平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用

◇許婭楠

一、平衡計分卡的定義及內容

1.定義

平衡計分卡（BSC)于1992年正式提出。作為一種企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，平衡計分卡通過圖、卡、表方式實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，成為戰(zhàn)略管理的執(zhí)行工具。財務、顧客、內部過程、學習與成長是其主要衡量方向，由戰(zhàn)略目標開展制定績效指標和測量指標，實施行動方案并進行評價。

2．內容

（1）財務維度。企業(yè)直接目的是股東價值。財務目標通常與獲利能力有關，如：從企業(yè)增長率、利潤率及經濟增加值等角度來評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施是否改善了經營成果。

（2）顧客維度。為吸引和留住目標市場客戶，提高客戶滿意度，管理者在確認了目標市場及客戶的情況下，制定對應的衡量指標。客戶層面的指標通常包括客戶滿意度、市場份額等。

（3）內部過程維度。為滿足客戶需求，企業(yè)在明確自身核心競爭力的同時，制定研發(fā)、采購、生產、銷售和售后服務等業(yè)務流程方面的測量指標。主要包括周轉率、成本、新產品開發(fā)周期等。

（4）學習與成長維度。主要評估員工管理、員工激勵與員工培訓和技能等指標及相關因素。

四個維度相互連接，形成一條關系鏈，使戰(zhàn)略轉化為行動。

二、我國戰(zhàn)略管理存在的問題

1.績效管理方面

（1）方法落后。我國大部分企業(yè)仍然在使用傳統(tǒng)的績效考核體系，僅僅從財務角度來評價企業(yè)業(yè)績，只能反映過去事項，而無法提供未來決策所需要的重要信息，并且無法反映無形資產的價值。這就造成了管理層在制定計劃時，過分注重短期的利益，忽視了戰(zhàn)略與企業(yè)長期發(fā)展目標的協(xié)調一致，使績效考核過于片面。

（2）考核流于形式。目前，我國企業(yè)多采用“德能勤績”的考核方式，考核多從“德”、“能”、“勤”三個方面實施，關鍵的指標缺乏明確定義。企業(yè)沒有明確具體的考核目標，缺乏嚴格的考核程序，導致對員工的考核流于形式。

2.戰(zhàn)略目標制訂方面

（1）理解存在偏差。我國部分企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在錯誤的理解，認為戰(zhàn)略目標的制定意義不大，從而導致企業(yè)的行為散漫，缺乏明確的目標，戰(zhàn)略管理渙散。此外，存在企業(yè)誤把戰(zhàn)略目標認為是年度計劃，制定戰(zhàn)略時效短，導致戰(zhàn)略管理不能順利進行。

（2）缺乏科學依據(jù)和論據(jù)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，并沒有從內部環(huán)境和外部環(huán)境中出發(fā)，也沒有對內外的機會、威脅、優(yōu)勢、弱點進行科學的分析，片面地追求規(guī)模效應，使企業(yè)發(fā)展被動，企業(yè)后續(xù)能力不足，處于不利地位。

3.戰(zhàn)略管理實施方面

（1）缺乏創(chuàng)新。我國企業(yè)缺乏國際化的戰(zhàn)略管理思想，沒有從整個變化的大環(huán)境基礎上分析企業(yè)的優(yōu)劣勢，沒有制定適合的管理體系，爭取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（2）整體性不強。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，往往分散于各個部門之中，由于各個部門以本部門的利益為先，導致整體戰(zhàn)略難以協(xié)調整合，企業(yè)不得不花費大量的人力物力去調和各方關系，嚴重影響了管理效果。

（3）缺乏有效支撐。企業(yè)在制定戰(zhàn)略后，如何正確地對戰(zhàn)略進行實施和控制，是企業(yè)能否有效實現(xiàn)目標的重要步驟。要有效地實施計劃，就要成立恰當?shù)慕M織結構。我國大部分企業(yè)常常忽視了系統(tǒng)的戰(zhàn)略實施保障機制和評價糾偏機制，沒有考慮如何調配人力物力對結構不適應的部分進行修改，使企業(yè)最終成果大大偏離了預期設想。

三、運用平衡計分卡解決企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.平衡計分卡與戰(zhàn)略管理的聯(lián)系

（1）平衡計分卡是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。①企業(yè)戰(zhàn)略和遠景是平衡計分卡的基本點。它將公司的戰(zhàn)略分解到各個層面，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面形成作用鏈，簡潔明了。②平衡計分卡的制定落實到每個部門和每個員工身上，使全公司參與戰(zhàn)略管理、交流學習戰(zhàn)略，并將部門和個人的目標聯(lián)系起來以此作為決策行動，組織協(xié)調資源，使力量有效集中。③平衡計分卡不僅在乎企業(yè)的短期利益，還關注企業(yè)長遠發(fā)展。它將財務預算和戰(zhàn)略目標掛鉤，從短期收益中得到推廣的長期目標。

（2）戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的基礎。戰(zhàn)略地圖依據(jù)平衡計分卡的思想，把戰(zhàn)略進行劃分，通過圖解戰(zhàn)略，使平衡計分卡四個維度指標間的因果關系一目了然。

2．基于戰(zhàn)略的平衡計分卡的特征

（1）財務指標與非財務指標的平衡。不同于只看重財務指標的傳統(tǒng)績效考核方法，平衡計分卡在此基礎上還對非財務指標進行定量考核，反映企業(yè)過去成果和指出改善方向。

（2）短期目標與長期目標的平衡。平衡計分卡包括四種衡量指標，克服了企業(yè)偏重短期目標完成的缺點，使企業(yè)開始關注能在未來創(chuàng)造收益的因素，使企業(yè)年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調一致，明確企業(yè)未來發(fā)展的目標和方向。

（3）結果性指標與動因性指標的平衡。平衡計分卡根據(jù)因果關系，將目標最終細分到個人，根據(jù)追求的效果尋找原因建立指標，尋求所要求的成果和形成成果的執(zhí)行動力之間平衡。

（4）內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡將評價范圍由內部（如員工）擴大為外部群體（如客戶等利益相關體），有效實現(xiàn)內外群體的平衡。

（5）前置指標與落后指標的平衡。①企業(yè)除了對最后的經營成果需要予以關注，對結果的形成具有作用、產生干擾的因素和產生過程更要加以重視。②企業(yè)不僅要關注財務這一滯后指標，也要關注能夠預測未來績效的指標。

3.平衡計分卡的優(yōu)勢

綜上所述，平衡計分卡主要體現(xiàn)了以下六個方面的平衡。有助于顯示企業(yè)整體的情況，使業(yè)績評價趨于平衡，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

（1）關注企業(yè)長期發(fā)展目標，將企業(yè)年度計劃與戰(zhàn)略目標相結合，克服傳統(tǒng)評價體系造成短期行為，使企業(yè)的年度計劃與企業(yè)的長期戰(zhàn)略協(xié)調一致。

（2）將各種要素結合，節(jié)約管理者時間，提高企業(yè)管理整體效率。

（3）保持資源協(xié)調一致，服務于企業(yè)戰(zhàn)略。

（4）有利于將整體戰(zhàn)略目標逐步轉化為各級績效指標和行動方案，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃變得更加可行，操作更加有效。

（5）強調目標管理，擴大員工的參與意識，有利于各級員工對目標的理解，提高企業(yè)激勵作用。

（6）可以提供少數(shù)而又關鍵的相關決策指標，減少企業(yè)信息負擔成本。

4.平衡計分卡在我國戰(zhàn)略管理中的應用案例

青島啤酒自2000年開始大規(guī)模擴張，2001年產能已至400多萬，但是利潤卻在不斷下降?？偛繉τ趽碛凶约邯毩?zhàn)略目標的各個品類，在資源和管理上無法有效地調度與協(xié)調，公司戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略存在差異，管理接近失控。為了解決這一問題，青島啤酒引入平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理。在青啤使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具后，連續(xù)5年銷量很高，并獲得“2007中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎”。

正是由于青島啤酒審時度勢，及時引入平衡計分卡，準確制定和修改戰(zhàn)略目標，才得以集中力量開展企業(yè)業(yè)務，使企業(yè)得以在激烈的競爭中站穩(wěn)腳步。

青島啤酒運用平衡計分卡過程如下：

（1）公司領導層高度重視戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建設。集團總裁將平衡計分卡列為集團級10項重點工作之一，從總公司高層到各單位的經理全過程參與平衡計分卡的制定、戰(zhàn)略地圖甚至單項計劃的制定。堅定平衡計分卡作為公司從“擴張”到“整合”的戰(zhàn)略整合期執(zhí)行工具的決策不動搖，并以此進行組織實施。

（2）建立平衡計分卡目標。集團用平衡計分卡工具對戰(zhàn)略進行全面檢討，并首先制定企業(yè)層面的戰(zhàn)略和計分卡，并以此將戰(zhàn)略進行分解，建立了各部門以及各個員工的平衡計分卡，使員工績效目標和公司戰(zhàn)略目標保持一致。

（3）成立專項工作小組。為實施平衡計分卡項目，青島啤酒內部專門成立了一個小組，以集團戰(zhàn)略目標為主，清晰地畫出了四個維度的戰(zhàn)略地圖，進行各個部門目標的分解，使每個部門、每個成員都明確公司的整體目標，同時建立了雙循環(huán)的控制系統(tǒng)，按時回顧、發(fā)現(xiàn)不足、提出方案，讓戰(zhàn)略成為一種持續(xù)的管理目標。

（4）重整內部業(yè)務流程。青島啤酒總部根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標，結合公司自身情況，按照平衡計分卡的思路，重新調整制定了內部業(yè)務的主要衡量指標。

財務方面：增加目標市場的收入、提高區(qū)域性主導品牌的收入、提高資本利用率、強化成本競爭。

客戶方面：提高目標市場的市場占有率、樹立品牌形象、改進營銷策略、提高客戶滿意度、培育雙贏的經銷關系、提升品牌差異化形象。

內部經營方面：開拓基地市場、優(yōu)化品牌結構、提高生產經營效率、應用新技術、采用戰(zhàn)略性采購。

學習與成長方面：提升核心人才勝任能力、延伸ERP實施、建立面向市場的企業(yè)文化、實施變革管理。

（5）人才選拔采取競爭上崗，不僅注重員工的業(yè)績貢獻，還考慮創(chuàng)新意識與能力。把平衡計分卡的結果與績效考核結合一起，對于每一個員工的表現(xiàn)，平衡計分卡占70%，并把員工的素質結合起來，最終決定員工的獎金，建立員工的內部流程培訓等。

平衡計分卡作為一種全新的平衡績效體系，可以幫助企業(yè)建立以戰(zhàn)略為導向的評價體系，提高企業(yè)管理水平，節(jié)約企業(yè)管理成本，有利于彌補中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在的不足，提高效率。

[1]劉成.我國企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題及對策[J].新疆財經，2008(04).

[2]楊惠蓉.平衡計分卡是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略有效的績效管理工具[J].社科縱橫，2011(10).