心底里很尊敬的企業(yè)家。但是我有一種憂慮，去年我采訪完您之后曾在文章里寫道，“春蘭這個龐大的帝國生活在陶建幸巨大的身影里”?，F(xiàn)在雖然這種憂慮正在減輕，但還沒有完全消除。因為我們見到了太多的優(yōu)秀企業(yè)因為一個企業(yè)家出現(xiàn)了某種失誤，或者被替換以后就衰敗的例子。去年我曾和您談過有關(guān)退出的話題，當(dāng)時您說：“我才四十多歲不考慮這個問題?！蔽也恢澜裉煸僬f這個話題是不是合適？

陶建幸; 你有這種顧慮無可非議。這個企業(yè)越優(yōu)秀，大家對它的期望值越高，這種顧慮就越大。你本身是三流四流的，你的進(jìn)入或退出無所謂的。你這種顧慮始終是我的顧慮。隨著我的年齡增長，智力衰退，這種顧慮會加強。

第一，人才可遇不可求，不是你想培養(yǎng)就能培養(yǎng)出來。第二，也不要顧慮太重，少了誰地球照轉(zhuǎn)。很可能本來就是因為你在，那個人才難以出來。你的消亡之日就是他的誕生之時。每每想到這點我就沒有顧慮了?，F(xiàn)在的問題不是應(yīng)該顧慮，而是怎么辦！我想可能有一種最簡單的辦法，廣招人才，形成一個階層，這個階層可能不是個個優(yōu)秀的，但優(yōu)秀者能夠從中脫穎而出，這是一種制度。選拔、任用的制度。

《中國企業(yè)家》: 這個平臺未來是否將向全球的優(yōu)秀者開放？

陶建幸: 不是未來，而是現(xiàn)在，我們已經(jīng)有明確的觀點和認(rèn)識。你不要操心，我也不要操心，好不好？

我們至少已經(jīng)確定了努力的方向。我的顧慮開始減少了。

《中國企業(yè)家》: 是不是可以這樣理解，您現(xiàn)在所有的努力都是正在考慮自己的退路？

陶建幸：怎么那么極端地考慮問題？

《中國企業(yè)家》: 我不極端，您就不會正面回答我，就講不透。

陶建幸：我算真正領(lǐng)教了你們的厲害了。

有這個因素。我在春蘭總是說，陶建幸是有限的，我希望春蘭是無限的。希望建立這樣一種制度，讓優(yōu)秀的人才出來，使春蘭永葆青春。我們營造這種氣氛既為了將來，也為了現(xiàn)在。

春蘭改制背景及方案

1998年開始醞釀。參照中央有關(guān)大型國有企業(yè)改革的精神，泰州市委、江蘇省委積極促成進(jìn)行春蘭改制試點，但被陶建幸為首的春蘭領(lǐng)導(dǎo)層以“時機不成熟”為理由拒絕。

2000年8月20日董事局根據(jù)上級政府有關(guān)文件精神，決定從春蘭（集團(tuán)）公司審計后的凈資產(chǎn)（約60億）中拿出25%（約15億）對經(jīng)營層和員工進(jìn)行量化配股。經(jīng)營層和員工用現(xiàn)金1：1配股，三年內(nèi)配足。

2000年10月初，正式方案出臺。經(jīng)會計師事務(wù)所審計后的改制資產(chǎn)以期股形式向全體員工，每股一元錢，買一送一，在買股同時贈送同樣數(shù)量的干股即分紅權(quán)。工行、建行江蘇分行均已同意以股票質(zhì)押向全體春蘭員工提供全額貸款。

該方案主要向四類人傾斜：高級經(jīng)營人員、高級管理人員、高級科技人員、中高級營銷人員，總數(shù)約500人左右，購股權(quán)分別為160萬股、80萬股、50萬股（后兩類），其余職工1990年以前進(jìn)廠10萬股，1990年以后的8萬股。經(jīng)營層與員工持股比例約為1：4。

按照江蘇省有關(guān)規(guī)定，首席執(zhí)行官陶建幸將得到凈資產(chǎn)增量部分1%的獎勵，具體數(shù)字未詳，估計在5000萬元（股）左右。而按陶的估計，普通員工在購買股權(quán)后每年得到的分紅將超過他們的工資收入。

按照積極穩(wěn)妥、可行有效的原則，春蘭董事局制定出一個滾動的期股認(rèn)購計劃。董事局預(yù)計，如果企業(yè)經(jīng)營正常，三年后職工通過分紅即可以積累起相應(yīng)的資金，屆時將根據(jù)公司的情況增發(fā)購股權(quán)。按照計劃，職工股部分與其它資產(chǎn)在未來將一同上市。

9月中，以年輕化、知識化為原則的干部第一輪調(diào)整已經(jīng)結(jié)束。調(diào)整力度之大前所未有，占整個干部層的30%。5大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的總裁中有3位已換成30多歲的年輕人。