《Ｚ理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》

美國加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授威廉·大內(nèi)(Willam G.Ouchi)一九八一年發(fā)表了《Z理論》一書，引起了各國管理學(xué)界的注意。大內(nèi)是日裔學(xué)者，他通過對日、美兩國一些典型企業(yè)的研究，對比了兩國的管理模式，認(rèn)為日本的經(jīng)營管理方式(J型)一般較美國的經(jīng)營管理方式(A型)效率為高。他把那些自發(fā)吸取了J型優(yōu)點(diǎn)、在管理上獲得成功的美國企業(yè)稱為Z型，并從理論上作出了一些概括。對這一理論，人們評價(jià)不一。但它卻反映出美國不少人主張從本國特點(diǎn)出發(fā)，向日本學(xué)習(xí)，從而形成自己的管理方式，以應(yīng)付日本挑戰(zhàn)的愿望。

如同其他資本主義的管理著作一樣，《Z理論》也具有二重性，對于其中反映和維護(hù)資本主義生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑的東西，我們決不應(yīng)盲從；而對其中包含的反映社會生產(chǎn)過程中客觀規(guī)律的東西，則不妨借鑒和研究。新技術(shù)革命的迅速發(fā)展，遲早將會對管理方面提出新的要求，因此來自國外的有關(guān)信息，更應(yīng)引起我們的注意。這里選摘了孫耀君、王祖融翻譯、將由中國社會科學(xué)出版社出版的《Z理論》中譯本的部分內(nèi)容，供讀者參考。

日本生產(chǎn)率的增長之所以能大大超過美國，重要原因在于兩國的管理方式不同。

我們知道，在第二次世界大戰(zhàn)以后，日本生產(chǎn)率的增長是美國的400％。更為嚴(yán)重的是，美國的生產(chǎn)率提高得比歐洲任何國家都緩慢——包括飽受貶斥的英國。近來，日本生產(chǎn)率每年以更快的速度增長著，而美國現(xiàn)在的生產(chǎn)率卻幾乎毫無增長。在某些財(cái)政季度里甚至還下降了。我們開始聽到為這個(gè)差距所做的十分不同的解釋，諸如：日本這一奇跡來自高效率的工廠和設(shè)備，日本仍然吸引著許多來自農(nóng)村的工人，他們把農(nóng)村的道德標(biāo)準(zhǔn)帶到工廠來了，他們愿意接受低工資和較長的工作時(shí)間；日本人能夠較易地提高生產(chǎn)率，因?yàn)樗麄兡軌驈拿绹鑱砑夹g(shù)，而我們則必須自己進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造；日本以某種方法成功地保持了工作道德，而美國人則變得嬌養(yǎng)、懶惰，并覺得他們理應(yīng)過好日子而不必為之付出代價(jià)；等等。

上述的每一種解釋也許都有些道理，但沒有一個(gè)能使人完全滿意。上述這些解釋也未能說明兩個(gè)國家的企業(yè)在組織及管理上有多種不同的方式。這個(gè)差別值得我們對它進(jìn)行細(xì)致的考察。

作為一個(gè)國家，我們已經(jīng)認(rèn)識到技術(shù)的價(jià)值，也愿意采用科學(xué)方法對待技術(shù)，然而，卻從不重視人的作用。我們的政府撥出很多億美元的經(jīng)費(fèi)去研究電機(jī)、物理和天文學(xué)的新技術(shù)。它支持復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)思想的發(fā)展，卻幾乎沒有撥出任何款項(xiàng)從事研究如何管理，以及如何組織人從事生產(chǎn)工作，而這些只有通過對日本人的研究。更重要的是，日本的管理方式為我們提供了鮮明的對比。我認(rèn)為任何地方的組織機(jī)構(gòu)都反映一些普遍的原則，但由于當(dāng)?shù)厍闆r的差別而形成的社會結(jié)構(gòu)和行為模式可能使其具有很大區(qū)別。我把我的目標(biāo)確定為：利用日本與美國的對比力求達(dá)到兩個(gè)目的：一是找出適用于兩種文化的基本特點(diǎn)；二是理解由此而形成的模式的區(qū)別。當(dāng)然，最終目的還是為了理解我們自己的組織機(jī)構(gòu)和管理模式，即以日本人為陪襯找出我們組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)以及我們社會形成這些特點(diǎn)的力量。美國的生產(chǎn)率問題，依靠貨幣政策或在科研和建設(shè)上投入更多的資金都是解決不了的。只有在我們學(xué)會某種管理方式，使得人們能夠在一起更有效地工作，才能得到改善。

日本企業(yè)最重要的特點(diǎn)是終身雇傭制。而美國企業(yè)雇傭制的特點(diǎn)是短期。

日本的勞動大軍有35％能在大企業(yè)和政府部門中享受終身雇傭制。這些大企業(yè)是我們注意的中心目標(biāo)。終身雇傭制系指一個(gè)大企業(yè)或政府部門每年春季——當(dāng)青年人從初中、高中和大學(xué)畢業(yè)時(shí)——進(jìn)行一次招雇。對雇員的提升完全是在本企業(yè)的人員中進(jìn)行選拔。一個(gè)在某個(gè)企業(yè)里工作了一年、五年或二十年的人是不會被別的企業(yè)再雇用的，甚至連考慮也談不上。新雇員一經(jīng)雇用就一直工作到強(qiáng)制性的退休年齡五十五歲為止。退休時(shí)企業(yè)一次付給每個(gè)退休人員一筆退休金，一般說來相當(dāng)于五至六年的工資。他們沒有養(yǎng)老金或“社會保障”(Socialsecurity)。

終身雇傭制只有在不同于美國方式的、獨(dú)特的社會和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的條件下才有可能實(shí)現(xiàn)。有三個(gè)主要因素需要考慮：第一，日本每個(gè)大企業(yè)都給雇員發(fā)紅利，作為雇員所得報(bào)酬的一大部分。典型的作法是每六個(gè)月發(fā)一次。每人每年的紅利可以達(dá)到五至六個(gè)月的工資。發(fā)放紅利不取決于個(gè)人的表現(xiàn)，而只是根據(jù)企業(yè)的收益。紅利使得雇員感到自己是企業(yè)的一部分，并鼓勵他們以一切可能的方式與企業(yè)合作。第二，日本的每個(gè)大企業(yè)都有一大批臨時(shí)雇員，主要是婦女。即便在今天，日本的大企業(yè)雇用婦女做專業(yè)或管理工作也是罕見的。實(shí)質(zhì)上，婦女一直被作為“緩沖人員”，以便保護(hù)男子工作的穩(wěn)定性。第三，考慮一下衛(wèi)星企業(yè)所面臨的問題。它們的生存完全仰仗大企業(yè)，它們從來也沒有可能變?yōu)榇笃髽I(yè)。大企業(yè)把那些最易遭受波動的服務(wù)項(xiàng)目交給它們承包，因而在衰退時(shí)期，這些小企業(yè)只得急劇收縮或者倒閉。

發(fā)給紅利、臨時(shí)雇傭以及衛(wèi)星企業(yè)，這三者的結(jié)合為大企業(yè)提供了防御不穩(wěn)定性的緩沖體，從而使得大企業(yè)中男性雇員的穩(wěn)定的、終身雇傭可以成為現(xiàn)實(shí)。這種結(jié)構(gòu)在分配社會費(fèi)用的方式上與美國十分不同。在某種程度上，這種方式是我們所不能接受的。這也就是為什么我們只能采取適合我們需要的日本管理方式。然而，終身雇傭制的其他方面——例如信任、對企業(yè)的忠心、把一生中最美好的歲月認(rèn)真地獻(xiàn)給自己的工作——都是Z理論的基礎(chǔ)。

日本的企業(yè)組織，評價(jià)和晉升的過程緩慢，企業(yè)對職工業(yè)務(wù)的培養(yǎng)采用輪換制，走非專業(yè)化的道路。美國的企業(yè)組織采用迅速評價(jià)和升級，企業(yè)人員經(jīng)歷的典型道路是高度專業(yè)化。

日本的企業(yè)組織是極其復(fù)雜的，其縱橫交錯(cuò)的特點(diǎn)之一就是評價(jià)和晉級的方法。一位進(jìn)入大銀行工作的大學(xué)畢業(yè)生，十年內(nèi)所獲得的工資增長和晉級，與他同時(shí)進(jìn)入該行的十五位年輕人完全一樣。只有在他入行十年以后才會有人對他和他的同輩給予正式評價(jià)；不到那時(shí)候，他們不會得到比別人更大的晉升。

這種非常遲緩的評價(jià)過程不鼓勵人們玩弄某種短期見效，嘩眾取寵的手法，在日本企業(yè)里，雖然這種過程對于有抱負(fù)的年輕的經(jīng)理似乎慢得令人厭煩，它卻促進(jìn)了人們以非常坦率的態(tài)度對待合作、工作表現(xiàn)和評價(jià)，因?yàn)檫@種制度使得真正的工作表現(xiàn)完全暴露無遺。

在日本公司里正式職銜和實(shí)際所負(fù)責(zé)任往往不一致。經(jīng)常這樣：一位資歷較深的職員擁有部的經(jīng)理銜，而執(zhí)行實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并主持業(yè)務(wù)的人卻是一位無職銜、比經(jīng)理年輕好幾歲的人。正是這種職銜與實(shí)際所負(fù)責(zé)任脫節(jié)的辦法避免了由于評價(jià)和晉級緩慢而造成的潛在危險(xiǎn)。最能干的人容易迅速地負(fù)起較大的工作職責(zé)，但他們只有在更充分地證明了自己的才干之后才能得到那不可逆轉(zhuǎn)的提升。

而在美國，雇員的迅速流動迫使公司采取迅速評價(jià)和升級的辦法。經(jīng)常更換經(jīng)理使一些尚未適應(yīng)該企業(yè)微妙性的新人擔(dān)任了有影響的職位。這種迅速評價(jià)與升級的過程在經(jīng)理中經(jīng)常產(chǎn)生歇斯底里的態(tài)度：他們覺得，如果三年內(nèi)沒有得到重大升遷就意味著失敗。這種人員的迅速流動產(chǎn)生了有趣的怪現(xiàn)象。年輕有抱負(fù)的經(jīng)理要求迅速擢升到掌權(quán)的位置。如果某家公司在徹底了解雇員的技能和能力之前不能給予迅速評價(jià)和升遷，那么這些人就會變得不耐煩。他們會經(jīng)常尋求一家步伐真正迅速、能夠迅速識別才能、不受年齡或工作年限的限制即給予提升而著稱的公司。但他們不久就發(fā)現(xiàn)愛因斯坦早已知道的真理——運(yùn)動是相對的。雖然這位年輕人現(xiàn)在每年得到一次擢升，但別人也是如此。因而停滯不前而不是向前邁進(jìn)(即比別人快一些)的感覺又回來了?？墒?，在這種局面下，還有進(jìn)一步的失望。如一位經(jīng)理已經(jīng)爬到公司較高職位并指望對大事和決策施加影響時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)人與人、部門與部門之間都是互不通氣的，每個(gè)人都釘著自己能夠獨(dú)立做的那些事情。在那樣的環(huán)境里，對決策和大事要施加廣泛影響是不可能的。

一位獲得日本某大銀行一個(gè)終身工作的大學(xué)畢業(yè)生，在若干年內(nèi)會被輪流派往各分支機(jī)構(gòu)去學(xué)習(xí)各種不同的業(yè)務(wù)。當(dāng)他到達(dá)事業(yè)頂峰時(shí)，他將是這樣一位專家：能夠勝任銀行里每個(gè)職務(wù)、每個(gè)專業(yè)以及每個(gè)職責(zé)，并能把它們緊密結(jié)合成一個(gè)整體。讓我們將這種情況與不久前一家主要的美國銀行所刊登的一則廣告對比一下吧：“請和本銀行做業(yè)務(wù)。為什么？因?yàn)槲覀冇袑ｉT知識。”大體字下面是這家銀行三位經(jīng)理的照片及說明：“這是弗雷德。三十年來，他沒有干別的業(yè)務(wù)，而是專門給我國西北部濱太平洋的林業(yè)產(chǎn)品公司發(fā)放商業(yè)貸款。他是一位專家?！?/p>

典型的日本銀行是不會有象弗雷德那樣的對于某項(xiàng)工業(yè)的需要、人員和面臨的問題具有詳盡知識的專家。這是日本終身工作輪換制的一個(gè)弱點(diǎn)。然而，當(dāng)各種職能之間需要協(xié)調(diào)時(shí)，比如說為了彌協(xié)商業(yè)貸款與業(yè)務(wù)手續(xù)之間的差距以便把一些貸款情報(bào)計(jì)算機(jī)化時(shí)，日本的形式則有巨大的優(yōu)點(diǎn)。

在日本企業(yè)里，事實(shí)上每個(gè)部門都有某個(gè)人了解本組織內(nèi)任何其他部門的人員、存在的問題和程序。需要協(xié)調(diào)時(shí)，兩個(gè)部門都能互相了解、互相合作。也許，更重要的是這樣一個(gè)事實(shí)：每個(gè)雇員都知道在他的終身職業(yè)中他將在各種職務(wù)、各種業(yè)務(wù)和國內(nèi)外各地之間調(diào)動。今天本要求給予協(xié)助的別的部門的人，明天可能就是與之共事的人，甚至還是他的上級。因此每人不僅有能力而且還有動力采取廣泛的、全機(jī)構(gòu)的觀點(diǎn)去與任何人合作。

許多日本企業(yè)對雇員都實(shí)行工作輪換制。由麻省理工學(xué)院、哥倫比亞大學(xué)以及其他大學(xué)的管理學(xué)學(xué)者所進(jìn)行的科研有力地表明：各個(gè)級別的工人如果不斷擔(dān)任新工作，即便不晉級而只是橫線的調(diào)動，也會比那些持續(xù)擔(dān)任一個(gè)工作的人更為心情舒暢、生氣勃勃、更為豐產(chǎn)。美國經(jīng)濟(jì)近三十年來發(fā)展如此迅速以致許多公司發(fā)現(xiàn)他們的擴(kuò)展為雇員造成了許多晉級機(jī)會，因而并未考慮到非晉級性的工作變換問題。由于我們將面對以后數(shù)十年內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對緩慢的前景，我們也許可以在日本的實(shí)例中找到有用的借鑒。

終身工作輪換制的效果之一，是企業(yè)鼓勵雇員們掌握多種專業(yè)并培養(yǎng)獻(xiàn)身本企業(yè)的精神。在美國，企業(yè)卻不愿為培訓(xùn)雇員學(xué)習(xí)新技能而投資，因?yàn)橛屑寄艿墓蛦T能夠輕易地找到雇主，訓(xùn)練費(fèi)也白花了。在半導(dǎo)體和航空工業(yè)，有些公司從他們的競爭者那里挖走技術(shù)最高的工程師和廠長。雖然挖人者必須付出較高的工資來吸引技術(shù)高超的人，然而比起在本企業(yè)培訓(xùn)，成本還是較低的。因?yàn)樵诼毰嘤?xùn)是既耗時(shí)又賠錢的投資。所以，美國公司所作的培訓(xùn)比它們能作到的要少許多。因而，從整體來看我們的經(jīng)濟(jì)就受到損失了。美國企業(yè)中雇員的目標(biāo)是達(dá)到高度專業(yè)化，并在專業(yè)方面作到全國聞名。因此，我們面對一組具有廣泛不同才干、技能和目標(biāo)的人員。那樣的人員同在一個(gè)企業(yè)彼此卻是“陌生人”。由生產(chǎn)部門升上來的經(jīng)理不懂得人事或會計(jì)工作的細(xì)微、巧妙之處，所以，除了以一個(gè)外行的身份之外，他既不能指揮也不能評價(jià)人事或會計(jì)人員。倉庫經(jīng)理不懂得計(jì)算機(jī)程序編制員的工作性質(zhì)，因此只能與他們進(jìn)行疏遠(yuǎn)的和形式上的協(xié)調(diào)。任何事情都不能聽?wèi){默契和想象力去決定，因?yàn)樯婕暗降碾p方很可能持有不同見解。因而，控制方法變成了明確和形式的，從而失去協(xié)作生活中的一切微妙性和復(fù)雜性。

日本企業(yè)的決策過程，注重集體參與，企業(yè)組織注重集體價(jià)值觀，執(zhí)行“整體關(guān)系”。美國企業(yè)個(gè)人享有決定權(quán)，富于個(gè)人主義色彩，傾向“局部關(guān)系”。

在典型的美國企業(yè)里，科長、部的經(jīng)理、總經(jīng)理都典型地認(rèn)為他們“不能踢皮球——只有他們自己才應(yīng)當(dāng)擔(dān)起做出決定的責(zé)任。近來，有些機(jī)構(gòu)明確采用集體決策方法。一些證據(jù)有力地表明：這種方法比個(gè)人決定更能作出創(chuàng)造性的決定，并且能夠得到更好的貫徹。然而，集體決策方法在一個(gè)日本機(jī)構(gòu)里所帶來的影響遠(yuǎn)比在美國機(jī)構(gòu)里更為深遠(yuǎn)、更為微妙。

當(dāng)日本機(jī)構(gòu)要做出重要決定時(shí)，每個(gè)有關(guān)人員都要參與。而且遇有重大修訂要再次與全部的參與人員聯(lián)系。該小組將重復(fù)這個(gè)過程直至取得真正一致。用這種方法做出決定需要很長時(shí)間，但一旦做出決定，每個(gè)有關(guān)的人都會給予支持。

美國經(jīng)理們喜歡嘲笑日本人，他們說：“如果你去日本做一筆交易或者簽訂一個(gè)合同，倘若你認(rèn)為只需要兩天，你就得預(yù)備兩周的時(shí)間。日本人做個(gè)決定需要無限長的時(shí)間?！边@固然是事實(shí)。然而，去美國做過生意的日本人則經(jīng)常說：“美國人簽合同、做決定都很快，可是讓他們履行合同呢——他們需要無限長的時(shí)間！”

日本決策過程的另一個(gè)關(guān)鍵性特點(diǎn)是對于由誰來負(fù)責(zé)做出決定有意識地保持含糊。在美國，我們有明顯的工作職責(zé)和雇員之間的磋商，以便徹底分清我的決定權(quán)終于何處，你的決定權(quán)由何處開始。在日本沒有一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人對某件特殊事情擔(dān)負(fù)責(zé)任，而是一組雇員對一組任務(wù)負(fù)有共同責(zé)任。雖然我們對于他們之不知道由誰負(fù)責(zé)何事而仍舊安然處之一事引以為奇，但他們自己卻很明白，他們每個(gè)人對所有任務(wù)都負(fù)有完全責(zé)任，并且共同分擔(dān)這個(gè)責(zé)任。顯然，這個(gè)方法有時(shí)會把某些事情遺漏，因?yàn)槊總€(gè)人都可能認(rèn)為別人在負(fù)責(zé)那件事。然而，當(dāng)進(jìn)行順利時(shí)，這種方法會自然地導(dǎo)致集體決策和解決問題的過程。

西方人最難以理解的也許是日本人的強(qiáng)烈集體價(jià)值觀，特別是集體的責(zé)任感。這可以用一段軼事來加以說明。

設(shè)在日本的一家美國公司建立了一種合理化建議制度，工人們?nèi)缬刑岣呱a(chǎn)率的建議，一經(jīng)采納，建議人可以獲得一筆獎金，其數(shù)量為實(shí)現(xiàn)該建議所獲得的增產(chǎn)值的一定百分比。六個(gè)月過去了，工人們連一件建議也沒有提出來。美國經(jīng)理們感到很奇怪。他們聽說過許多有關(guān)日本工人的發(fā)明創(chuàng)造能力、勇于負(fù)責(zé)和忠心耿耿的軼事，然而迄今卻連一件合理化建議也未曾收到。當(dāng)公司接受工人的建議，改成集體建議制度，即由工人集體提出建議，獎金發(fā)給小組后，建議書和生產(chǎn)革新的意見象雪片一般飛來。

在日本公司里，對個(gè)人成績的短期評價(jià)是不需要的，因此公司可以省下收集和處理這種數(shù)據(jù)的浩大開支。工業(yè)生活基本上是結(jié)合一體而且是相互依存的。一個(gè)人不能獨(dú)自造汽車，一個(gè)人無法獨(dú)自進(jìn)行銀行交易。在某種意義上，日本人的集體主義價(jià)值觀很自然地適應(yīng)它的工業(yè)環(huán)境，而西方的個(gè)人主義則經(jīng)常引起矛盾。這令人想到卓別林在無聲影片“摩登時(shí)代”里的形象。影片內(nèi)由卓別林扮演的小人物成功地與冷酷的工業(yè)機(jī)器做斗爭。現(xiàn)代工業(yè)生活可能日趨惡劣，甚至是敵意的或者順乎自然的：一切都取決于我們的文化與技術(shù)之間的適應(yīng)程度。

大多數(shù)西方機(jī)構(gòu)實(shí)行一種“局部關(guān)系”，即雇主和雇員之間有一種默契，他們之間的關(guān)系僅涉及與完成特定任務(wù)直接有關(guān)的那些活動。許多西方的社會科學(xué)家爭辯說：“局部關(guān)系”能夠保持個(gè)人的健康情緒。由于許多組織都執(zhí)行“局部關(guān)系”，因而一個(gè)人易于由一個(gè)社會范圍轉(zhuǎn)到另一個(gè)社會范圍。在一個(gè)環(huán)境里所造成的緊張情緒也能在另一環(huán)境里得到緩解。對比之下，日本機(jī)構(gòu)則是整體關(guān)系。它們有一套辦法來提供穩(wěn)定情緒所必需的社會支持，使緊張情緒得到緩解。辦法之一就是同組的成員“互換帽子”——在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)改變相互關(guān)系的性質(zhì)，以求獲得情緒緩解、恢復(fù)平衡。例如：在高爾夫球的游戲中，其含意是上下級都以平等地位進(jìn)行競爭。公司舉行酒會或聚餐會時(shí)也是這樣，職工可以在稍有醉意的幌子下指出上司的錯(cuò)誤并提出一些平時(shí)不便說出的意見。這樣，企業(yè)給職工們提供了一個(gè)改變的環(huán)境，這對于健康的人與人之間的關(guān)系是必需的。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)生活和社會生活溶合為一個(gè)整體時(shí)，個(gè)人之間的關(guān)系就變得密切。人與人之間的關(guān)系不僅是通過單一的工作關(guān)系而是通過多種紐帶相互聯(lián)系。有了這樣緊密結(jié)合的關(guān)系之后，人們彼此將產(chǎn)生一種獨(dú)特的關(guān)系。在許多與工作有關(guān)或者無關(guān)的問題上，價(jià)值觀和信念變得相互和諧。每個(gè)人的真正能力和工作表現(xiàn)得以充分顯示，而且親密無間的關(guān)系還帶來了在了解彼此的“需求和計(jì)劃”的過程中所需要的高度微妙性。這種支持和自我克制的混合體促進(jìn)了相互信任，因而相互和諧的目標(biāo)和徹底的胸襟坦率排除了對欺騙的恐懼和欲望。因此，當(dāng)人們通過多種紐帶結(jié)合成一個(gè)整體關(guān)系時(shí)，親密、信任和相互了解就產(chǎn)生了。

造成日本和美國組織間重大區(qū)別的原因之一，根源于作為組織形成主要因素的社會歷史環(huán)境迥然不同，但有一些美國企業(yè)自發(fā)吸取了日本管理模式的特點(diǎn)，取得成功，這就是Z型組織。

稻米是日本人的主食。種植水稻需要建立并保持一個(gè)灌溉系統(tǒng)，這需要大量的勞動力。更為重要的是：插秧和收割必須有二十多人共同合作才能順利進(jìn)行。所以，一戶單干所得的收獲不能自給，而十多戶共同協(xié)作則可有余。因此，日本人為了生存，也不得不同心協(xié)力地一起工作。日本是一個(gè)完全建筑在海洋下巨大火山的上端的國家。適于農(nóng)業(yè)的耕地很少。由封建時(shí)代一直到一八六八年的明治維新，每個(gè)封建主都試圖制止其臣民遷往他地，以防鄰近的封建主能夠聚集較多的農(nóng)民，多生產(chǎn)糧食，雇傭一支軍隊(duì)對自己造成威脅。顯而易見，在十九世紀(jì)末葉之前，橋梁是不會輕易建造的，因?yàn)闃蛄簳龠M(jìn)農(nóng)民的流動性。

以上因素所顯示的這種特殊的生活方式展示了這樣一個(gè)國家：它的人民屬于同一民族，具有同一歷史、語言、宗教和文化。多少世紀(jì)多少代以來他們就和老鄰居住在一個(gè)小村里。由于比鄰而居，而且房舍狹隘，一家的私事無法保密，日本人便只能依靠同心協(xié)力而生存下來。在這種環(huán)境所形成的最核心的社會價(jià)值(沒有這樣的價(jià)值，社會就不能延續(xù)下去)就是個(gè)人并不重要。

對于西方人來說，這是令人寒栗的社會寫照。讓個(gè)人愛好從屬于團(tuán)體的和諧并知道個(gè)人需要從來不能置于全體利益之上，這些都是西方人所厭惡的。但是西方哲學(xué)家和社會學(xué)家有一句常常提到的話：只有人們自愿地把他們的自我利益服從于社會利益，個(gè)人的自由才能存在。完全由自私自利的人組成的社會是大家互相斗爭、沒有自由的社會。

工業(yè)革命的關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)以非人力能源代替人力能源，能夠超越人們最大的夢想而增加國家的財(cái)富。但這里有個(gè)難題。為了使非人力能源這個(gè)巨大的財(cái)富成為現(xiàn)實(shí)，需要一個(gè)復(fù)雜的工廠，把成百成千的工人集中在那里。再者，幾個(gè)工廠建在一個(gè)中心地點(diǎn)使產(chǎn)生能源的效率更高。西方世界幾乎在一夜之間就由農(nóng)村的和農(nóng)業(yè)的國家變成城市的和工業(yè)的國家。我們的技術(shù)進(jìn)展似乎不再能適應(yīng)我們的社會結(jié)構(gòu)，在某種意義上，日本人卻能較好地應(yīng)付現(xiàn)代工業(yè)主義；我們?nèi)匀幻τ诒Ｗo(hù)我們相當(dāng)極端的個(gè)人主義形式，而日本人卻抑止他們的個(gè)人主義并強(qiáng)調(diào)合作。

許多觀察家對日本的成功雖然感到驚羨，卻斷定日本是一個(gè)我們不能向之學(xué)到多少東西的國家。他們認(rèn)為日本的方法根本無法應(yīng)用到我們所處的環(huán)境里來。如果事情真是這樣的話，那么我們又如何解釋設(shè)在美國由日本投資并由日本經(jīng)營的企業(yè)所獲得的成功呢？這些J型機(jī)構(gòu)，雖然是從純?nèi)毡拘问叫薷膩淼?，但在這個(gè)A型組織為統(tǒng)治形式的環(huán)境里繁榮起來的同時(shí)還保留了許多日本特點(diǎn)。更重要的是，美國有一些大公司，如國際商用機(jī)器公司、普羅克特·甘布爾、休利特—帕卡德、伊斯門·柯達(dá)、美國武裝部隊(duì)。這些機(jī)構(gòu)，通常都被認(rèn)為具有最佳的管理，它們雖與純?nèi)毡拘问讲煌瑓s又很相似，具有一些能很好適應(yīng)西方的性能。

這些機(jī)構(gòu)是在美國自然發(fā)展起來的，但卻自發(fā)掌握了日本企業(yè)的許多特點(diǎn)。我特意選擇了“Z”這個(gè)標(biāo)簽，是參照了道格拉斯·麥格雷戈早先已加以區(qū)別的“X理論”和“Y理論”的管理方法，而我的觀點(diǎn)是與他有關(guān)連的。

在我的格局里，西方的組織機(jī)構(gòu)主要被認(rèn)為屬于A型和Z型(J型這詞被留作表示在日本發(fā)現(xiàn)的形式)。正如多數(shù)經(jīng)理不能純粹地用X及Y設(shè)想來形容那樣，純屬A型或Z型的機(jī)構(gòu)也是極為罕見的。我一旦認(rèn)識到類型之間的差別，就著手調(diào)查究竟是什么使得現(xiàn)有的Z型組織獲得無以倫比的成功。

Z型組織傾向于長期雇傭制，評級和升級的過程也相對緩慢。

每個(gè)Z型公司都有它自己的特征。然而它們表現(xiàn)的特點(diǎn)卻與日本企業(yè)的非常相似。象它們的日本對手那樣，Z型公司傾向于長期雇傭制，常常是終身的，雖然它并不正式說明是終身雇傭關(guān)系。長期雇傭關(guān)系往往是由于業(yè)務(wù)復(fù)雜而造成的。這種業(yè)務(wù)通常需要在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，公司為了培養(yǎng)雇員們在特定條件下的工作技能已經(jīng)化了錢，因此愿意將他們留下。雇員們則由于他們的技能僅適用于該公司因而不能立即在別處找到具有同等報(bào)酬和同等性質(zhì)的工作，所以也傾向于不走。這種產(chǎn)生終身雇傭制的工作特征也產(chǎn)生了相對緩慢的評價(jià)和升級過程。我們在這里觀察到對日本形式的一個(gè)重要修改。Z型公司的評價(jià)和升級用不著等待十年之久。任何西方企業(yè)如果采取這種作法就不能保留許多有才干的雇員。因此，Z型企業(yè)經(jīng)常找那些有明顯工作成績的人來談話。然而，它的升級比A型公司還是來得慢一些。

Z型組織雇員的職業(yè)發(fā)展，采取輪換制，業(yè)務(wù)培養(yǎng)重點(diǎn)放在如何使若干人構(gòu)成一個(gè)協(xié)作小組。

Z型公司雇員的職業(yè)途徑常常是從這個(gè)辦公室調(diào)到那個(gè)辦公室，從這個(gè)職務(wù)調(diào)到那個(gè)職務(wù)。這些也正是日本企業(yè)的特征。這種方法有效地產(chǎn)生了更多的屬于該公司所特有的技能，從而在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和分配過程中走向更密切的協(xié)調(diào)。從事這種“非專業(yè)”工作的雇員冒著所學(xué)技能大多不能出售給其他公司的風(fēng)險(xiǎn)。因此長期雇傭制以特殊方式與職業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起。

我所了解的每一個(gè)Z型組織都經(jīng)歷過某些專業(yè)化方面的損失。無論是金融分析者、推銷員、人事專家或是工程師，都表現(xiàn)了較低的專業(yè)水平。在A公司，每一個(gè)人都被很夸耀地介紹為某個(gè)行當(dāng)?shù)膶＜摇Ρ戎?，Z型公司的重點(diǎn)卻放在如何使若干人構(gòu)成一個(gè)協(xié)作小組。他們雖然著重談到他們一貫雇用最有技能、最能干的年青人，然后使他們成長，卻幾乎沒有提起什么專門的技能。

在Z型組織中，實(shí)行集體決策和個(gè)人負(fù)責(zé)的結(jié)合。

Z型公司典型地具有充足的、現(xiàn)代化的情報(bào)和會計(jì)制度裝備，正式計(jì)劃，目標(biāo)管理法(MBO)以及一切其他正式的，具有A型特征的明確控制方法。然而，在Z型公司，這些方法只是為了獲得情報(bào)而受到重視，卻很少能在重要決策中起決定作用。在Z型組織中，決策問題是一個(gè)多人參加并取得統(tǒng)一意見的過程。社會學(xué)家們形容它為民主的過程(即與“專斷的”或“冷漠的”是對立的)。實(shí)行多人參加的過程是在企業(yè)內(nèi)部廣泛傳播情報(bào)及價(jià)值觀的方法之一。它也無可置疑地發(fā)出象征性的訊號，表明該企業(yè)內(nèi)部之間的合作意圖。全體意見一致的決策過程既提供了直接獲得消息的價(jià)值觀，又使人有參與其事的感覺。

在Z型公司里，決策可能是集體做出的，但是最終要由一個(gè)人對這個(gè)決定負(fù)責(zé)。西方人是否能容忍日本組織所特有的集體負(fù)責(zé)形式是令人置疑的。對于西方社會來說，維護(hù)個(gè)人責(zé)任感是極為關(guān)鍵的，但它在Z型組織中卻產(chǎn)生緊張狀態(tài)。當(dāng)一個(gè)團(tuán)體從事于統(tǒng)一意見的決策時(shí)，實(shí)際上它的成員在某種程度上被要求把他們的命運(yùn)交托在別人手中。這種集體決策和個(gè)人負(fù)責(zé)的結(jié)合，要求有相互信任的氣氛。只有在這種強(qiáng)烈的設(shè)想(一切人都持有基本一致的目標(biāo)；沒有人在從事為己牟利的行為)之下，每個(gè)人才會對集體作出的決定負(fù)責(zé)，并且積極努力地去完成任務(wù)。

Z型組織實(shí)施“整體關(guān)系”，它能容納異質(zhì)性，但它也需要高度的同質(zhì)性。

我們之中極少有人能在各個(gè)方面都比和自己一起工作的人高明。我們只要抱住自己在組織中的地位不放，就可以維護(hù)我們在一切方面都比別人優(yōu)越的“神話”。但是如果我們使這些人在社交環(huán)境中與他人接觸，這種“神話”就可以被排除。組織中等級制度的自然力量促使人與人之間的關(guān)系成為片面的，同時(shí)也造成等級觀念的態(tài)度。整體關(guān)系提供了一種平衡力，有助于形成彼此平等的態(tài)度。

平等主義是Z型組織的一個(gè)核心特點(diǎn)。平等主義意味著做工作才能夠取得一致意見，那么他們就可以依靠相互的信賴和友好來做出共同的決定。這種決定要比形式上的控制系統(tǒng)所能提供的決定高明得多。

日本企業(yè)的組織僅僅作為在文化上同質(zhì)的社會制度而工作著。這些社會制度所擁有的明確的或等級的監(jiān)督性能極為薄弱。婦女或少數(shù)民族(例如，白種人或朝鮮人)由于他們在文化上的差異，在日本是不能獲得成功的。設(shè)在美國的日本企業(yè)對于異質(zhì)性則寬容得多，因此，在高層職位中既有白人又有婦女的情況下，也能成功地經(jīng)營，然而一致性的傾向仍然存在。Z型組織比日本在美國的企業(yè)更能容納異質(zhì)性，但它也需要高度的同質(zhì)性。

Z型組織也使用等級制的控制方法，但它們更廣泛地依賴象征性的辦法來促進(jìn)平等主義的態(tài)度和相互信任。

讓我們回顧一下阿吉里斯的論證。他說，當(dāng)工人追逐個(gè)人目標(biāo)并體驗(yàn)到獨(dú)立和心理上成長的時(shí)刻，工作的動力將達(dá)到最大限度。嚴(yán)密的監(jiān)督使工作動力消減，延緩了心理上的成長，也阻礙著個(gè)人的自由和獨(dú)立。然而，按照“Y理論”，只有當(dāng)監(jiān)督人信任工人們在與本組織目標(biāo)一致的前提下，可以自己斟酌決定時(shí)，監(jiān)督才能夠起支持作用。這就是作風(fēng)平等的管理方法與相互信任之間的聯(lián)系。

如果人們以片面的方式相處，例如，各自扮演一種角色而不是把對方當(dāng)作平等的人來看待，那么這種關(guān)系是易于變?yōu)闄?quán)力主義的。優(yōu)越感和自卑感流行于這種狹隘地劃分職責(zé)及拘謹(jǐn)?shù)年P(guān)系中——“我”是部門的經(jīng)理，“你”是工人，應(yīng)當(dāng)各守其職。這種態(tài)度意味著下級不可避免地要對這樣的上司采取疏遠(yuǎn)態(tài)度，也要和他或她所代表的公司疏遠(yuǎn)。現(xiàn)在的問題是如何保證高度的紀(jì)律性和辛勤的工作，而又無須對生產(chǎn)進(jìn)行等級制度的監(jiān)督和管理。主要的危險(xiǎn)是以懶惰、逃避責(zé)任、工作上的自私等形式表現(xiàn)出來的自我利益。這類行為，如不使用等級制度是難以糾正的，因此，Z型組織，的確在使用等級制的控制方法，但他們確實(shí)廣泛地依賴象征性的辦法來促進(jìn)平等主義的態(tài)度和相互信任。其中，部分的作法就是鼓勵雇員之間建立整體關(guān)系，并在很大程度上，用自我指揮取代了等級指揮。這對提高責(zé)任感、忠心和動力都是有利的。

阿吉里斯要求經(jīng)理們把個(gè)人與組織結(jié)合起來，并要求他們不要造成疏遠(yuǎn)的、敵對的、毫無感情的官僚主義工作場所。在一種真正的含義上，Z型組織很接近于實(shí)現(xiàn)這種理想。它是一種大家都同意的文化，是由平等的人組成社團(tuán)，互相合作以求達(dá)到共同的目標(biāo)。它不是僅僅依靠等級制度以及對工作的監(jiān)視，而且同時(shí)也依賴責(zé)任感和信任。企業(yè)的員工在不受監(jiān)督的情況下，可以自主地酌情處理問題，因?yàn)樗麄兪鞘艿叫湃蔚摹?/p>

Z理論：生產(chǎn)率可能取決于信任、微妙性和親密性。

我相信，生產(chǎn)率是一個(gè)社會組織的問題，是一個(gè)可以解決的問題，它需要以有效的方式把個(gè)人的努力協(xié)調(diào)起來，并要采取合作的以及具有遠(yuǎn)見的作法，給雇員以各種方式的鼓勵。

Z理論的第一課是信任生產(chǎn)率和信任能聯(lián)系在一起嗎？官僚主義的作法是公開地對人說：“不要做你想干的事，而是做我們叫你干的事，因?yàn)槲覀兓ㄥX叫你這樣干”。官僚主義方法產(chǎn)生疏遠(yuǎn)和雜亂無章，并使自治感降低。這就是為什么Z型公司的雇員說他們比A型公司的雇員有著較高的個(gè)人自治感和自由感。目治感及自由感促使日本公司的雇員比他們西方的同行以更大的熱情從事工作。

Z理論的第二課是微妙性這也是把日本做法轉(zhuǎn)化為美國方式的另一重要課程。人與人之間的關(guān)系總是復(fù)雜而不斷變化的。一個(gè)熟悉本組工人的領(lǐng)班可以精確了解每個(gè)工人的個(gè)性，能夠決定誰與誰在一起干活最為恰當(dāng)，因此可以組成效率最高的搭擋。這些微妙性從來不是輕而易舉地捉摸到的。

生產(chǎn)率、信任和微妙性，三者不是孤立的。信任和微妙性不僅通過有效的協(xié)調(diào)提高了生產(chǎn)率，而且還不可分割地聯(lián)系在一起。那些能夠做到靈活機(jī)動的部門，可以利用重要的然而卻是不明顯的情報(bào)，這是它的一大優(yōu)點(diǎn)。

互相關(guān)心、互相支持以及經(jīng)過教導(dǎo)的無私性都來自密切的社會關(guān)系。它們使日子變得好過。在現(xiàn)代生活中，人與人之間的關(guān)系日見疏遠(yuǎn)，使得許多社會觀察家感到關(guān)切。社會學(xué)家們一向認(rèn)為，在一個(gè)健康的社會里，親密性是一個(gè)必要的因素。社會的親密性一旦瓦解，就會產(chǎn)生惡性循環(huán)。人們在某一環(huán)境里，如果沒有養(yǎng)成對本社團(tuán)的責(zé)任感，總的說來，就會喪失社會感。一個(gè)社會，如果在一代人中喪失了培養(yǎng)親密性的能力，就可能培養(yǎng)出這樣的孩子：他們的社會感將永遠(yuǎn)是薄弱的。最終，我們將成為一團(tuán)散沙，彼此之間毫無聯(lián)系，如同社會學(xué)家喬治·霍曼斯(GeorgeHomans)所說的那樣。

當(dāng)代美國人的腦子里顯然存在這樣的看法，即認(rèn)為教堂、家庭和其他傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)才是親密性的唯一合法來源。我們一直反對人們在工作單位里能夠或應(yīng)當(dāng)有親密性的想法，認(rèn)為“個(gè)人感情在工作中是沒有地位的?！边@是共同的感覺。然而我們卻面對一個(gè)反?，F(xiàn)象。在日本人的事例中我們發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)成功的工業(yè)社會里，親密性既存在于工作單位也存在于其他環(huán)境里。我們雖然對于社會上正當(dāng)?shù)挠H密性來源有著根深蒂固的看法，但日本人的事例迫使我們對此重加考慮。

社會組織與形式主義、距離、契約主義是不相容的。社會組織只有在親密無間、微妙性和信任的條件下才能順利前進(jìn)。但是這些條件只有經(jīng)過長時(shí)期的文化均質(zhì)化才能達(dá)到。在此時(shí)期，一國的人民變得彼此習(xí)慣了，并且最終信奉一組共同的價(jià)值觀和信念。象我們這樣年青而又異質(zhì)性的國家，要達(dá)到那樣的文化一致性還有很長一段路程。美國不是日本，我們不是同質(zhì)性的人民。我們的組織不能完全采用同步方式來經(jīng)營。另一方面，我們不能讓我們的組織機(jī)構(gòu)變得如此麻木不仁，如此不加思考，以致在多數(shù)時(shí)間內(nèi)造成使我們難以承受的工作和社交。我們必須尋找一種革新的組織，它們能夠容許在自由和集中之間取得平衡，同時(shí)也能超越我們現(xiàn)時(shí)對個(gè)人主義所做的解釋。

從A型轉(zhuǎn)到Z型的過程使雇員有一種高度不穩(wěn)定的感覺，并要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。變革失敗的代價(jià)是重大的；但成功的收益要更大得多。那些成功的Z型公司對日本公司的挑戰(zhàn)作出了回答。他們理解到，來自日本的真正挑戰(zhàn)不是他們降低價(jià)格，不是要使我們的工廠再自動化，也不是要建立貿(mào)易壁壘，也不是要看一看我們是否可以摹仿日本的管理技巧。應(yīng)付這個(gè)挑戰(zhàn)在于要理解和認(rèn)識到必須建立一種有特色的美國管理方法，要知道舊的方法已原樣不動地保持了兩百年，要運(yùn)用我們的獨(dú)創(chuàng)性去找出新的組織和管理方法。