兌現春蘭

文／劉　堅　本刊記者　龐義成

8月23日道瓊斯消息：中國國有公司春蘭集團(Chunlan Group)計劃使用公司人民幣40億元（實際應為60億元）積累利潤的25%，來建立一個職工股票期權計劃。據稱該計劃已經獲得最近成立的公司董事會及江蘇省政府批準，盡管中央政府一位官員警告稱，規(guī)范國有公司向職工轉讓股份的法規(guī)尚未起草。

這個只有一百多字的驚人消息，并沒有引起國內企業(yè)轟動性的反響，因為人們現在還不足以判斷，這則消息究竟是要開創(chuàng)一個時代，還是要終結一個時代。

一切只是源于一部分沉淀于國有企業(yè)中的國有資產終于有了它新的主人，這絕不是傳統意義上的獎勵，如同過去向勞模頒發(fā)獎狀一樣，而是對企業(yè)的經營者乃至員工的勞動和貢獻從資產意義上給予承認。我們稱之為“兌現”，一種在成熟市場經濟國家企業(yè)普遍使用而在中國剛剛探索建立起來的制度。

一些企業(yè)成功地率先對“期股期權”的制度進行了探索——5年前聯想集團靜悄悄地搞起了“內部分紅權”，雖然不提產權，但實質一樣，分紅權的擁有者與股東享受資本帶來的分配權；一年前，四通集團以“管理層收購”的方式，對原有資產并不明晰的“集體資產”進行了類似于贖買后的確認。

期股期權在中國的國有企業(yè)里引發(fā)的震動顯然要大得多。

但是他們接受這一思想的速度比接受任何一種別的思想都要快，也許只有幾年的時間，用春蘭集團CEO陶建幸的話說就是：“股權公眾化是大型企業(yè)必然的發(fā)展趨勢，原來一直以責任與感情來維系企業(yè)的運轉，但著眼于未來的發(fā)展，我們必須突破這個障礙?！比藗儗π轮贫燃挠枇撕裢?，因為“（它可以）使企業(yè)員工既能享受利益又關心企業(yè)的長遠發(fā)展，成為真正的主人，與企業(yè)共榮辱”。

對那些國企而言，建立這樣一個新制度的成本到底有多大？我們能看見的就是，春蘭要花去15億元；而不能看見的，就是陶建幸本人為此所付出的努力和他令人敬佩的勇氣。只有那些負有責任感和使命感的企業(yè)家才會"冒險"去做這樣的嘗試，正如聯想集團總裁柳傳志所說的，回避這個問題倒是避免了一些眼前的矛盾和沖突，但是員工們又怎么辦呢？從這個意義上說，我們寧愿春蘭是一個時代的終結，它的大膽嘗試應該可以成為所有等待和觀望的企業(yè)的樣板——任何爭論都是在浪費時間，只需要創(chuàng)造多種像春蘭那樣去做就行了。

但是新制度真的要成活下來，恐怕還要所有新制度的受益者在未來的日子里的卓越工作。對于每一個新的資產所有者來說，他們獲得的是未來收益的分配權，因此最重要的就是未來的企業(yè)要“有所分配”。如果只以為自己擁有了企業(yè)的部分股權和相應的資產，卻忽視了企業(yè)的贏利，令股權只變成了資產所有的一種符號而失去了分配的實質意義，那么新制度的生命力也就無從談起了。這時，我們又要表示一些擔心，我們寧愿春蘭是新時代的開創(chuàng)者——它的基礎很好，它現在就是一家贏利的好公司，新制度應該幫助它走得更遠。

在過去的15年中，中國國有企業(yè)把可以試的方法都試過了，就是要讓自己能夠更長久地生存。直至今天，制度層面的突破在即。一批國有企業(yè)領導人5個月前訪問美國通用電氣公司，向世界最好的公司學習，向世界上最好的企業(yè)管理者杰克·韋爾奇取經。我們注意到，陶建幸正是訪問團的成員之一。陶建幸告訴本刊記者，他在春蘭的改革已經醞釀了兩年，直到今天，改革才真正面世。這不會是簡單的巧合……