商學(xué)院

　　哈佛商學(xué)院
　　優(yōu)秀CEO愛和同事共處
　　文/Michael Blanding
　　
　　似乎極少有人關(guān)注CEO每天都在干什么?；蛘哒f，沒人知道CEO究竟應(yīng)該干什么。就像很多時(shí)候，很難定義一名好的經(jīng)理人應(yīng)該具備哪些素質(zhì)一樣。然而，CEO分配時(shí)間的方式會(huì)影響公司的成敗這一點(diǎn)不言自明。因此，有必要幫助CEO們學(xué)會(huì)更有效地運(yùn)用時(shí)間，提供給董事會(huì)一種新的工具來評(píng)估CEO的效力。
　　哈佛商學(xué)院教授Raffaella Sadun及其同事對(duì)近100名意大利高級(jí)管理人員的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，平均而言，CEO一天中85%的時(shí)間用于和其他人一起工作，包括會(huì)議、電話、出席公共場(chǎng)合；僅有15%的時(shí)間用于單獨(dú)工作。在與他人一起工作的時(shí)間中，42%的時(shí)間用于與公司內(nèi)部人員（員工或者董事）共事；25%的時(shí)間里，CEO與內(nèi)外部人員一起工作；而單獨(dú)與外部人士相處的時(shí)間則占16%。
　　研究揭示了一些規(guī)律：CEO在工作上花的時(shí)間越多，公司產(chǎn)量就越多；CEO花在公司內(nèi)部人員身上的時(shí)間與生產(chǎn)率的提高密切相關(guān)，而CEO用在公司外部人士身上的時(shí)間與公司業(yè)績沒有可以測(cè)度的關(guān)聯(lián)。此外，企業(yè)的公司治理越好，CEO們花在公司內(nèi)部人士身上的時(shí)間越多，同時(shí)，投入在外部人士身上的時(shí)間越少，公司的產(chǎn)量也會(huì)越多。
　　因此，雖然不排除一些行業(yè)中CEO確實(shí)需要多與外部人士接觸，但大多數(shù)情況下，考慮到CEO的時(shí)間有限，他們應(yīng)該更多地與同事一起工作。
　　
　　歐洲工商管理學(xué)院
　　壓力測(cè)試公司戰(zhàn)略
　　文/Grace Segran
　　
　　通往成功的道路上滿布戰(zhàn)略失誤后遺留的殘骸。歐洲工商管理學(xué)院教授Michael Jarrett和Quy Huy經(jīng)過15年的研究指出，超過60%的戰(zhàn)略在執(zhí)行中失??；大多數(shù)看起來挺不錯(cuò)的構(gòu)想與戰(zhàn)略，一旦由管理層和全體員工實(shí)際執(zhí)行，往往會(huì)迷失本來面目，并最終失敗。
　　為此，兩位教授設(shè)計(jì)出了一種便于應(yīng)用的“六步”企業(yè)戰(zhàn)略壓力測(cè)試方案，來幫助公司更加系統(tǒng)、深入且全面地思考戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵問題，洞察為什么在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中會(huì)出現(xiàn)重大的、難以知悉的問題，了解要讓整個(gè)戰(zhàn)略起作用需要采取什么措施。
　　1.戰(zhàn)略是否可行？高管們首先應(yīng)該思考的是戰(zhàn)略是否真的十分優(yōu)秀：在字面上是否合理，能否創(chuàng)造出價(jià)值，是否擁有合適的客戶基礎(chǔ)？通過借鑒各種戰(zhàn)略模型，壓力測(cè)試第一步旨在幫助公司弄清自身的戰(zhàn)略定位，評(píng)估這種戰(zhàn)略定位的商業(yè)價(jià)值。
　　2.是否準(zhǔn)備了全面的執(zhí)行計(jì)劃？人們總認(rèn)為如果投入很多心思，知道了應(yīng)該做什么，那執(zhí)行起來相對(duì)就很簡(jiǎn)單。然而事實(shí)并非如此。制定策略通常只占一項(xiàng)任務(wù)或者工作的5%，剩下的95%在于執(zhí)行——而執(zhí)行環(huán)節(jié)恰是大多數(shù)戰(zhàn)略失敗之所在。因此，第二步壓力測(cè)試提供了一系列指標(biāo)幫助有關(guān)高管進(jìn)行全面思考，制定出翔實(shí)的實(shí)施方案。
　　3.落實(shí)計(jì)劃會(huì)遇到哪些隱藏的障礙？正確的戰(zhàn)略，翔實(shí)的實(shí)施方案，看似完美，可一旦付諸行動(dòng)，又會(huì)出錯(cuò)。都是哪些因素在搗鬼呢？兩位教授認(rèn)為，諸如文化障礙、公司內(nèi)部的集團(tuán)斗爭(zhēng)等都會(huì)成為戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程中的陷阱。
　　4.如何克服障礙？教授們?cè)O(shè)計(jì)了若干工具用以克服障礙，例如，如何長期調(diào)動(dòng)員工們的情感能量？兩位教授建議讓員工保持對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度的關(guān)注，提出如“你準(zhǔn)備什么時(shí)候干這些事情？是否進(jìn)展得太快了？這樣做順序?qū)?？”這樣的問題——要讓戰(zhàn)略起作用，正確的行動(dòng)次序、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間與合理的速度都必不可少。
　　5.是否具備關(guān)鍵的技能？生活在一個(gè)充斥著社會(huì)媒體的世界容易讓人產(chǎn)生自己知道所有事情的錯(cuò)覺，而高管們也不例外，他們總認(rèn)為自己知道要干什么。但問題不在于“知道”，而在于如何將抽象的知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。研究表明，60%的管理人員不知道該如何落實(shí)變革（戰(zhàn)略），他們不具備相關(guān)的核心技能。
　　6.公司是學(xué)習(xí)型組織嗎？如果公司具備落實(shí)戰(zhàn)略的核心技能，那么接下來需要關(guān)注的就是：通過復(fù)制和使用有關(guān)核心技能，整個(gè)組織能否習(xí)得并最終參與到戰(zhàn)略的共同執(zhí)行中？
　　當(dāng)然，在不同的國家和文化背景下，上述壓力測(cè)試有必要進(jìn)行微調(diào)。
　　
　　倫敦商學(xué)院
　　非財(cái)務(wù)報(bào)告的力量
　　文/ Ioannis Ioannou和George Serafeim
　　
　　在全球的很多國家，由于政府的立法規(guī)定，關(guān)于環(huán)境、社會(huì)或者治理活動(dòng)的非財(cái)務(wù)報(bào)告開始接連出現(xiàn)。問題是，這些可持續(xù)發(fā)展報(bào)告是否真的改變了公司的行為，改變了公司與股東，乃至更廣闊的社會(huì)聯(lián)系呢？
　　對(duì)全球58個(gè)國家的研究發(fā)現(xiàn)，可持續(xù)發(fā)展報(bào)告確有其用，能夠?yàn)楣灸酥琳麄€(gè)國家?guī)碇T多好處，主要包括：
　　商業(yè)領(lǐng)袖更具社會(huì)責(zé)任意識(shí)。歐洲企業(yè)社會(huì)責(zé)任協(xié)會(huì)（CSR Europe）注意到，如今，越來越多的企業(yè)領(lǐng)袖開始關(guān)注這一重要課題，特別是那些發(fā)布可持續(xù)發(fā)展報(bào)告的公司。
　　公司已開始將可持續(xù)發(fā)展提升為優(yōu)先目標(biāo)。法國的Air Liquide在今年4月宣布將通過三種方式致力于可持續(xù)發(fā)展，即限制二氧化碳排放量，促進(jìn)人力資源多樣性，并將可持續(xù)發(fā)展置于R&D的核心。
　　公司在員工身上投入更多，也更關(guān)注他們。科威特的Agility曾是一家小倉儲(chǔ)公司，而如今已經(jīng)是排名前十的物流企業(yè)，其于去年3月公布了第一份企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，在19個(gè)要點(diǎn)中有5個(gè)針對(duì)員工。
　　董事會(huì)提供更為有效的管理監(jiān)督。金融危機(jī)的教訓(xùn)之一就是：基于自律的公司治理不再那么有效了。由于沒有針對(duì)董事會(huì)管理的有效質(zhì)疑，董事們?cè)诼男斜O(jiān)督職能時(shí)出現(xiàn)了失職。如今，董事會(huì)，特別是那些致力于披露非財(cái)務(wù)執(zhí)行報(bào)告的公司董事會(huì)，似乎更重視自身的監(jiān)督職能。
　　公司的經(jīng)營越來越多地考慮道德標(biāo)準(zhǔn)。近期的愛德曼調(diào)查顯示，在被訪的5000名公眾中，近2/3表示“透明、誠實(shí)的商業(yè)行為”對(duì)公司聲譽(yù)而言是最重要的因素。公司已無法避免道德倫理的挑戰(zhàn)。
　　舞弊事件，特別是行賄和貪污減少。無縫、透明的企業(yè)不需要行賄也能生存。而且，即便行賄能幫助公司更為便捷地完成業(yè)務(wù)，但從長期來看，透明的財(cái)務(wù)和實(shí)踐才更有效率。
　　另外，在立法要求公布可持續(xù)發(fā)展報(bào)告的國家以及公司堅(jiān)持主動(dòng)披露非財(cái)務(wù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的國家，社會(huì)大眾對(duì)經(jīng)理人評(píng)價(jià)更高。
　　不過，雖然非財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)告很重要，但僅報(bào)告本身是不夠的，國家的執(zhí)法機(jī)制也起到了關(guān)鍵的作用。一國的法律機(jī)制越有力，商業(yè)領(lǐng)袖們的社會(huì)責(zé)任感越強(qiáng)，企業(yè)目標(biāo)中的可持續(xù)發(fā)展成分越多，對(duì)員工培訓(xùn)的投入也愈多。
　　
　　美國董事學(xué)會(huì)
　　共識(shí)比權(quán)威更有效
　　文/Richard S. Levick
　　
　　Ed Kangas從一場(chǎng)球賽中學(xué)到了最寶貴的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。一群6歲的小孩在追逐著足球，一位父親一聲不吭地將球門從車后備箱移到了場(chǎng)地的遠(yuǎn)端。其中一個(gè)孩子發(fā)現(xiàn)了，喊道：“看！”于是孩子們都望了過去，隨即，這群孩子跑向了新設(shè)的球門。這件小小的事情令Kangas體悟到，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，謹(jǐn)記權(quán)威與共識(shí)的區(qū)別十分重要。
　　當(dāng)一群人的目標(biāo)達(dá)成了一致，幾乎再?zèng)]有什么可以阻礙他們采取一致行動(dòng)，朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)了。上述文中的那位父親完全可以用“權(quán)威”的方式讓孩子們換一個(gè)場(chǎng)地玩耍，但他并沒有那么做，而只是將球門換了地方。這一行為使孩子們產(chǎn)生了共識(shí)，并且仿佛那是他們自己的意志一般一起跑向了球門所在的場(chǎng)地。
　　近些年來，作為炙手可熱的明星公司董事，在Tenet保健、聯(lián)合技術(shù)等多家公司中擔(dān)任董事的Kangas將這一目標(biāo)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了廣泛應(yīng)用，并證明了其有效性。他認(rèn)為，比起自上而下的權(quán)威，自下而上傳遞的力量才真正有效。領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力實(shí)質(zhì)上由其領(lǐng)導(dǎo)的人們賦予；雖然CEO的權(quán)威來自董事會(huì)的任免，但是，他真正的權(quán)力來自于影響公司成員的能力以及公司成員對(duì)他的信任與尊敬。如果CEO不是以權(quán)威而是以自己真正的影響力來管理公司，收效更佳。同時(shí)，花時(shí)間圍繞某個(gè)目標(biāo)建立共識(shí)是十分重要的。也許這往往意味著要耗費(fèi)更多時(shí)間進(jìn)行決策，卻可以大量縮減執(zhí)行的時(shí)間。
　　若要在權(quán)威和影響力之間選擇其一，影響力總是更優(yōu)的選項(xiàng)。擁有權(quán)威，下屬會(huì)乖乖地按照你的吩咐辦事；而如果擁有基于尊敬、信任、能力與忠誠的影響力，就可以構(gòu)筑起情感與心智上的共識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)任何目標(biāo)。